工程總承包項(xiàng)目目標(biāo)控制體系分析

趙華政

（浙江省建筑設(shè)計(jì)研究院 浙江杭州 310006）

1 工程總承包模式下項(xiàng)目管理的重要性

隨著社會(huì)的快速發(fā)展，人們的思想意識(shí)出現(xiàn)了明顯的變化，人們對(duì)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工作越發(fā)的重視，使得項(xiàng)目管理以及管理技術(shù)被人們大范圍的引用到了企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)之中，并取得了十分可喜的成效。項(xiàng)目總承包模式在不斷的優(yōu)化和完善，因?yàn)槠渚哂辛己玫膬?yōu)越性，所以被人們大范圍的運(yùn)用到了我國工程項(xiàng)目之中，充分的與當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相融合，在項(xiàng)目建設(shè)工作開展中，嚴(yán)格遵照施工協(xié)議中各項(xiàng)內(nèi)容和要求，擔(dān)負(fù)工程設(shè)計(jì)，物料采買，工程建造以及施工管理工作，并會(huì)針對(duì)工程施工質(zhì)量，施工周期以及施工成本進(jìn)行合理的管控，為施工各項(xiàng)工作按部就班的開展創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。在最近的幾年時(shí)間里，世界經(jīng)濟(jì)水平得到了顯著的提升，各個(gè)行業(yè)的細(xì)節(jié)劃分也越發(fā)的詳盡，使得建設(shè)和管理工作都在朝著專業(yè)化的方向邁進(jìn)，但是就當(dāng)前大部分建設(shè)企業(yè)的管理工作實(shí)際情況來說，其中設(shè)計(jì)、施工以及管理工作是相對(duì)獨(dú)立的，這樣勢必會(huì)影響到項(xiàng)目施工周期，施工成本以及施工質(zhì)量的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益管理工作的開展造成嚴(yán)重的制約。工程總承包模式引用到項(xiàng)目管理工作之中，能夠從根本上對(duì)上述加以解決。安排專人對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)到的各個(gè)方面的細(xì)節(jié)加以全面管控，對(duì)建設(shè)單位在實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)和管理工作的時(shí)候，能夠給予一定的規(guī)范指導(dǎo)，并遵照設(shè)計(jì)要求，針對(duì)項(xiàng)目成本，采購工作，工程施工周期以及施工質(zhì)量實(shí)施切實(shí)的管理。將EPC項(xiàng)目管理加以切實(shí)的運(yùn)用可以從根本上規(guī)避因?yàn)閰f(xié)調(diào)工作不足而造成的部分功能無法徹底的施展出來的情況發(fā)生，促進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，采購，施工各個(gè)工序能夠得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，盡可能的節(jié)省施工持續(xù)時(shí)長，控制施工成本，保證施工質(zhì)量。

2 工程總承包模式下項(xiàng)目管理要點(diǎn)分析

2.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理控制要點(diǎn)

項(xiàng)目設(shè)計(jì)是項(xiàng)目施工工作開展的制藥依據(jù)，并且其與施工工作的效率和質(zhì)量存在密切的關(guān)聯(lián)，是工程總承包管理工作中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。因?yàn)楣こ炭偝邪Ｊ较?，?xiàng)目管理工作的開展涉及到的各項(xiàng)工作往往存在交叉協(xié)同的情況。所以在實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的時(shí)候，務(wù)必要充分的結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)管理的特征，將設(shè)計(jì)管理中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行融合。首先，要將設(shè)計(jì)在建設(shè)中的核心所用充分的施展出來，在實(shí)施設(shè)計(jì)工作之前，需要組建專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并針對(duì)設(shè)計(jì)各個(gè)細(xì)節(jié)加以細(xì)致的處理和管控。其次，考慮設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性，在一開始的設(shè)計(jì)方案中不能為了追求設(shè)計(jì)效果，在選材、使用設(shè)備等方面都采用最好的。在設(shè)計(jì)過程中就應(yīng)該考慮相關(guān)材料、設(shè)備的選用，推行限額設(shè)計(jì)，控制投資總價(jià)。并且要做到效果圖與施工圖要相對(duì)應(yīng)，一般業(yè)主僅追求效果，若效果圖中有的內(nèi)容，則必須在今后實(shí)施過程中予以做到。然后，在設(shè)計(jì)活動(dòng)的各個(gè)階段中，強(qiáng)化優(yōu)化設(shè)計(jì)，依靠總承包商強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的功能、質(zhì)量等要求的實(shí)現(xiàn)，組織施工分包單位參與的方案討論，提出意見和建議，保證了建筑應(yīng)有的功能，又做到了布局合理，更大程度上節(jié)約了工程的投資。最后，分項(xiàng)專業(yè)設(shè)計(jì)要融入總體的建筑設(shè)計(jì)，避免后期設(shè)計(jì)的修改。

2.2 項(xiàng)目采購管理要點(diǎn)

EPC合同簽訂后，需要對(duì)合同進(jìn)行任務(wù)分解，明確總承包商的工作任務(wù)，并對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行切塊做以成本分析及利潤預(yù)測，提出分包采購的最高限價(jià)。項(xiàng)目采購前，需要對(duì)擬采購分包的工作范圍進(jìn)行界面劃分，按施工圖清單劃分工作內(nèi)容，避免各分包商之間的工作任務(wù)不清晰，造成扯皮，影響工程實(shí)施進(jìn)度。

采購工作在設(shè)計(jì)初期即可開始介入，在材料、設(shè)備的設(shè)計(jì)選型階段就進(jìn)行相關(guān)的比較、詢價(jià)，同時(shí)也可提前進(jìn)行重要材料、設(shè)備的采購工作，既可節(jié)約造價(jià)又可將進(jìn)度做到合理超前，這對(duì)于常規(guī)建設(shè)模式來說能夠更好地銜接各項(xiàng)工作。

市場緊俏、供應(yīng)稀缺的材料和設(shè)備應(yīng)在招標(biāo)后立即簽訂合同，以避免材料短時(shí)間內(nèi)漲價(jià)影響合同簽訂及工期推遲問題。

采購分包商時(shí)，根據(jù)EPC合同的工作任務(wù)分解，務(wù)必在招標(biāo)文件中將相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 施工管理控制要點(diǎn)

2.3.1 實(shí)施控制管理

施工環(huán)節(jié)在項(xiàng)目建設(shè)中的作用是十分巨大的，所以務(wù)必要加大力度對(duì)施工工作進(jìn)行合理的管控。施工管理工作人員務(wù)必要對(duì)施工過程加以全面的了解，并針對(duì)施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)的研究審核，對(duì)施工人員各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)致的劃分。要求施工分包單位按照EPC總進(jìn)度計(jì)劃制訂施工計(jì)劃、材料進(jìn)場計(jì)劃、人員及機(jī)械配置計(jì)劃。同時(shí)，根據(jù)里程碑計(jì)劃倒排二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃、三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，便于項(xiàng)目按周控制進(jìn)度，出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)進(jìn)行計(jì)劃的微調(diào)整，保證整個(gè)項(xiàng)目在總目標(biāo)下完成。不僅如此，還要加強(qiáng)對(duì)施工質(zhì)量的驗(yàn)收和施工安全的管理，在施工階段按照相關(guān)的規(guī)章制度以及法律法規(guī)對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行管理，做好現(xiàn)場質(zhì)量安全技術(shù)交底及檢查，建立健全激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施；隱蔽工程需要特別注意，實(shí)施全過程監(jiān)理單位檢驗(yàn)合格后方可進(jìn)行下一步工作；最后定期進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)及協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)出現(xiàn)的問題及進(jìn)度進(jìn)行匯報(bào)和處理，保證施工質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3.2 驗(yàn)收階段管理

工程驗(yàn)收是一項(xiàng)非常重要的工作。對(duì)于EPC總承包模式來講，總承包企業(yè)需要對(duì)于完工的工程進(jìn)行全面的驗(yàn)收檢查工作，完成后整體移交業(yè)主單位。在驗(yàn)收前，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況制定驗(yàn)收管理計(jì)劃，尤其是不能遺漏相關(guān)的專項(xiàng)驗(yàn)收，形成系統(tǒng)化的驗(yàn)收程序。然后，根據(jù)驗(yàn)收計(jì)劃提前開展相關(guān)檢測驗(yàn)收工作，做好驗(yàn)收資料，確保完整性。最后，分包單位的驗(yàn)收資料由總包進(jìn)行匯總，在項(xiàng)目移交時(shí)，與業(yè)主辦理書面的移交記錄。

2.3.3 工程造價(jià)管理

一般EPC項(xiàng)目的造價(jià)為固定總價(jià)模式或費(fèi)率合同模式。在固定總價(jià)模式的前提下，務(wù)必做好成本分析這關(guān)。預(yù)算編制時(shí)，盡可能的不要工程量清單漏項(xiàng)，對(duì)于成本較高的部分及時(shí)與設(shè)計(jì)進(jìn)行溝通并做優(yōu)化。費(fèi)率合同模式下，工程總承包商應(yīng)及時(shí)編制項(xiàng)目預(yù)算，并主動(dòng)做好無價(jià)材料詢價(jià)工作，提交業(yè)主方審核，應(yīng)該控制整體預(yù)算不超出項(xiàng)目概算，反饋設(shè)計(jì)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。通過工程造價(jià)管理，降低項(xiàng)目成本，提高工程總承包商的盈利能力。

3 解決問題的主要對(duì)策

針對(duì)國內(nèi)在EPC總承包管理方面存在的上述問題，提出以下解決問題的主要對(duì)策：

3.1 鑒于國家政策法規(guī)方面存在的問題

首先，各個(gè)層級(jí)的相關(guān)行政部門需要針對(duì)法律法規(guī)進(jìn)行充分的完善，營造良好的市場環(huán)境。其次，要保證各項(xiàng)工作能夠嚴(yán)格遵照法律法規(guī)加以執(zhí)行，促進(jìn)EPC總承包管理工作能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.2 針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方面存在的問題

首先，要加大力度全面推進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作的創(chuàng)新和優(yōu)化，并且要對(duì)項(xiàng)目業(yè)主實(shí)施專業(yè)管理理論知識(shí)的培訓(xùn)工作。其次，要積極的執(zhí)行國家投資項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目責(zé)任制，增強(qiáng)業(yè)主進(jìn)行EPC總承包的積極性。

（1）要想有效的解決建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方存在的問題，最為有效的方法就是全面的落實(shí)工程項(xiàng)目管理工作。

（2）就業(yè)主對(duì)EPC總承包認(rèn)同度較低的問題，首先要針對(duì)行政機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作和國有企業(yè)投資項(xiàng)目執(zhí)行總承包在相關(guān)政策發(fā)揮方面給予專門的規(guī)定。其次，要深入的實(shí)施國家投資項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制度，有效的帶動(dòng)業(yè)主有搞EPC總承包的興趣。其次，要加強(qiáng)EPC總承包重要性的宣傳工作，促進(jìn)人們能夠?qū)ζ浼右赃M(jìn)一步的了解，為EPC總承包加以全面實(shí)施創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

3.3 針對(duì)總承包商存在的問題

首先，要結(jié)合實(shí)際情況以及未來行業(yè)發(fā)展趨勢，對(duì)總承包項(xiàng)目管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，提升EPC總承包管理力度。其次，充實(shí)總承包的性能，提升企業(yè)綜合實(shí)力。

（1）優(yōu)化總承包項(xiàng)目管理機(jī)制，嚴(yán)格遵照相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)文件中的各項(xiàng)規(guī)定要求，創(chuàng)建完善的總承包項(xiàng)目管理機(jī)制，為各項(xiàng)工作的順利開展創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

（2）充實(shí)設(shè)計(jì)或者是施工企業(yè)的總承包功能，深入全面的執(zhí)行建設(shè)部制定的相關(guān)文件，從各個(gè)環(huán)節(jié)入手來滿足承擔(dān)EPC總承包項(xiàng)目的要求。

（3）總承包項(xiàng)目涉及資金數(shù)量大，與公司收益大小、風(fēng)險(xiǎn)控制有著密切的關(guān)系，所以總承包商必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要意識(shí)到工程總承包的高風(fēng)險(xiǎn)性。

（4）總承包商應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)復(fù)合型的、能適應(yīng)國際工程總承包管理的各類項(xiàng)目管理人才，可以有針對(duì)性結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn)，組織學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等。

4 結(jié)束語

項(xiàng)目建設(shè)管理工作在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中的作用是十分巨大的，管理工作是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)工作，需要各個(gè)部門通力協(xié)作。在工程總承包模式下的項(xiàng)目管理工作的開展，務(wù)必要對(duì)設(shè)計(jì)，采買以及施工工作進(jìn)行切實(shí)的管控和驗(yàn)收，從而將項(xiàng)目管理工作的作用徹底的發(fā)揮出來。