項目管理與建設監(jiān)理并行激發(fā)監(jiān)理管理效能之我見

蔡建生（南通市建設監(jiān)理有限責任公司， 江蘇 南通 226006）

0 引 言

自項目監(jiān)理制在我國推廣以來，多數建設單位由于沒有專業(yè)齊全的項目管理團隊，而將項目實施過程的施工質量、安全、進度等管理的部分權限和責任交由具有專業(yè)管理能力的監(jiān)理企業(yè)進行專業(yè)化管理。隨著我國與建設工程相關的法律法規(guī)的逐步完善，建設單位的法律義務不斷得以強化，尤其是建設安全管控的風險責任也不斷被細化、被賦予。建設單位必須對圖紙設計、施工許可、危大工程及施工監(jiān)理安全管理等方面實施相關管控，承擔相應的負責。這部分的管理職能及責任不能由監(jiān)理單位替代，由于部分業(yè)主不能組建一套班子從事相關工作或者難以履行全部工作，于是出現了項目管理這一行為主體。

項目管理、監(jiān)理單位均服務于建設單位，都希望為建設單位提供全方位服務，體現更多的價值，得到更多的認可。同一個項目中，項目管理和建設監(jiān)理的管理能力可能不相上下，他們都可能認為另外一方是可有可無或者是多余的。此時需要一方為主體，編制方案，制定行為規(guī)則和管理流程，督促大家共同遵守；劃定各自的任務分工、職責界限；激發(fā)各自能力形成優(yōu)勢互補，避免職責和權利的交叉與重疊，共同監(jiān)督和管理承包企業(yè)。項目管理職責之一是為業(yè)主項目決策提供指導，帶領建設監(jiān)理對項目共同實施管理，因此上述相關工作理所當然由其負責完成。

1 職責范疇

項目管理與建設監(jiān)理的服務對象是一致的，都是為業(yè)主服務，但項目管理的服務周期、服務內容、職責范疇的廣度遠大于建設監(jiān)理。一般來說，項目管理單位在企業(yè)資質方面、執(zhí)業(yè)資格方面等均應高于建設監(jiān)理單位。建設監(jiān)理對項目管理的廣度雖較小，但在實施階段的管理深度卻遠超項目管理，可謂“面面俱到”。

項目管理是用系統工程的理論、觀點和方法，進行項目的規(guī)劃、決策、組織、協調及控制等系統的管理活動，從而按項目既定的質量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件圓滿地實現建設項目目標。其服務范疇是項目全過程，包括項目決策階段、實施階段及項目后期服務。管理的內容包括項目集成管理、范圍管理、工期管理、造價管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理及采購管理等。其中，項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種建設項目工作能夠很好地協調與配合的一種整體性、綜合性的項目管理工作，通過綜合與協調去管理好項目各方面的工作，以確保整個建設項目的成功。因此，建設監(jiān)理的工作內容也必須通過項目管理單位的綜合協調，融入到項目管理系統中去。

從上述項目管理的范疇分析可以看出，建設監(jiān)理服務被包含在項目管理中，是整個項目管理的一個組成部分，但建設監(jiān)理在項目實施過程中對項目實施的管理深度要遠大于廣義上管理的項目管理。其管理工作必須細化到每一批材料、每一道工序，甚至是重點部位的每次操作。從籠統概念上來講，建設監(jiān)理主要從事“三控兩管一協調”，實際管理中又以質量、安全和進度管理為主，監(jiān)理工作更多的是通過一批對規(guī)范、規(guī)程、標準比較熟悉的，有一定現場管理經驗的監(jiān)理人員，對各環(huán)節(jié)進行檢查驗收，對現場進行督促，對問題進行糾偏檢查。

項目管理和建設監(jiān)理在項目上同時存在時，雙方應各自弄清自己的職責。有些項目管理單位認為建設監(jiān)理就是項目管理的從屬機構，監(jiān)理管的他都要管，如果不參與，自己就失位了或者說“失權”了。由于項目管理事無巨細地參與其中，為爭取話語權，雙方往往會一些雞毛蒜皮的小事，各持己見，爭論不休，而這些工序等細節(jié)的簽認權又在監(jiān)理一方，最后弄得自己“灰頭土臉”的。這樣既損傷了監(jiān)理的工作積極性，又降低了自己的威信，造成項目的管理混亂。

2 項目管理優(yōu)勢

項目管理單位的主要職能是為業(yè)主當好“參謀”。業(yè)主往往對項目管理單位比對建設監(jiān)理更信任，而且項目管理單位絕大多數時間是在與業(yè)主共謀決策，業(yè)主往往會借此機會，了解項目的更多情況，聽取項目管理對各參建主體的評價，而其他參建主體的主戰(zhàn)場是在現場，沒有更多的機會表達看法。

項目管理單位擁有項目管理的完整規(guī)章制度和豐富運行經驗，業(yè)主一般也會將項目運行規(guī)則交由他們來主持制定。項目方案、規(guī)章制度及運行流程等，均涉及項目各方主體的管理職能、職責、權利和義務等，這時管理公司往往會把一些基礎性的工作安排給監(jiān)理單位來收集完成，而把決策權留給自己，為日后工作留下主動權。當然，這個時候聽取監(jiān)理單位的意見，恰如其分地汲取和拒絕，也能為其發(fā)揮主導作用開個好頭。

項目管理單位把控著項目的重大決策建議權，有更多機會引導業(yè)主按項目各參與方均能接受的方案去決策。一些建設單位，朝令夕改、隨風而動，經常要求加快建設工期，提高質量標準，改變建筑布局、立面效果甚至是建設用途，設想著變不能為可能。項目管理單位一般擁有強大的技術支撐以及應對經驗，此時通過自己的努力，可以避免建設單位的損失，避免施工單位走彎路，從而在各方主體面前樹立威信，贏得信任。

項目管理單位通過規(guī)則的制定和規(guī)則的運行，引導各方按統一的運行模式開展工作，通過考評，使各方主動接受管理單位的管理，也會使得監(jiān)理主動將自己的管理系統對接到項目管理總系統之中。

3 建設監(jiān)理的優(yōu)勢

3.1 建設監(jiān)理是五方責任主體之一

建設行政主管部門，不管是在質量管理方面，還是在安全管理方面，與項目管理對接較多的是監(jiān)理單位，對管理的問責主要也是針對監(jiān)理單位。如果建設監(jiān)理在現場的有關指令得不到落實，有權利也有義務向建設主管部門匯報，進而獲取政府資源，來強化管理。

3.2 建設監(jiān)理對施工階段進行著全方位的管控

監(jiān)理通過方案審批和“人、機、料、環(huán)”審查，掌控著項目發(fā)展方向；通過巡視、平行檢查和旁站，規(guī)范著項目的每一個行動；通過驗收，把控結果的導向。對項目了然于胸，是建設監(jiān)理工作的一個合格線，必須做到，這也是區(qū)別于項目管理公司的特征之一。

3.3 建設監(jiān)理具有簽認權

《建設工程質量管理條例》（國務院令第279號）中第三十七條規(guī)定：“未經監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收?！?/p>

4 監(jiān)理管理效能激發(fā)方式

有些項目管理單位對于監(jiān)理所做的工作常給出兩種參與方式：一是驗收時監(jiān)理必須同時參加；二是驗收完，必須通知監(jiān)理再驗收。這種把監(jiān)理工作同時做一遍或重做一遍的方式，初聽起來好像是管理工作的強化；其實不然。其原因：一是建設監(jiān)理的驗收是建立在大量的巡視、旁站及平等檢查等工作積累基礎上的，其對要驗收的內容已了然于胸；二是工序驗收單只要監(jiān)理簽字就可進行下道工序施工，這些基礎性工作都需要監(jiān)理進行主動去做。

無序、雜亂的多重管理會給管理帶來混亂，簡單的重復管理會帶來管理工作的冗長，造成效率的低下，甚至會影響管理的權威性。項目管理單位的現場管控工作不是監(jiān)理工作的簡單疊加和重復，一個優(yōu)秀的項目管理，應充分利用并激發(fā)監(jiān)理的管理效能，將建設監(jiān)理管理體系納入項目整體管理體系，實現項目管理與建設監(jiān)理優(yōu)勢互補，并將建設監(jiān)理的管理成果進行延伸和升華，為業(yè)主獲取更高價值的管理成果。

目前，建設監(jiān)理對項目的管理主要局限在施工階段的質量和安全控制，沒有能力對項目建設中的重大問題進行思考，對信息采集、加工、傳遞缺乏體系管理，難以給決策者和實施者帶來直接的指導意見，但建設監(jiān)理所做的基礎性管理工作以及掌握原始信息，是項目管理單位的工作基礎和信息來源之一。項目管理單位應引導監(jiān)理采集、歸類原始數據并力所能及地進行加工整理，進而利用這些成果再進行分析研究，將所得成果進一步與監(jiān)理單位分享，并用于指導監(jiān)理單位下一步工作。這種良性的互動，能進一步促使監(jiān)理單位自覺接受項目管理單位的管理。

在質量控制方面，建設監(jiān)理在所有建設管理主體中是不可或缺的一個主體。就建筑材料而言，他們所做的一系列工作必須花費大量的精力。從品牌遴選、樣品確認，到每一批材料的校對、資料核對、材料留樣、見證取樣、送檢、不合格材料退場、合格使用等，這些工作實施到位必須靠制度化、日?；膰乐敼ぷ骱蛧栏窨刂?。項目管理在這部分的介入應十分慎重，取代監(jiān)理不是明智的選擇，對監(jiān)理工作過多干涉只能導致職責和權利的交叉與重疊，會使承包商無所適從，影響監(jiān)理開展現場工作，同樣也會把自己陷入繁瑣的細節(jié)控制工作之中。項目管理單位對實施階段的質量控制必須堅持大方向把控，對質量關鍵點的把控予以督導；現場瑣碎的質量控制交由監(jiān)理完成，自己在現場提供督導的同時，將監(jiān)理收集的質量數據進行綜合分析評價，將所得經驗教訓以及質量控制關鍵結論再用于指導后期的質量控制。這樣既能實現項目施工質量管理的介入，又不妨礙監(jiān)理質量控制工作的開展。

在安全管控方面，目前從中央到地方，不斷強化安全責任，提出了“隱患就是事故”，采取無過錯責任原則，不作為或亂作為都要被追究責任，出現事故不僅影響自己的執(zhí)業(yè)，甚至會被追究刑事責任。因此，項目監(jiān)理不敢大意，可以說將一大半精力都放在安全管理上了，會想盡一切辦法查找安全問題，督促整改安全事項，也為今后追責留下證據。項目管理單位雖說不是五方責任主體之一，但其代為業(yè)主行使管理責任，而建設單位是五方責任主體之一，因此出了安全問題也要承擔責任，但如果逢檢查必參與，又會削弱監(jiān)理管理權限，影響安全管控的效果。此時，項目管理單位應堅持監(jiān)理管理只是項目管理的一個組成部分，有選擇地參加或主持一些重要節(jié)點的安全活動。比如：組織或參加國慶、春節(jié)等重要時間節(jié)點檢查，組織或參加月度大檢查，堅持所有安全通知方面的文件被抄送給自己，堅持安全復查結果由自己抽查，堅持送達政府文件由自己確認，這樣從環(huán)節(jié)和結果上把控，才是項目管理單位高水平管理的體現。

在進度控制方面，項目管理單位應通過設置階段性的關鍵節(jié)點計劃把控項目計劃的總節(jié)奏，而各工序計劃的細化則交由監(jiān)理與承包單位制定和優(yōu)化。在項目運行過程中，要求監(jiān)理不僅做好進度的跟蹤以及偏差分析，提出糾偏方案，還要將基礎數據及分析信息定期提報給自己。項目管理單位在聽取監(jiān)理及承包單位意見的基礎上，形成項目管理的各種項目進展階段性報告，給出自己的評價和指導意見，督促監(jiān)理開展進度糾偏。

在組織協調方面，項目管理單位必須以我為主、當仁不讓。當前法律體系中，工程建設的較多重大活動都指定由監(jiān)理組織，但業(yè)主不給其權限，而挾持著多層護身符的承包單位總是企圖獲得更多額外利潤，法律定義的公正第三方難以公正行事。作為代業(yè)主行事的項目管理單位，是聯系業(yè)主和監(jiān)理、承包單位的紐帶，有權限作出一些決策性意見，因此監(jiān)理與建設單位所有文件必須經項目管理單位確認，所有與設計單位相關的文件必須經項目管理單位審核，關于技術、造價、合同的糾紛必須由項目管理單位主持解決，在重大問題的協調上，監(jiān)理負責提供原始數據、技術支撐和監(jiān)理意見，項目管理單位給出最終意見。

總之，當項目管理與建設監(jiān)理兩種管理形式在項目上同時開展時，需要用一種合理的管理模式讓兩種制度并行。項目管理單位首先應將建設監(jiān)理納入項目管理范疇，積極引導和幫助建設監(jiān)理做好監(jiān)理工作。優(yōu)秀的監(jiān)理成果也是項目管理成績單的出色內容之一，建立在監(jiān)理堅實基礎上，項目管理工作才會更出彩。

5 項目管理與監(jiān)理協調措施

5.1 尊重對方，不輕視、不詆毀

尊重是雙方良好合作的基礎。工程項目工期長、風險多，作業(yè)方案存在多樣性，雙方認識有差異，見解有分歧，都是正常的。有人喜歡擺事實、講道理，有人喜歡簡明扼要；有人慢條斯理，有人干脆果斷。雙方工作人員學歷有高低，年齡、職稱存在差異，都應該用其所長，適應、包容及善意地提醒彼此，取得成績不狂妄，不以資歷輕視別人，不因差距詆毀對方。

5.2 工作性質有側重，不相互排斥

項目管理和建設監(jiān)理都從事項目管理服務，但兩者著力點有所差異。建設監(jiān)理主要是對項目實施跟蹤管理，其工作內容主要是確保項目實施不偏移目標，而項目管理則是為項目實現最合理的目標提供決策方案，并保障方案有效落實。建設監(jiān)理總是希望項目目標一成不變，能夠順利、快速推進，而項目管理必須將目標的優(yōu)化貫穿于項目的全過程。兩者工作性質不一樣，也就決定了兩者關注的內容不一樣，應相互理解，相互提醒，盡早準備，給對方留有時間及余地，而不是等到矛盾發(fā)生了再相互埋怨。

5.3 處理問題以事實為依據，不夸大、不回避

建筑工程的復雜性，決定了工程施工不可能一帆風順，雖有項目管理和建設監(jiān)理共同管理，但監(jiān)督和管理不能堵住所有的漏洞，也不能完全避免所有的工作失誤，再加上承包單位總是在主觀上和客觀上存在不按圖紙和規(guī)范作業(yè)的企圖。一般管理者在對待問題時，有時會習慣性地把問題說得很嚴重，這就會造成責任方的難堪和不理解，因此應在給出結論前對事實有充分的了解，進行恰如其分地表達，不夸大事實及其危害性。還有一些人總是喜歡“事后諸葛亮”，會讓對方產生不快，從而影響兩方的合作。正確的做法是當對方遇到問題或當對方需要時，一起查找問題原因和解決方案，總結后期應該加以注意的事項。當然出現問題的一方也不應回避，而應以積極的姿態(tài)去處理問題。

5.4 均衡掌握三控兩管，不片面、不抬杠

工程安全文明、工程質量、進度效益各項指標的完成是相輔相成、不可分割的系統工程，是辯證統一的關系。建筑工程是有風險的，質量控制是沒有止境的，進度是受客觀規(guī)律制約的。項目管理和建設監(jiān)理均不能顧此失彼，片面苛求某一角度的無限提升，或以細微瑕疵為由而抬杠，應權衡對待，綜合提高，以管理能力的提升帶動四者關系的協調統一。

5.5 理清圖紙、規(guī)范、規(guī)程適用范圍，不死搬硬套

為業(yè)主提供管理和技術服務的項目管理和建設監(jiān)理，雙方均懂得按圖實施，按規(guī)范控制，但在實施的過程中，有時會在對圖紙、規(guī)范的適用范圍不充分了解的前提下，死搬硬套，鬧出笑話，自損威信。比如：一個項目的各單體，可能由不同設計單位或設計人進行設計，設計內容也不盡相同，經常出現有人不看圖紙，簡單以其他工程的做法進行類比，對別人的正常做法橫加指責的現象。

5.6 勇于擔當，不推諉

即使工程開工前，項目管理和建設監(jiān)理雙方已制定了完整的工作流程和工作制度，但在具體操作中，管理流程還是會存在一些盲區(qū)，項目也會隨著條件改變而滋生一些新的內容，這就要求雙方主體勇于擔當。項目管理單位作為統領者，應打開格局，根據各自的專長，合理分配工作內容。比如：基礎性及現場的數據收集，建設監(jiān)理對現場情況比較熟悉，由其去完成；圖紙比對與外部部門的溝通，項目管理單位應自己承擔。

5.7 營造和諧氛圍，不搞派別、不地域攻擊

工程項目建設是一個系統工程，在項目實施過程中，總是存在意見和理解的分歧，而承包單位總會選擇對自己有利的方案來指導自己的行動。同是為業(yè)主提供項目服務的項目管理及建設監(jiān)理，不能因為爭取團隊的優(yōu)勢，搞派別和地域攻擊，而犧牲業(yè)主的利益。

6 結 語

項目管理充分利用并激發(fā)建設監(jiān)理的管理效能，是業(yè)主樂見其成的，也是優(yōu)秀的項目管理單位能做到的。在項目開始之初，項目管理單位應利用自身所積累的豐富管理資源，構建項目管理方案以及涵蓋所有參與方的管理流程，通過向業(yè)主匯報、與建設監(jiān)理交流、與承包單位溝通，讓自己的管理流程有效運行。在流程運行中，充分利用自身優(yōu)勢，做好自己的本職工作，把監(jiān)理管理體系融入項目管理體系中運行，發(fā)揮建設監(jiān)理的管理優(yōu)勢，共同對項目實施有效管理。在項目的管理過程中，注意做好建設監(jiān)理及各有關方的引導工作，建立暢通的溝通體制，通過交流增進理解和包容，摒棄偏見；通過團結協作，取人之長，補己之短，讓建設監(jiān)理的工作成果經項目管理單位之手開出更美的花。