全面質(zhì)量管理對企業(yè)的益處

范 鋒，梁 棟，蘇 志

（渤海裝備南京巨龍鋼管有限公司，江蘇南京 210061）

0 引言

2018 年初，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)質(zhì)量認(rèn)證體系建設(shè)促進(jìn)全面質(zhì)量管理的意見》（以下簡稱《意見》），部署推進(jìn)質(zhì)量認(rèn)證體系建設(shè)，強(qiáng)化全面質(zhì)量管理，推動我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展?！兑庖姟芬螅瑥V大企業(yè)和全社會加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，全面提高產(chǎn)品、工程和服務(wù)質(zhì)量，顯著增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)質(zhì)量優(yōu)勢，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入質(zhì)量時代。在目前世界經(jīng)濟(jì)一體化背景下，以質(zhì)量取勝已經(jīng)成為所有企業(yè)生存發(fā)展、增強(qiáng)綜合實力及市場競爭力的必然要求，全面質(zhì)量管理日益受到廣大企業(yè)的重視。目前世界貿(mào)易競爭日益激烈，每個企業(yè)都深刻地感受到提高產(chǎn)品質(zhì)量的緊迫感和危機(jī)感，產(chǎn)品質(zhì)量的競爭已經(jīng)成為貿(mào)易競爭的重要因素。因此，全面質(zhì)量管理不僅是一種管理工具，已經(jīng)上升為一種科學(xué)的管理哲學(xué)。

全面質(zhì)量管理的重點是以質(zhì)量為中心，建立在公司全體員工參與的基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得業(yè)主滿意及極大程度的認(rèn)可，最終維護(hù)公司效益及社會的認(rèn)可和滿意。全面質(zhì)量管理堅持不斷地改進(jìn)，要求全員參與、全過程質(zhì)量控制，并在過程中善于使用PDCA（Plan，Do，Check，Action，策劃—實施—檢查—處置）循環(huán)法，最終實現(xiàn)過程質(zhì)量提升、產(chǎn)品質(zhì)量提升、服務(wù)質(zhì)量提升的全方位提升。

1 全面質(zhì)量管理的定義及關(guān)鍵點

1.1 定義

全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）是指一個組織以質(zhì)量為中心達(dá)到最終的質(zhì)量目標(biāo)，以公司全體員工參與為基礎(chǔ)，把公司的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和培訓(xùn)教育相結(jié)合起來，成立起產(chǎn)品的全過程質(zhì)量保證體系，目的在于通過業(yè)主滿意和公司的所有成員及社會滿意而達(dá)到長期成功的管理理念?？傮w上其基本特點是，從過去的最終檢驗為主轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以預(yù)防和改進(jìn)為主體，從管結(jié)果變?yōu)楣苓^程，把影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要矛盾給挖掘出來，再通過現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)及先進(jìn)的科學(xué)管理的理念、過程方法，動員全員參與，使生產(chǎn)的全過程得到控制。

1.2 關(guān)鍵點

日本池澤辰夫教授曾尖銳地指出：“領(lǐng)導(dǎo)人如果只做口頭號召，自己不帶頭，TQM 活動是搞不起來的。這樣的人不配當(dāng)TOP（首腦），只能是STOP（障礙）”。還有，質(zhì)量管理七項原則中位居第二位的原則就是“領(lǐng)導(dǎo)作用”，足以看出領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量活動中的重要作用。一個企業(yè)質(zhì)量管理水平的高低，可以從側(cè)面反映高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量工作的重視程度、參與度、認(rèn)可度等。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)全面質(zhì)量管理中，應(yīng)做到親自掛帥、身體力行，樹立“大質(zhì)量”觀，注重培育質(zhì)量文化，實施“用戶滿意”“企業(yè)名牌戰(zhàn)略”，突出“科技管理創(chuàng)新”“質(zhì)量過程管理”等。

2 實施全面質(zhì)量管理的益處及方法

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的“壓艙石”，實施全面質(zhì)量管理是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。很多企業(yè)在口頭上非常重視“質(zhì)量是生命”，但是在實際工作中又發(fā)生“偏軌”或“脫軌”現(xiàn)象。例如，當(dāng)質(zhì)量與生產(chǎn)發(fā)生沖突的時候，多數(shù)情況下是生產(chǎn)獲勝；當(dāng)質(zhì)量培訓(xùn)與安全培訓(xùn)沖突的時候，多數(shù)情況下是安全培訓(xùn)更重要；當(dāng)質(zhì)量監(jiān)督人員發(fā)現(xiàn)問題要拉下“安燈線”時，各位“大佬”均有話要說；當(dāng)質(zhì)量審核檢查出的問題要求舉一反三整改時，應(yīng)付、糊弄、差不多等心態(tài)均展露無疑。分析上述情況，歸根結(jié)底就是自上而下關(guān)于全面質(zhì)量管理意識、制度、培訓(xùn)等的缺失，沒有從根本上實施全面質(zhì)量管理的“三全”要求。如何在企業(yè)的質(zhì)量管理活動中貫徹并實施好全面質(zhì)量管理理念，具體措施如下。

2.1 提升員工全面質(zhì)量管理意識

產(chǎn)品質(zhì)量的提升，離不開每一名員工的工作質(zhì)量的匯集。只有具備良好的質(zhì)量意識，才能高質(zhì)量地完成本職崗位的工作，才能自覺地去保證企業(yè)所生產(chǎn)的交付顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的意志力。企業(yè)在日常的質(zhì)量活動中，要把質(zhì)量意識教育作為長期課題常抓不懈，并通過堅持原則的監(jiān)督、考核、正向激勵等手段，不斷提高員工對質(zhì)量工作的熱情，提升質(zhì)量意識。

2.2 確定切實可行的質(zhì)量目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)是指企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面所追求的最終產(chǎn)品質(zhì)量，通常依據(jù)公司質(zhì)量方針制定。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量、可實現(xiàn)的，一定要和企業(yè)的實際情況一致，不僅要量身定做，還必需有科學(xué)有據(jù)。公司的質(zhì)量目標(biāo)還要在組織的相關(guān)職能和層次上分解，具體應(yīng)分解到每部門及基層單位，由企業(yè)根據(jù)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能部門的需要進(jìn)行確定。但是公司的質(zhì)量目標(biāo)分解必須與該部門的質(zhì)量職責(zé)進(jìn)行考核掛鉤。例如，直縫埋弧焊鋼管的質(zhì)量目標(biāo)一般包括焊縫一次通過率、產(chǎn)品一次通過率和切除率。焊縫一次通過率是指焊縫未經(jīng)過任何處置，一次通過了所有的檢驗和試驗的鋼管根數(shù)與當(dāng)期交檢鋼管總根數(shù)的比率；產(chǎn)品一次通過率是指未經(jīng)過補(bǔ)焊、切除、修磨（對輕微缺陷如坡口毛刺的修磨除外）、任何返流程處理等，一次通過了各項檢驗和試驗的鋼管根數(shù)與當(dāng)期交檢鋼管總根數(shù)的比率；切除率是指切除鋼管（焊接原因切除、成品檢驗切除、焊接導(dǎo)致的理化復(fù)取樣）數(shù)與當(dāng)期交檢鋼管總根數(shù)的比率。以上3 個指標(biāo)是公司級的指標(biāo)，通過層層分解后最終轉(zhuǎn)化為基層崗位的控制指標(biāo)，如轉(zhuǎn)化為內(nèi)、外焊接崗位的工藝執(zhí)行率100%、量具使用正確率100%、質(zhì)量異常反饋率100%、持證上崗率100%等細(xì)化指標(biāo)，公司級的質(zhì)量指標(biāo)最終是通過每個過程的指標(biāo)實現(xiàn)來完成的。

2.3 善于應(yīng)用PDCA 循環(huán)

PDCA 循環(huán)是美國著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明首次提出的，其特點是：大環(huán)套小環(huán)，在公司的質(zhì)量管理中機(jī)關(guān)、車間、班組、員工都進(jìn)行PDCA 循環(huán)，找出平時暴露的問題以尋求改進(jìn)方法；階梯式上升，在每一循環(huán)結(jié)束后進(jìn)入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止（圖1）。

圖1 PDCA 循環(huán)

PDCA 循環(huán)在各大制管廠家廣泛應(yīng)用，尤其在QC 小組活動的過程中。下面以某鋼管廠螺旋管生產(chǎn)線“提高鋼管平頭切割一次合格率”為例進(jìn)行說明。

（1）P（策劃）階段。要確定將鋼管平頭切割一次合格率提高到多少。根據(jù)前期統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，平頭切管崗位的一次切合率為95.6%，末一次切合量占比4.4%，其中切割斷弧為其主要原因占比61.5%，假設(shè)本次問題解決程度為90%，則可使平頭崗位的鋼管一次切合率提升至：一次切合率+（末一次切合量占比×主要原因占比×問題解決程度）=95.6%+（4.4%×61.5%×90%）=98.0%。因此，目標(biāo)最終定為鋼管平頭切割一次合格率≥98%。

（2）D（實施）階段。首先要找到主要原因，然后再實施。經(jīng)過要因確認(rèn)環(huán)節(jié)，確定的要因為接地裝置不牢靠、切點處鋼管形變大、操作規(guī)程關(guān)于噴嘴、電極安裝檢查要求不明確等，并制定實施方案（表1）。

表1 要因分析表

（3）C（檢查）階段。統(tǒng)計實施后一段時間的平頭切管崗位一次切合率情況，通過效果檢查，小組活動后鋼管平頭切割一次合格率由95.6%提升至98.7%，實現(xiàn)了不低于98%的活動目標(biāo)（表2）。

表2 切合率統(tǒng)計表

（4）A（處置）階段。本次重點解決了鋼管平頭切割一次合格率低的問題，有效提高了平頭切割崗位作業(yè)效率，降低崗位生產(chǎn)材耗。但是關(guān)于切割錯牙的問題還沒有完善的解決思路，原因是導(dǎo)致切割錯牙的本質(zhì)問題是鋼管切割過程中的軸向竄動，影響因素有鋼管自轉(zhuǎn)旋轉(zhuǎn)輥調(diào)整不當(dāng)、管型偏差、鋼管水平高度偏差等，還有待進(jìn)一步解決，因此PDCA 循環(huán)需要前進(jìn)到更高的臺階。

以上案例是PDCA 循環(huán)的典型做法，解決了低級環(huán)，需要到更高的臺階上去執(zhí)行新的PDCA 循環(huán)，這樣隨著PDCA 循環(huán)的升級過程質(zhì)量也會升級，最終實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量升級。

2.4 提升風(fēng)險意識，做到預(yù)防為主

現(xiàn)代先進(jìn)的質(zhì)量管理理念引入了“風(fēng)險”一詞，ISO 9001—2015《質(zhì)量管理體系要求》第一次把基于風(fēng)險的思維引入標(biāo)準(zhǔn)中，要求企業(yè)在質(zhì)量管理的全過程中始終把風(fēng)險思維貫徹始終?；陲L(fēng)險的思維使企業(yè)能夠確定可能導(dǎo)致其過程和質(zhì)量管理體系偏離策劃結(jié)果的各種因素，采取預(yù)防控制，最大限度降低不良影響。

3 總結(jié)

企業(yè)往往成在經(jīng)營、敗在管理，公司的全面質(zhì)量管理更加強(qiáng)調(diào)的是動態(tài)質(zhì)量管理，始終不斷地尋求改進(jìn)方法，但既沒有固定不變的規(guī)范、更不會有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此在實施全面質(zhì)量管理的過程中無規(guī)定章可循，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)本企業(yè)的具體情況量體裁衣，制定出符合企業(yè)自身發(fā)展需要的質(zhì)量管理模式，在全面質(zhì)量管理的過程中始終具有風(fēng)險意識，堅持PDCA 循環(huán)的螺旋上升模式，不斷培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識，從而降低質(zhì)量問題，保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。