大型企業(yè)集團資金內(nèi)控管理策略分析

[ 作者簡介 ]

倫學熙，男，山東壽光人，武漢三工光電設備制造有限公司，副總經(jīng)理，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。

[ 摘要 ]

資金作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的先決條件，往往在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中占據(jù)著重要地位，但目前不少上市的大型企業(yè)集團在內(nèi)部資金管控方面尚有不足。文章對大型企業(yè)集團進行資金內(nèi)控管理的必要性、存在的問題進行了分析討論，并提出了具備一定可行性的策略，以期幫助企業(yè)集團合理有效管控資金。

[ 關鍵詞 ]

大型企業(yè)集團；資金；內(nèi)控；策略

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.045

無論是資金的正常流動還是合理儲備都是大型企業(yè)集團在市場競爭中角力的前提條件，企業(yè)在日常運營管理中，可以適當?shù)貙㈥P注度向資金內(nèi)控方向上傾斜，不斷推動資金管理優(yōu)化，降低未來企業(yè)財務風險滋生的可能性。探究大型企業(yè)集團資金的內(nèi)控管理策略，促進資金良性循環(huán)以推動企業(yè)長效發(fā)展是有必要的。

1 ? ?大型企業(yè)集團資金內(nèi)控的必要性

現(xiàn)階段，科學信息技術的突飛猛進，為我國各領域的發(fā)展帶來了機遇，同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)。對于企業(yè)來說，一些不適應信息化時代發(fā)展的管理模式已經(jīng)瀕臨淘汰，并且亟待以新的手段搞活企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)。對于市場中具有較強經(jīng)濟實力的大型企業(yè)集團來說，資金管理模式的變革既是時代發(fā)展的必然要求，又是市場競爭日益激烈的而產(chǎn)生的必然結果。第一，在信息時代下，企業(yè)的資金管理需要從原有的核算法向數(shù)字化、信息化管理模式過渡，以傳統(tǒng)的人工審查交由大數(shù)據(jù)庫進行計算，利用科學技術手段可以有效避免因工作人員的主觀失誤而造成的資金信息核算失真。第二，舊有的資金管理對象單一化明顯，就企業(yè)整體的資金管理而言具有一定的局限性[1]。因此，在企業(yè)內(nèi)部的資金進行合理化的內(nèi)部控制，由單一化向多元化發(fā)散，從之前只有財務部門負責資金管理的形式開始向企業(yè)集團內(nèi)部的其他部門輻射，進一步優(yōu)化資金管理，使企業(yè)的資金信息更加具有準確性與可靠性。第三，對企業(yè)集團的資金進行內(nèi)部控制，能夠?qū)崿F(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理和資金監(jiān)管的強化，不僅為應對財務風險提供了可靠保障，而且有利于企業(yè)提升實力和市場競爭力，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

2 ? ?大型企業(yè)集團資金管理方面存在的問題

2.1 ?多頭開戶亂象

大型企業(yè)集團本身就具有規(guī)模大、資產(chǎn)體量豐富、地域分布廣泛等標志性特點，這就意味著企業(yè)格局呈現(xiàn)著以集團總部為中心、多個子公司環(huán)并的狀態(tài)。子公司雖然是企業(yè)集團的資本在其他地域或領域的進一步開拓，但是子公司數(shù)量過多、資本分散的現(xiàn)象也成為企業(yè)需要重視的新問題。子公司既是企業(yè)集團下屬的企業(yè)，又具有著一定的獨立性，各個子公司根據(jù)實際情況實行差異化管理。在管理主體多、鏈條長、層級多的管理模式下，子公司常出現(xiàn)多戶開頭的現(xiàn)象，導致資金分流嚴重，且形成體外循環(huán)，分散化的資金管理不僅降低了資金利用率還增加了企業(yè)集團總部監(jiān)控資金流動的難度。

2.2 ?資金管理監(jiān)督機制尚不健全

大型企業(yè)集團擁有較為雄厚的資本，能夠認識到資金在企業(yè)生存與發(fā)展中的重要性，但是在實際的資金管理中有部分企業(yè)還存在著有待完善的管理漏洞，例如資金管理監(jiān)督機制尚未建立完全?，F(xiàn)階段，不少企業(yè)依舊沿用著傳統(tǒng)的財務管理方式，堅持著以會計核算為代表的事后監(jiān)督手段對企業(yè)的資金運作進行監(jiān)督管理[2]。這種以事后監(jiān)督為主，缺乏事前和事中監(jiān)督的機制在審計監(jiān)管效用的發(fā)揮上具有很大的滯后性和局限性。另外，部分企業(yè)在員工開支及借款方面缺少應有的監(jiān)管，相關部門賬目記錄不清，存在嚴重的資金亂象，如果在資金流水臺賬上的記錄不完善，就很有可能造成員工的實際開支借款大于賬目記錄，進而導致企業(yè)的資金存在流失的現(xiàn)象。

2.3 ?缺乏資金風險評估

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，市場中存在的風險性因素愈來愈多，尤其是資金流動性和資產(chǎn)體量規(guī)模較大的大型企業(yè)集團更應該，提高對風險管控的關注程度，善于利用風險評估能夠幫助企業(yè)規(guī)避風險或削弱風險帶來的危害。當下，仍然有不少企業(yè)輕視資金管理，不重視資金流動環(huán)節(jié)中的風險評估和管控，缺少相應的風險防范措施，極易導致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中誘發(fā)財務風險或稅務風險，對企業(yè)的資產(chǎn)管理造成嚴重的威脅。

2.4 ?資金預算管理執(zhí)行力不強

大型企業(yè)集團針對生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及到月度、年度等財政支出方面的事項都需要財務部門進行預算，以保證資金流在相應的額度范圍，在企業(yè)的管控視野之內(nèi)，能夠有效避免因為資金支出的無計劃性，而造成某一項目的資金無限制投入或投入數(shù)額較大，超出了項目的預期收入，損害企業(yè)的經(jīng)濟效益。但在企業(yè)的實際預算管理過程中，常會因為財務部門與其他部門在預算申報方面缺乏溝通、對項目的預算內(nèi)容覆蓋不全面等問題的限制，造成預算管理的執(zhí)行力缺乏剛性，頻頻出現(xiàn)項目的實際使用資金超出預算資金范圍的現(xiàn)象，大概率會導致企業(yè)根據(jù)預算金額預留的資金不夠項目的實際使用，導致項目籌備和開展出現(xiàn)暫時性的資金缺口。資金預算管理沒有在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮效用，在很大程度上會對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成消極影響。

3 ? ?大型企業(yè)集團在資金內(nèi)控方面的可行性策略

3.1 ?提高企業(yè)的信息化和智能化水平

隨著科學技術的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)＋”逐漸成為了大多數(shù)企業(yè)順應時代發(fā)展潮流的重要參與方式。大型企業(yè)集團可以將“互聯(lián)網(wǎng)+”技術內(nèi)化到企業(yè)的資金管理中，打造和強化企業(yè)的信息化建設，拓寬信息交流渠道，打破部門之間信息溝通的時間和空間限制，推動財務部門與其他部門之間的交流溝通。這不僅有助于提升財務部門獲取資金信息的效率，而且有助于財務部門了解其他業(yè)務部門的實際狀況，在預算制定方面擁有了更多可參考的實際信息。另外，企業(yè)要對原有的信息技術進行升級，改善以往智能化水平不高的局面，建設資金管理預警系統(tǒng)，以自動化、智能化的方式，及時向財務部門提示資金取用金額數(shù)目過大、資金流向異常和貸款償還欠缺等內(nèi)容，有效解決了人工審查效率低、信息漏報和數(shù)據(jù)準確性得不到保障的多種類問題。

3.2 ?建立資金管理的結算中心

大型企業(yè)集團在資金管理方面可以通過設置結算中心的方式來解決目前子公司多戶開頭的現(xiàn)象。企業(yè)總部開設專門的賬戶用來集中下放到子公司的資金，由企業(yè)總部進行統(tǒng)一管理，針對有資金需要的子公司，在申報之后可以對其調(diào)撥款項。結算中心的資金管理模式實現(xiàn)了企業(yè)集團對各個子公司的資金流向監(jiān)控，不僅避免了資金的亂用、誤用和過度使用，而且能夠幫助企業(yè)擴大資金規(guī)模優(yōu)勢，保障企業(yè)在市場競爭中占據(jù)更加有利的位置。結算中心打破了多頭開戶的局面，將分散閑置的資金統(tǒng)籌管理，便于對項目余缺進行調(diào)劑，提高資金的使用效率。

3.3 ?建立健全監(jiān)督機制

3.3.1 ?監(jiān)督與考核機制

大型企業(yè)集團作為一個龐大的經(jīng)濟體，必須要在其管理制度體系下構建一套與之相適應的監(jiān)督與考核機制。監(jiān)督上，可以通過建立以中上層領導人員為主體的監(jiān)督約束制度，避免因領導層的錯誤決策或者逆向選擇而導致企業(yè)的資金被不合理運用；考核上，企業(yè)應該建立以季度和年度為考核周期的考核機制。通過對企業(yè)進行定期的經(jīng)營考核，可以直觀的了解企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標與總體戰(zhàn)略規(guī)劃方向保持一致。根據(jù)考核的信息，企業(yè)能夠及時對財務管理進行調(diào)整，對資金的調(diào)度進行合理分配。

3.3.2 ?完善內(nèi)部審計制度

大型企業(yè)集團的監(jiān)督除了在運用內(nèi)部審計中的財務報表等形式的事后審計外，還應該對內(nèi)部審計的事前和事中審計進行擴充和應用，對企業(yè)的審計制度進行完善，避免企業(yè)在資金投入方面出現(xiàn)較大風險。例如，企業(yè)可以對預算的完成情況、管理規(guī)章制度的履行情況以及管理報告的可靠性等內(nèi)容進行事前和事中審計，實現(xiàn)對企業(yè)資金的流動進行全方位的管控，確保資金使用的科學性與合理性，避免因資金使用不當或盲目使用為企業(yè)增加財務風險，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.3.3 ?資金管理信息化

伴隨著信息技術的進步和發(fā)展，大型企業(yè)集團可以充分利用科學信息技術的互通性，以計算機為載體，將企業(yè)的財務管理與業(yè)務辦理相結合，使財務與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等流程進行對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。在資金管理信息化的作用下，可以保證企業(yè)在5G數(shù)據(jù)傳輸下又快又穩(wěn)的獲得生產(chǎn)經(jīng)營活動各項財務實時數(shù)據(jù)和具體的資金流出動向，大大提高了財務信息傳遞的速度和質(zhì)量，對企業(yè)進行正確的決策奠定了基礎。不僅如此，在資金的管理上也可以引進ERP信息技術來為資金管理效率增速。利用該系統(tǒng)可以建立存儲大量數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫，管理人員可以通過關鍵詞檢索的方式來獲取相關資金信息，與傳統(tǒng)的資金賬目檔案相比具有較為明顯的速度優(yōu)勢。

3.3 ?強化資金內(nèi)控的風險評估

大型企業(yè)集團在對資金管理進行內(nèi)控時，要注重風險評估在資金內(nèi)控環(huán)節(jié)中的重要作用，建立健全資金風險評估機制，保障企業(yè)資金的規(guī)范使用。首先，評估風險等級。大型企業(yè)集團可以根據(jù)自身實際發(fā)展情況來搭建與自我發(fā)展相適應的資金風險等級評估機制，如低級、中級和高級三個風險程度，針對某一指定投資項目，財務部門要對項目信息進行投資風險評估，幫助企業(yè)確認風險等級，為企業(yè)領導層的決策制定提供參考。其次，企業(yè)應定期進行資金管理的突擊檢查工作，檢查各個子公司內(nèi)部項目的資金管理詳情，出具相應的項目檢查報告，并對風險專項進行必要的評估，預判風險等級，為企業(yè)開展控制措施提供完備的數(shù)據(jù)信息。最后，大型企業(yè)集團可以充分利用地區(qū)分布廣泛、所屬行業(yè)種類繁多的特性，以協(xié)同合作的方式從業(yè)務渠道角度來探索規(guī)避或減弱資金風險的有效措施，推動資金的合理配置。

3.4 ?強化資金的預算管理

第一， 對大型企業(yè)集團中的資金預算管理進行強化，首先要強化的是預算審批流程的優(yōu)化，嚴格把控預算審批，確保企業(yè)對資金使用的規(guī)范化與合理化，防止出現(xiàn)實際資金使用額度超出預算范圍，導致預算執(zhí)行沒有落到實處，進而造成企業(yè)的資金支出增加，影響企業(yè)的實際經(jīng)濟效益。第二，企業(yè)內(nèi)部應該構建起涵蓋企業(yè)所有部門的資金預算管理體系，企業(yè)管理層人員牽頭，先帶領審查小組對各個擬定資金使用的部門情況進行核查，然后倡導和鼓勵申報資金的人員或部門參與資金預算管控中來，提高參與人員的主動性，確保財務部門和領導層獲取的預算資金數(shù)據(jù)信息來源和數(shù)目的準確性。第三，企業(yè)財務部門在預算的編制上要堅持公平、公正、公開的標志性原則[3]。確保經(jīng)由財務預算編制而成的資金調(diào)撥符合部門正常工作需要的開支金額，不僅能夠保障企業(yè)的資金支出有理有據(jù)，更具規(guī)范化，而且保證了財務人員在“三公”原則的監(jiān)督下，實現(xiàn)預算編制的科學化與合理化。不僅如此，資金申報部門在獲得審批款項之后，由于資金額度的范圍限制，部門只有按照原定預算編制進行預算分配，有效促進了資金在各部門之內(nèi)的合理使用，避免了資金閑置和資金亂用等降低資金利用率的現(xiàn)象。第四，將預算執(zhí)行力與資金使用部門人員的薪酬績效制度掛鉤，如果某部門的資金使用量超出了預算額定范圍，企業(yè)領導層可以在年底根據(jù)相關財務信息對該部門人員給予一定程度的教育指正和懲罰；而對于預算執(zhí)行較好的部門，領導層可以對該部門成員進行表揚和一定的精神及物質(zhì)獎勵，進一步提升預算管理的剛性力度，促進相關資金使用部門在下一年度注重資金分配的合理化使用。

3.5 ?注重資金內(nèi)控管理意識的構建

第一， 對于大型企業(yè)集團來說，資金內(nèi)控管理理念需要從上至下貫徹落實，這需要企業(yè)領導層在意識層面先要樹立起資金內(nèi)控理念，發(fā)揮領導的先鋒帶頭模范作用，通過部門領導會議或全體部門職工大會的方式將資金管控理念逐層下達或直接下達，為資金管控理念的貫徹落實做好群體的意識鋪墊。第二，企業(yè)領導層應該將資金管控理念與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行有機結合，在各個環(huán)節(jié)的進行中實時監(jiān)控資金運轉(zhuǎn)狀態(tài)，對于企業(yè)及時控制、調(diào)整資金使用、把握市場變動、抓住機遇和應對挑戰(zhàn)等方面具有一定的指導性作用。第三，大型企業(yè)集團的關注重點可以向現(xiàn)金流量方面加以傾斜，統(tǒng)籌整合企業(yè)的現(xiàn)金流量具體概況，結合具體的時間段，制定與之相契合的現(xiàn)金流量規(guī)劃建議，保障企業(yè)集團內(nèi)部的資金時刻處于充足狀態(tài)。

綜上所述，對于大型企業(yè)集團來說，資金是企業(yè)能否生存和發(fā)展的基礎性條件，雖然上市企業(yè)已經(jīng)十分重視資金的管理，但是在資金的內(nèi)控方面依舊存在著些許缺陷。大型企業(yè)集團必須從多角度采取對資金的內(nèi)部控制措施，提升企業(yè)的資金利用效率、規(guī)避財務風險，從而進一步提升大型企業(yè)集團的經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力。

參考文獻

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