基于風險管理的石油企業(yè)內控體系建設探討

嚴彬濤

北京石油機械有限公司, 北京 102206

0 前言

自20世紀80年代以來,世界各國逐漸加強了對企業(yè)內部控制(以下簡稱內控)的重視,以期通過一系列的制度約束,強化企業(yè)的風險防范能力,防止出現(xiàn)舞弊行為導致企業(yè)資產流失。隨著市場經濟的飛速發(fā)展,在新形勢新要求下的今天,企業(yè)在生產經營過程中會面臨更多不確定的因素[1],而高風險、高回報收益的石油企業(yè)更是面臨諸多挑戰(zhàn)。因此,石油企業(yè)要實現(xiàn)高質量發(fā)展,就必須實施內控管理?；陲L險管理的內控體系建設是確保石油企業(yè)在經營過程中有效避免錯誤、減少錯誤、正確處理錯誤的重要手段[2],石油企業(yè)要在實行內控管理的同時,大力推進內控體系建設,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航[3-7]。

1 內控體系建設背景及現(xiàn)狀

1.1 內控體系建設背景

在當前及今后的一段時期,中國石油企業(yè)將處在一個風險大于機遇、機遇與風險并存的環(huán)境。首先,隨著貿易保護主義的抬頭,一些國家對部分中國企業(yè)的約束力度也將隨之增大。例如,美國國會2020年批準通過了《外國公司問責法案》,這一法案的誕生導致在美國上市的中國企業(yè)直接面臨更多的合規(guī)風險;其次,受全球新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延、生態(tài)環(huán)保嚴控以及石油價格波動的影響,中國石油企業(yè)也不可避免地面對著更多不可控的投資風險。這些都給中國石油企業(yè)敲響了加強風險管理的警鐘,也要求石油企業(yè)應充分重視風險管理,建立健全內控體系,不斷優(yōu)化內控管理,提高流程完整性,盡量降低發(fā)生風險事件的可能性,促進石油企業(yè)的高質量發(fā)展[8-12]。

1.2 內控體系建設現(xiàn)狀

中國企業(yè)的內控體系建設總體比較落后,直到2006年中國才成立企業(yè)內部控制指導委員會,開始內控體系的研究,2009年發(fā)布《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》[13]。隨著新形勢的發(fā)展和要求,部分石油企業(yè)陸續(xù)開始了內控體系的建設,如:中國石油天然氣集團公司啟動了內控體系建設中的流程架構設計研究[14]，揚子石化開展了內控體系與制度體系融合研究[15]，中國石油工程設計有限責任公司開展了石油長輸管道EPC承包商投標風險管理和總承包工程采購風險管理的研究[16-17]，中國石油蘇丹項目部結合海外石油業(yè)務內控體系需求建立了高效的信息溝通機制[18]等。部分石油企業(yè)已將內控管理作為企業(yè)管理的重要組成部分[19],但對標先進,石油企業(yè)總體還存在以下問題。

1)還未建立完善的內控環(huán)境。部分石油企業(yè)雖然認識到了內控的重要性并進行了探索,但在石油企業(yè)內部還未營造出認識內控、了解內控、充分使用內控的大環(huán)境,未能建立起相關的內控制度體系,有些石油企業(yè)未采取積極主動態(tài)度,使得內控工作在開展過程中困難重重[20]。

2)風險管理機制的有效性不強。企業(yè)的風險管理是指如何在企業(yè)所處的一個肯定有風險的環(huán)境里把風險可能造成的不良影響降至最低的管理過程。目前,石油企業(yè)建立的風險管理機制還不夠完善,經驗還不夠豐富,甚至部分石油企業(yè)還未建立風險的概念,又缺乏風險管理機制的頂層設計,風險管理制度的制定與落實脫節(jié)，存在“兩張皮”的現(xiàn)象。

3)還未建立完善的內控監(jiān)督檢查制度。由于中國石油企業(yè)內控管理起步較晚,所以很多石油企業(yè)尚未建立起完善的內控監(jiān)督檢查制度,部分石油企業(yè)在內控監(jiān)督檢查方面甚至僅保留一個崗位,難以充分發(fā)揮出監(jiān)督檢查的職能。此外,部分石油企業(yè)的內控工作僅停留于表單檢查等表面工作,盡管在內控工作開展過程中體現(xiàn)了一些控制要素,但不完整也不系統(tǒng),使得內控工作的開展較為片面,監(jiān)督檢查效果也被大大削弱[21-22]。

2 C公司內控體系建設實踐

2.1 C公司內控建設概況

C公司始建于20世紀70年代,是一家集油氣田地面工程勘察設計、技術研發(fā)、橇裝設計制造、工程咨詢、技術服務于一體的高新技術型石油企業(yè)。該企業(yè)面臨的主要風險包括應收賬款風險、對外貿易風險、供應鏈風險、合同違約風險等。在“強內控、防風險、促合規(guī)”的時代發(fā)展背景下,C公司高度重視風險管理與內控體系建設,多角度、多層次開展了以風險防控為核心要求的內控體系建設工作,落實頂層設計,成立了內控體系建設專項領導小組,負責對內部控制體系建設指明方向并指導、審議體系建設實施方案,明確各項任務的時間節(jié)點,監(jiān)督各相關部門建立、落實、完善內控制度及程序和管理措施。領導小組下設內控體系建設工作組,工作組由企管部門牽頭識別風險,擬訂內控基本制度、相關規(guī)范和控制措施,制定各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制程序,實時監(jiān)督、檢查、評價并考核各部門內控要求是否有效執(zhí)行,實現(xiàn)多級管控,分級監(jiān)督。

2012年,C公司在相關政策文件基礎上,參照美國反欺詐財務報告委員會全面風險管理框架,結合公司發(fā)展實際,突出重點業(yè)務流程,編制了C公司內部控制手冊,內容涵蓋了財務管理、采購管理、合同管理、資產管理及重大投資項目管理等相關業(yè)務領域的風險及控制措施,2017年初步建立了內控管理體系,實現(xiàn)了事前、事中、事后三個維度進行全面有效控制。在內控體系有效運行的四年時間中,C公司成立審計監(jiān)察部,并以年為運行周期,選取重點業(yè)務流程,采用跟單測試或隨機抽取財務憑證兩種方式,比對現(xiàn)有制度,測試內控手冊中的相關控制點是否有效執(zhí)行或存在偏差。工作組在完成測試任務后向公司董事會提供內部控制有效性測試報告,經審議后下發(fā)至相關部門根據(jù)報告進行整改,并同步修訂內控手冊,不斷完善內控環(huán)境及控制措施。

此外,C公司通過應用各類信息化內控系統(tǒng)為內控制度的有效實施提供便利,進一步提升企業(yè)競爭力：一是提升了管理效率,企業(yè)在嚴格實施內控的過程中勢必會降低企業(yè)業(yè)務流程運轉的效率,而內控信息化的建設有效減輕了這一影響,企業(yè)從原有的紙質審批單據(jù)到現(xiàn)在的線上工作流審批,從最初的“邁開腿”到現(xiàn)在的“動動手”,正是充分利用信息化手段的體現(xiàn)；二是提高了數(shù)據(jù)質量,作為數(shù)據(jù)分析的關鍵,嚴格有效的內控可以使各控制環(huán)節(jié)痕跡清晰、真實,同時易于檢索,更有利于有價值數(shù)據(jù)的挖掘和有效風險管理的實現(xiàn)。

2.2 C公司內控體系建設的做法、思考與建議

2.2.1 C公司內控體系建設的做法

2.2.1.1 完善法人治理體系

C公司成立了以黨委會、董事會、監(jiān)事會和經理層為核心的“三會一層”法人治理體系,實現(xiàn)了管理層相互制衡、互相監(jiān)督的工作機制,有效防止了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時,C公司在董事會下設立內控與風險管理委員會,為企業(yè)風險評估、內控體系建設提供更專業(yè)的指導。

2.2.1.2 建立項目管理系統(tǒng)

油氣田地面工程勘察設計是C公司的重要經營業(yè)務,隨著市場經濟的發(fā)展,C公司逐漸從以設計為龍頭的工程設計公司向工程總承包公司轉變,內控管理的重點方向之一就是在保證設計產品質量的前提下,提高采購和施工的規(guī)范性、合理性,同時推進標準化設計、橇裝化建廠、模塊化施工、信息化管理,減少浪費并提升人工效能,規(guī)避因設計鏈、物資鏈、施工鏈不穩(wěn)定帶來的風險,助力企業(yè)提質增效。例如,C公司在物資采購方面,以往經常出現(xiàn)采購信息重復、缺乏計劃性等問題,但通過建立項目管理系統(tǒng),各方可以第一時間查閱采購計劃,避免采購信息重復,同時可以實現(xiàn)項目各參建方資源共享、采購物資跟蹤、人員協(xié)調等,為項目建設和公司規(guī)避風險。C公司項目管理部門通過梳理項目管理系統(tǒng),確定需要施加強力控制措施的重點環(huán)節(jié),并基于信息化平臺建立動態(tài)大表,所有人員都可以通過該系統(tǒng)清晰地跟蹤項目進度、資源配置情況等,也可以對因不可抗力產生的采購時間變化進行及時預警,大大提高了公司的項目管控水平。

2.2.1.3 建立智能化信息管理系統(tǒng)

近年來,由于C公司業(yè)務量大幅增加,伴隨產生的勘察設計合同、采購物資、橇裝產品、設計標準化等數(shù)目也呈現(xiàn)激增的趨勢。第一,合同數(shù)目的大幅增加導致公司相關部門工作量呈幾何式上升,嚴重降低了業(yè)務運轉效率;第二,傳統(tǒng)的紙質文件審批也無法保證審批的效率或信息傳遞的真實有效;第三,紙質審批的方式也導致難以對合同等各項工作進行后續(xù)的統(tǒng)計分析。為解決這一困境,C公司充分調研分析現(xiàn)有內控管理模式,在軟件公司的合作下完成了智能化信息管理系統(tǒng)的建設,并在應用中不斷優(yōu)化不同業(yè)務類型的流程,大幅減輕了相關人員的工作壓力。智能化信息管理系統(tǒng)以C公司勘察設計、總承包、工藝包、技術轉讓等主營業(yè)務的申報、審批、管控、歸檔和統(tǒng)計分析作為基本功能,以真實有效的信息傳遞為脈絡,使各部門得以及時獲取相關風險預警,有效提高了油氣田地面工程設計建設效率,實現(xiàn)了對油氣田地面工程項目的全生命周期管理,并在后續(xù)工作中可以通過對設計建設過程中各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析支持管理層進行決策。

2.2.2 思考與建議

現(xiàn)代化治理能力和治理體系的核心要義之一就是合規(guī)合法,用制度去約束人的行為,內控體系就是制度的有形化體現(xiàn)。企業(yè)管理層應高度重視內控體系的建立,結合企業(yè)發(fā)展的實際情況,扎實推進內控機制建設工作,嚴格監(jiān)督內控制度的落地實施。同時,企業(yè)內控體系的建設不僅需要從頂層設計入手,更應在全體員工中形成一種“共建、共管、共享、共贏”的內控文化,引導各相關業(yè)務部門積極參與,通過“識風險、堵漏洞、補缺陷”,不斷健全完善內控制度,建立起范圍廣、維度多、層級深的立體風險防控機制。

3 結論

企業(yè)內控體系建設的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,在石油企業(yè)內控體系建設過程中,要將內控要求和市場發(fā)展相結合作為關鍵,在實施中應既能做到全面深化融入業(yè)務流程,又能做到“不缺位、不越位、管到位”,實現(xiàn)有效管控和保證效率的有機結合,做到事前有預防、事中有控制、事后有考評,以構建現(xiàn)代化治理能力與治理體系,保障企業(yè)在市場中的競爭力,實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。