中資銀行境外機(jī)構(gòu)人力資源階段特征分析

□ 王 昊 孫 權(quán)

一、引言

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國企業(yè)國際化程度越來越高，參與國際競爭的能力越來越強(qiáng)，特別是推進(jìn)“一帶一路”倡議以來，中資企業(yè)“走出去”成為大趨勢，為了服務(wù)海外中資企業(yè)，中資銀行也成為這一大趨勢中不可或缺的一員。目前，有能力在境外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的中資銀行還集中在四大國有銀行，其他股份制商業(yè)銀行、政策性銀行的海外機(jī)構(gòu)較少。中資銀行“走出去”的時(shí)間和程度也大不相同，像最早走出去的中國銀行，目前已經(jīng)在境外62 個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，而最晚走出去的中國農(nóng)業(yè)銀行在18 個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。但不論走出去的早晚和境外機(jī)構(gòu)的多少，中資銀行境外機(jī)構(gòu)普遍面臨著各種“水土不服”的困擾，其中最為關(guān)鍵的是人力資源的配置和管理。

境外機(jī)構(gòu)是中資銀行參與國際競爭的前沿陣地，境外機(jī)構(gòu)員工是中資銀行國際化經(jīng)營發(fā)展的重要人才資源，中資銀行的國際化要求打造一支高質(zhì)量的國際人才隊(duì)伍。在“一帶一路”倡議、人民幣國際化和資本項(xiàng)目開放的強(qiáng)大助推下，中資銀行將進(jìn)一步加快國際化進(jìn)程的步伐，而國際化人才則是中資銀行走向全球的重要支撐。一方面，中資銀行需要為境外機(jī)構(gòu)找到具有國際化視野、熟悉跨文化溝通及語言交流、通曉國際慣例和國際金融知識(shí)、能夠推動(dòng)中資銀行境內(nèi)外業(yè)務(wù)發(fā)展的高層次人才隊(duì)伍，這將直接關(guān)系到境外機(jī)構(gòu)的盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理能力及客戶服務(wù)能力；另一方面，培養(yǎng)一大批文化價(jià)值認(rèn)同、專業(yè)能力優(yōu)良、職業(yè)素養(yǎng)突出的境外機(jī)構(gòu)本地骨干人才隊(duì)伍，也需要中資銀行不斷完善國際化的人力資源管理體系。

二、文獻(xiàn)綜述

從20世紀(jì)80年代開始，隨著世界經(jīng)濟(jì)和全球貿(mào)易的快速發(fā)展，跨國公司如雨后春筍在全球各地布局，國外對(duì)跨國公司人力資源管理的文獻(xiàn)眾多。近年來，隨著我國加入世貿(mào)組織及國際經(jīng)貿(mào)往來越來越密切，我國經(jīng)濟(jì)總量越來越大。作為目前全球第二大經(jīng)濟(jì)體，我國的大型企業(yè)也越來越重視全球化布局，特別是“一帶一路”倡議的提出，我國企業(yè)加速了國際化步伐，“走出去”企業(yè)越來越多，但是人力資源管理能力與國外大型跨國公司尚有較大差距。在此背景下，國內(nèi)關(guān)于跨國公司人力資源管理的研究也開始增多。提升跨國公司人力資源管理能力是增強(qiáng)其參與國際競爭能力的重要方面，對(duì)于這類研究也越來越細(xì)，有的按市場分類研究，如對(duì)新興市場跨國公司人力資源管理的研究；有的按行業(yè)分類研究，如對(duì)商業(yè)銀行境外機(jī)構(gòu)人力資源管理的研究；有的按員工分類研究，如對(duì)跨國公司內(nèi)派員工管理政策的研究；還有的從跨國公司人力管理的不同方面，如薪酬制度、培訓(xùn)制度、監(jiān)督管理、后備人才培養(yǎng)等各個(gè)方面進(jìn)行研究。這些研究對(duì)我國大型企業(yè)“走出去”所面臨的人力資源管理困境均提出了應(yīng)對(duì)策略和良好建議。

方斐等[1]認(rèn)為有效管理人力資源、利用有限的人力資源維持機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)營并實(shí)現(xiàn)利潤最大化，需要在人力資源配置、培訓(xùn)、激勵(lì)三方面采取合理的策略措施。吳金鐸等[2]認(rèn)為必須從戰(zhàn)略層面系統(tǒng)性、整體性地加以研究和考慮，充分借鑒國際先進(jìn)銀行管理經(jīng)驗(yàn)，通過進(jìn)一步全面深化改革來加以解決，具體建議包括突出強(qiáng)化境外機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、進(jìn)一步明晰境外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、探索實(shí)施境外機(jī)構(gòu)分類管理、持續(xù)深化薪酬福利改革、大力改進(jìn)全球化情形下的境外招聘員工管理等。范（Fan）等[3]認(rèn)為，考慮到組織的全球戰(zhàn)略與本地市場的實(shí)際，以及總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系，應(yīng)將本地化確定為新興市場國家人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，將自主性確定為促進(jìn)新興市場跨國公司在管理國際人力資源方面選擇自己路徑的控制手段。本文認(rèn)為，鑒于目前中資銀行境外機(jī)構(gòu)所處發(fā)展階段不同，無法推行一概而論的政策，在不同發(fā)展階段，結(jié)合境外機(jī)構(gòu)實(shí)際情況，推行不同的人力資源管理策略。

三、中資銀行境外機(jī)構(gòu)基本情況

（一）整體情況

根據(jù)2021年年報(bào)披露信息，四大行、國開行和進(jìn)出口銀行、招行、中信等銀行均在境外設(shè)立有分行、子行、代表處等境外機(jī)構(gòu)。其中，不論從機(jī)構(gòu)數(shù)量還是人員數(shù)量來看，四大行境外機(jī)構(gòu)均遠(yuǎn)超其他金融機(jī)構(gòu)。截至2021年末，四大行境外機(jī)構(gòu)數(shù)量和境外員工數(shù)量如表1。

表1 中資銀行境外機(jī)構(gòu)基本情況

從上表可以看出，中國銀行不論境外機(jī)構(gòu)數(shù)量、人員數(shù)量還是境外資產(chǎn)規(guī)模均遠(yuǎn)高于其他中資銀行，中國銀行已走在中資銀行國際化道路的前列。但從另一方面來看，與境外資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)均超50%的花旗、匯豐等老牌國際化銀行相比，即使是中國銀行也還有著較大差距。整體來說，中資銀行的國際化仍處于快速發(fā)展階段，其國際化發(fā)展道路任重而道遠(yuǎn)。

（二）境外人力資源結(jié)構(gòu)

中資銀行境外機(jī)構(gòu)在員工構(gòu)成上呈現(xiàn)出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，一是港澳機(jī)構(gòu)員工數(shù)量占比較高，二是境外機(jī)構(gòu)華人員工數(shù)量占比較高。

作為中資銀行“走出去”的“橋頭堡”和“試驗(yàn)田”，港澳機(jī)構(gòu)具有天然的便利和優(yōu)勢，因此，不論從資產(chǎn)規(guī)模還是人員數(shù)量來看，中資銀行港澳機(jī)構(gòu)在境外機(jī)構(gòu)中的占比都極其龐大。境外機(jī)構(gòu)員工數(shù)量本來就只占全體員工數(shù)量的一小部分，去掉港澳機(jī)構(gòu)外，其他境外機(jī)構(gòu)員工數(shù)量占比更小。以中國銀行為例，2021年底，雖然境外員工數(shù)量多達(dá)25 414 人，占全體員工比例超過8%，但其中港澳機(jī)構(gòu)員工數(shù)量19 445 人，占了境外機(jī)構(gòu)員工數(shù)量的76.51%。港澳機(jī)構(gòu)占比較高一方面是由歷史因素形成，另一方面與各中資機(jī)構(gòu)海外發(fā)展戰(zhàn)略格局有很大關(guān)系。與其他國家監(jiān)管、海外投資政策等存在較大不確定性不同，港澳與內(nèi)地的自然聯(lián)系和政治關(guān)系成為海外資產(chǎn)天然的“避風(fēng)港”。隨著“一帶一路”倡議的全面鋪開，目前這一趨勢正在往“一帶一路”沿線機(jī)構(gòu)布局。

中資銀行對(duì)駐在國（地區(qū)）華人華裔具有天然的吸引力，再加上原有內(nèi)派員工，使得中資銀行境外機(jī)構(gòu)員工以華人為主體的情況普遍存在。以中國建設(shè)銀行為例，在境外31 個(gè)國家和地區(qū)中，有16 個(gè)國家和地區(qū)機(jī)構(gòu)的外籍員工數(shù)量占比不超過50%、9 個(gè)國家和地區(qū)的外籍員工數(shù)量占比不超過30%。這部分外籍員工中還有部分華裔員工，實(shí)際非華裔外籍員工數(shù)量占比更少。一方面，華人華裔對(duì)中資銀行的文化認(rèn)同感有利于中資銀行在本地生根發(fā)芽，有利于境外機(jī)構(gòu)與總行溝通；但另一方面，當(dāng)?shù)厝A人華裔雖然對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鲇兴私?，但與土生土長的當(dāng)?shù)赝饧畣T工相比，仍存在明顯不足，不利于拓展和服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻?，不利于境外機(jī)構(gòu)的本地化經(jīng)營策略的開展和實(shí)施。

四、不同發(fā)展階段人力資源特征

要想深刻了解境外人力資源管理的困境，必須先了解境外機(jī)構(gòu)的發(fā)展進(jìn)程。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，中資銀行境外機(jī)構(gòu)同樣也經(jīng)歷著從初創(chuàng)期到成長期，再到成熟期最后到衰退期的整個(gè)生命周期。在不同的發(fā)展階段，境外機(jī)構(gòu)所面臨的人力資源問題表現(xiàn)在不同的方面，由此對(duì)應(yīng)的解決方案也應(yīng)有所不同。目前，中資銀行境外機(jī)構(gòu)仍處于對(duì)外擴(kuò)張階段，普遍處于初創(chuàng)期和成長期，部分處于成熟期。對(duì)于這三個(gè)階段的劃分需要結(jié)合機(jī)構(gòu)發(fā)展實(shí)際狀況確定。

因各國和地區(qū)金融監(jiān)管體系的千差萬別，金融開放的程度差異較大，對(duì)待外資銀行的態(tài)度不盡相同。部分國家和地區(qū)對(duì)外資銀行人力資源制定了明細(xì)的監(jiān)管政策，不允許某些特定崗位使用外籍人士，部分國家和地區(qū)還規(guī)定內(nèi)派員工與當(dāng)?shù)貑T工的比例，這都在不同程度上限制了中資銀行總行人力資源政策在當(dāng)?shù)氐膶?shí)施。但總體來講，企業(yè)生命周期的劃分和界定對(duì)于我們制定統(tǒng)一的人力資源政策仍具有重要意義。一般來說，成立三年以內(nèi)的境外機(jī)構(gòu)還處于人員配置、制度建立的初始階段，可以視為初創(chuàng)期；成立3～6年的機(jī)構(gòu)相對(duì)處于較快發(fā)展階段，業(yè)務(wù)和人員增長迅速，可視為成長期；成立六年以上的機(jī)構(gòu)已經(jīng)趨于成熟和穩(wěn)定，不論從業(yè)務(wù)發(fā)展還是人員流動(dòng)都處于平穩(wěn)階段，可視為成熟期。衰退期在目前中資銀行對(duì)外發(fā)展階段暫不做討論。以下論述均基于初創(chuàng)期、成長期和成熟期三個(gè)發(fā)展階段。

（一）初創(chuàng)期

初創(chuàng)期，通常為從籌備開始到開業(yè)三年以內(nèi)，境外機(jī)構(gòu)面臨陌生環(huán)境、文化差異、語言不通、人員不足等多方面的困難，各項(xiàng)規(guī)章制度仍是空白，經(jīng)營管理較為粗放。從申請(qǐng)牌照到落實(shí)監(jiān)管底線要求，在此階段需克服語言障礙、文化差異等多項(xiàng)困難，確保在初創(chuàng)期不因“無知”而受到監(jiān)管處罰是此階段的重中之重。因此人員配置上就需要以內(nèi)派員工為主，且內(nèi)派員工應(yīng)以具有海外工作經(jīng)歷的為主。首批內(nèi)派員工將承擔(dān)牌照申設(shè)、制度完善、文化傳播等多項(xiàng)職責(zé)，首批內(nèi)派員工將為境外機(jī)構(gòu)立足當(dāng)?shù)厥袌龃蛳禄A(chǔ)，此時(shí)的人力資源管理需落腳于建章建制這一基本需求上。這一階段的關(guān)鍵詞是“進(jìn)入”，機(jī)構(gòu)和人員均經(jīng)歷從無到有的過程。

（二）成長期

到了成長期，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人員需求量激增，在初創(chuàng)期內(nèi)派員工隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步大量招聘當(dāng)?shù)赜型瑯I(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的員工，以支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。但這一時(shí)期往往也是矛盾凸顯、困難突出的一個(gè)階段。內(nèi)派員工靠“忠誠”長期與組織休戚與共，普遍將自己視為機(jī)構(gòu)的“主人”，所有當(dāng)?shù)貑T工不愿做或者做不了的工作，都由內(nèi)派員工承擔(dān)。當(dāng)?shù)貑T工靠“契約”與組織保持雇傭關(guān)系，只有在勞動(dòng)合同里明確約定了的才能成為其工作內(nèi)容，普遍將自己視為機(jī)構(gòu)的“雇員”。大量當(dāng)?shù)貑T工的加入會(huì)對(duì)原有以內(nèi)派員工為主體的人員隊(duì)伍帶來沖擊，這些沖擊包括語言溝通上的誤解、企業(yè)文化認(rèn)同的偏差、業(yè)務(wù)流程上的混亂、行業(yè)慣例認(rèn)知上的不同。這一階段人員隊(duì)伍的流動(dòng)性較強(qiáng)，一方面是內(nèi)派員工的聘期到期，另一方面當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中資銀行的企業(yè)文化和流程制度有一個(gè)適應(yīng)過程。在此時(shí)期，境外機(jī)構(gòu)必須盡快找到了解當(dāng)?shù)乇O(jiān)管、法規(guī)和市場環(huán)境的合適人才，進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理的能力、為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和為機(jī)構(gòu)盈利的能力。這一階段一般為開業(yè)3～6年的境外機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵詞是“深入”，內(nèi)派員工要積極學(xué)習(xí)深入當(dāng)?shù)?，?dāng)?shù)貑T工也要積極學(xué)習(xí)深入中資銀行，二者不斷碰撞融合，關(guān)系逐漸趨向緊密。

（三）成熟期

進(jìn)入成熟期后，業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)，人員隊(duì)伍也基本穩(wěn)定，但如何充分發(fā)揮人才價(jià)值，提高人力資源效能，節(jié)省人力成本，為境外機(jī)構(gòu)的長期發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)，就成了必須關(guān)注的問題。這一階段可進(jìn)一步壓縮內(nèi)派員工數(shù)量，增加當(dāng)?shù)貑T工數(shù)量，特別是考慮建立一支認(rèn)同中資銀行企業(yè)文化、熟悉內(nèi)部制度和流程、能與境內(nèi)機(jī)構(gòu)順利溝通、成為境外機(jī)構(gòu)核心成員的本地員工隊(duì)伍。如市場營銷團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)團(tuán)隊(duì)、支付結(jié)算團(tuán)隊(duì)都應(yīng)以本地員工為主，少派甚至不派內(nèi)派員工。對(duì)于人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等資源配置部門、跨境聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)等依賴國內(nèi)合作的團(tuán)隊(duì)可保留少量內(nèi)派員工。另外，還可借鑒國內(nèi)校園招聘經(jīng)驗(yàn)，打破本地同業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)限制，將應(yīng)屆畢業(yè)生納入招聘范圍，經(jīng)過培訓(xùn)培養(yǎng)，3～5年成為境外機(jī)構(gòu)的骨干力量和生力軍。通常來說，經(jīng)過校園招聘招錄的員工隊(duì)伍有更強(qiáng)的文化認(rèn)同感，隊(duì)伍更穩(wěn)定，經(jīng)培養(yǎng)后也更熟悉中資銀行的制度和流程，更易于與境內(nèi)機(jī)構(gòu)溝通。在此階段，境外機(jī)構(gòu)需進(jìn)一步完善國際化人力資源管理體系，參照境內(nèi)機(jī)構(gòu)“選、用、育、留”的人才體系，匹配地區(qū)差異化特點(diǎn)，完善本機(jī)構(gòu)的人才管理制度。這一階段的關(guān)鍵詞是“融入”，作為境外機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步融入當(dāng)?shù)厥袌?，成為?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的一部分，同時(shí)承擔(dān)境內(nèi)外兩國經(jīng)貿(mào)往來的紐帶，不斷提高參與國際競爭的能力，使中資銀行境外機(jī)構(gòu)真正成為帶動(dòng)兩國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。

五、政策與建議

從以上分析可以看出，隨著境外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、制度的不斷成熟，人力資源結(jié)構(gòu)需適時(shí)調(diào)整。區(qū)域性人力資源分布需結(jié)合總行發(fā)展戰(zhàn)略總體協(xié)調(diào)，單個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)需根據(jù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展情況不斷優(yōu)化和完善，以期實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提升人力資源效能。綜上所述，主要包括以下幾方面：

一是境外機(jī)構(gòu)必然經(jīng)歷內(nèi)派員工數(shù)量由多到少、當(dāng)?shù)貑T工數(shù)量由少到多的過程，逐漸實(shí)現(xiàn)“人才本地化”。人力資源的本土化是境外機(jī)構(gòu)本土化戰(zhàn)略的根本，是境外機(jī)構(gòu)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、開拓當(dāng)?shù)厥袌?、增進(jìn)母國與東道國經(jīng)濟(jì)合作的重要環(huán)節(jié)。這不僅能夠推動(dòng)境外機(jī)構(gòu)的本地化進(jìn)程，還能節(jié)約人力資源成本（內(nèi)派員工通常人力成本較高），降低用工風(fēng)險(xiǎn)（自2020年以來的新冠肺炎疫情導(dǎo)致很多國家關(guān)閉邊境，內(nèi)派員工無法進(jìn)入派遣國工作）。當(dāng)然，節(jié)約人力資源成本并不意味著將“成本”作為衡量人力資源的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理必須從將人才視為“成本”的職能管理階段發(fā)展到將人才視為“資本”的價(jià)值管理階段，把人才作為組織的核心競爭力，將人才的自身價(jià)值與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，挖掘、保留與培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才及關(guān)鍵崗位的核心人才。

二是內(nèi)派員工和當(dāng)?shù)貑T工的矛盾非必然存在但也不可避免，我們可以通過預(yù)判及時(shí)預(yù)防和化解矛盾，通過不斷磨合將矛盾降至最少。兩個(gè)群體并非存在天然的隔離屏障，語言的溝通、文化的交流甚至日常的員工關(guān)愛，都可以化解兩個(gè)群體之間的潛在矛盾，只有主動(dòng)相互融入，才能將各自優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，促進(jìn)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工，應(yīng)為其提供充分的與總行和境內(nèi)機(jī)構(gòu)溝通的渠道，讓其了解、接受和認(rèn)可中資銀行的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、制度流程等。

三是保持境外機(jī)構(gòu)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是提高境外機(jī)構(gòu)核心競爭力的重要措施。人力資源是機(jī)構(gòu)發(fā)展的核心力量，人員變動(dòng)頻繁、人才流失嚴(yán)重的境外機(jī)構(gòu)不僅很難得到快速良好的發(fā)展，反而會(huì)進(jìn)一步加劇“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，造成惡性循環(huán)。中資銀行境外機(jī)構(gòu)可借鑒境內(nèi)機(jī)構(gòu)完整的“選、用、育、留”人才體系，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，構(gòu)建境外機(jī)構(gòu)的人才計(jì)劃，促進(jìn)境外人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和核心人才的儲(chǔ)備。

四是專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)需以當(dāng)?shù)厝瞬艦榛A(chǔ)。對(duì)于銀行這一特殊行業(yè)，不同國家和地區(qū)有不同的監(jiān)管政策，特別是在現(xiàn)階段疫情和國際沖突雙重疊加的背景下，中資銀行境外機(jī)構(gòu)面臨著極其復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境。對(duì)于首席風(fēng)險(xiǎn)官、合規(guī)官等關(guān)鍵核心崗位，內(nèi)派員工有天然的優(yōu)勢（如熟悉國內(nèi)監(jiān)管和總行政策），也有天然劣勢（當(dāng)?shù)乇O(jiān)管不能充分信任外國人，與外國人存在一定程度的溝通障礙），在境外機(jī)構(gòu)，這種天然劣勢使得內(nèi)派員工開展合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)工作時(shí)需付出更大努力才能獲得當(dāng)?shù)乇O(jiān)管信任，再加上聘期影響，此類崗位更適合依托當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?，發(fā)掘和培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬牛貏e是自己培養(yǎng)此類人才。對(duì)于核心崗位的核心人才，通過搭建適應(yīng)其成長和發(fā)展的平臺(tái)，就能夠最大限度地發(fā)揮核心人才的創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值創(chuàng)造，形成機(jī)構(gòu)促進(jìn)人才成長、人才推動(dòng)機(jī)構(gòu)發(fā)展的良性循環(huán)。

五是要重視境外機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門設(shè)置。機(jī)構(gòu)部門設(shè)置是人員配備的前提，相對(duì)于境內(nèi)機(jī)構(gòu)動(dòng)輒成千上萬人的資源配置，中資銀行境外機(jī)構(gòu)人員規(guī)模一般相對(duì)較小，在機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門設(shè)置思路上與境內(nèi)機(jī)構(gòu)必須有所區(qū)別。境外機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門設(shè)置要突出“精簡和高效”的原則，盡量減少部門設(shè)置，降低部門間溝通成本，提高工作效率，充分發(fā)揮人力資源效能。風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)、財(cái)務(wù)和營運(yùn)、前臺(tái)業(yè)務(wù)部門（包括對(duì)公和對(duì)私及資金業(yè)務(wù)）、辦公室和人力等綜合業(yè)務(wù)，這些最基礎(chǔ)的部門設(shè)置即可滿足境外機(jī)構(gòu)在初創(chuàng)期、成長期的發(fā)展需求，隨著資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，可根據(jù)情況另行增減內(nèi)設(shè)部門。特別是對(duì)于營運(yùn)等操作性崗位，甚至可以轉(zhuǎn)移至國內(nèi)設(shè)置營運(yùn)中心，采取集中作業(yè)模式等，減少境外人力資源的配置，提高效率，節(jié)約成本。

綜上所述，境外機(jī)構(gòu)的發(fā)展有其一定的規(guī)律，境外機(jī)構(gòu)人力資源管理要隨著這一發(fā)展進(jìn)程適時(shí)調(diào)整相關(guān)政策，對(duì)處于不同發(fā)展階段的機(jī)構(gòu)給予不同的人力資源政策，不僅在業(yè)務(wù)上，還需要在人力資源管理上實(shí)現(xiàn)“一行一策”。境外機(jī)構(gòu)本身也應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)和調(diào)整人力政策，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，形成適合自身發(fā)展、促進(jìn)業(yè)務(wù)增長、提高人力效能的人才管理體系。人力資源是境外機(jī)構(gòu)的稀缺資源，同時(shí)也是機(jī)構(gòu)的核心競爭力，人才隊(duì)伍建設(shè)只有與機(jī)構(gòu)發(fā)展動(dòng)態(tài)匹配，才能實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。