大提升
——這十年，發(fā)展最全面、活力效率提升最顯著

變則通，通則久。這是《易經(jīng)》六十四卦的重要辯證法則——通變致久。

這十年，是國(guó)企管理大提升的十年。

這十年，發(fā)展最全面、活力效率提升最顯著。

這十年，一個(gè)系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)管理體系逐步形成。

按照對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)確立的八大領(lǐng)域，依托“國(guó)企管理智庫(kù)-國(guó)企管理創(chuàng)新典型案例庫(kù)”，本文謹(jǐn)選取了64 個(gè)具有代表性的案例。

戰(zhàn)略引領(lǐng) 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力

案例一 中國(guó)聯(lián)通

打響央企集團(tuán)整體混改第一槍

背景

2016 年底召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)指出，“混合所有制改革是國(guó)企改革的重要突破口?！?/p>

2017 年，中國(guó)聯(lián)通打響了央企集團(tuán)整體混改第一槍?zhuān)袚?dān)起為混合所有制改革探索蹚路、積累經(jīng)驗(yàn)的使命。

做法

自2017 年8 月正式發(fā)布混改試點(diǎn)方案以來(lái)，中國(guó)聯(lián)通的深化改革之路，在多個(gè)“首次”的創(chuàng)新突破中，一步一步鋪就。

首次在央企集團(tuán)公司層面探索混合所有制改革。中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)通過(guò)釋放高比例股權(quán)，吸引了大量戰(zhàn)略投資者。

首家國(guó)有通信企業(yè)向民營(yíng)資本開(kāi)放。中國(guó)聯(lián)通結(jié)合自身技術(shù)、品牌、客戶優(yōu)勢(shì)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與騰訊、阿里等戰(zhàn)略投資者在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域合作，相互賦能和導(dǎo)流。

首家運(yùn)用“定增＋股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)珕T工持股”混改引資方式。這一方式被喻為“最徹底的混改答卷”，對(duì)全面推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革產(chǎn)生了重要影響。

成效

截止到2021 年第三季度，聯(lián)通集團(tuán)合計(jì)持有中國(guó)聯(lián)通的股份比例已由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者合計(jì)持有股份35.2%。通過(guò)混改，中國(guó)聯(lián)通實(shí)現(xiàn)了從“單兵種”模式和“一股獨(dú)大”，向“集團(tuán)軍”模式和“產(chǎn)權(quán)多元化”的升級(jí)轉(zhuǎn)型，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)健增長(zhǎng)，持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)增長(zhǎng)水平。

案例二 中國(guó)寶武

進(jìn)階世界一流鋼鐵企業(yè)

背景

“十三五”時(shí)期,我國(guó)鋼鐵工業(yè)化解過(guò)剩產(chǎn)能取得顯著成效，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，綠色發(fā)展、智能制造、兼并重組取得新突破。

最具代表性的是2016 年寶鋼集團(tuán)與武鋼集聯(lián)合重組，成立了中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司。自此，中國(guó)寶武開(kāi)啟了向世界一流鋼鐵企業(yè)進(jìn)階之路。

做法

2016 年12 月份，寶鋼、武鋼聯(lián)合重組，成立中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司，通過(guò)換股吸收合并武鋼股份，完成寶武合并。合并后的上市公司股本總數(shù)增至221 億股，并躍居全球第二大鋼鐵公司。

2017 年4 月份，中國(guó)寶武聯(lián)合美國(guó)WL 羅斯公司、中美綠色基金、招商局金融集團(tuán)，共同出資10 億元發(fā)起四源合鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金。作為普通合伙人（GP），中國(guó)寶武的股權(quán)比例為25%，基金規(guī)模初定為400億元-800 億元，這也是中國(guó)第一只鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金。

2019 年以來(lái)中國(guó)寶武先后聯(lián)合重組了馬鋼集團(tuán)、太鋼集團(tuán)，實(shí)際控制重慶鋼鐵，受托管理中鋼集團(tuán)、重鋼集團(tuán)和昆鋼公司，實(shí)現(xiàn)了整體產(chǎn)能的大幅躍升。

成效

重組以后的中國(guó)寶武，在三年內(nèi)化解鋼鐵過(guò)剩產(chǎn)能超過(guò)1500 萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入從2016 年的3096 億元增長(zhǎng)至2021 年的9723 億元，凈利潤(rùn)從52億元增長(zhǎng)至472 億元，營(yíng)收和利潤(rùn)不斷創(chuàng)下歷史新高。

目前，中國(guó)寶武已成為全球最大的鋼鐵企業(yè)，在2022 年《財(cái)富》世界五百?gòu)?qiáng)排行榜中位列第44 位。國(guó)際三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)繼續(xù)給予寶武全球綜合性鋼鐵企業(yè)最高信用評(píng)級(jí)。

案例三 中國(guó)建筑

探索綠色發(fā)展新路徑

背景

建筑業(yè)是終端能源消費(fèi)和二氧化碳排放的重要領(lǐng)域。隨著城鎮(zhèn)化水平不斷提升，我國(guó)每年新增建筑面積約20 億平方米，這對(duì)實(shí)現(xiàn)“3060”目標(biāo)構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。

作為全球最大投資建設(shè)集團(tuán)，中國(guó)建筑集團(tuán)做出表率：全面貫徹新發(fā)展理念，積極探索綠色發(fā)展新路徑，奮力書(shū)寫(xiě)碳達(dá)峰碳中和的綠色答卷。

做法

增綠減碳，創(chuàng)建綠色平臺(tái)。通過(guò)開(kāi)展“四節(jié)一環(huán)保”綠色施工，中國(guó)建筑在項(xiàng)目建設(shè)中“吃干榨凈”余氣、余熱、余壓、余水、余料、余渣；自主開(kāi)發(fā)綠色施工智能云平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)環(huán)境數(shù)據(jù)并自動(dòng)進(jìn)行預(yù)警和處理；綜合利用太陽(yáng)能、風(fēng)能、空氣能等綠色能源……大大提高了資源再生利用率，節(jié)約了成本，減少了碳排放。

點(diǎn)綠成金，匠造綠色建筑。引入新理念、新技術(shù)，以“綠色設(shè)計(jì)構(gòu)建綠色生態(tài)”“綠色科技助力節(jié)能減排”“綠色地產(chǎn)營(yíng)造低碳空間”為重點(diǎn)，中國(guó)建筑近年來(lái)不斷為廣大群眾拓展幸福空間，讓他們的生活變得更綠色，更節(jié)能，更低碳。

棄碳攬綠，打造綠色家園。在全國(guó)各地不斷加快推進(jìn)城市綠道建設(shè)，讓廣大群眾推窗見(jiàn)綠、出門(mén)見(jiàn)園、行路見(jiàn)蔭、望得見(jiàn)山、看得見(jiàn)水。

成效

2021 年，中國(guó)建筑集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)到2.38 萬(wàn)億元，營(yíng)收1.89 萬(wàn)億元,同比增速17.1%。新簽合同額達(dá)到了3.5 萬(wàn)億元。圍繞做強(qiáng)做優(yōu)做大綠色低碳專(zhuān)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，補(bǔ)鏈、強(qiáng)鏈、拓鏈，全年環(huán)?？偼度?.3 億元，施工現(xiàn)場(chǎng)綠化率達(dá)100%，開(kāi)展各類(lèi)環(huán)保宣傳活動(dòng)超過(guò)3200 場(chǎng)。

案例四 華潤(rùn)集團(tuán)

“四個(gè)重塑”打造世界一流

背景

自1938 年成立到“十三五”末，經(jīng)歷了“貿(mào)易總代理、向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型、開(kāi)啟‘兩個(gè)再造’”三次轉(zhuǎn)型的華潤(rùn)，已成為以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)。

2019 年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)了華潤(rùn)國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)方案。2020 年，華潤(rùn)集團(tuán)向世界一流企業(yè)看齊，制定“重塑華潤(rùn)”發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展模式、組織架構(gòu)、公司治理等方面，進(jìn)行大刀闊斧的改革，全面啟動(dòng)第四次轉(zhuǎn)型。

做法

“重塑華潤(rùn)”主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是以“戰(zhàn)略-組織-文化”為框架推動(dòng)“重塑華潤(rùn)”戰(zhàn)略實(shí)施。

二是以“行動(dòng)學(xué)習(xí)”為思想方法和工作方法，開(kāi)展高層培訓(xùn)謀篇布局。

三是推動(dòng)華潤(rùn)“四個(gè)重塑”，創(chuàng)建世界一流企業(yè)。

成效

2021 年，華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)“四個(gè)重塑”持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入7715 億元，凈利潤(rùn)601 億元，總資產(chǎn)20211 億元，均創(chuàng)歷史新高。

如今，華潤(rùn)業(yè)務(wù)橫跨六大板塊、覆蓋超26 個(gè)行業(yè)，已成為我國(guó)最大的多元化民生央企，位列2022《財(cái)富》世界五百?gòu)?qiáng)排名第70 位。

案例五 國(guó)家電投

深度融入“一帶一路”

背景

為深度融入“一帶一路”，進(jìn)一步打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，2015 年12 月17 日，國(guó)家電力投資集團(tuán)成功收購(gòu)了太平洋水電公司，第一次在發(fā)達(dá)國(guó)家擁有了大規(guī)模優(yōu)質(zhì)清潔能源、綠地項(xiàng)目和儲(chǔ)備容量。以此為契機(jī)，國(guó)家電投深耕海外市場(chǎng)，制定并實(shí)施了符合企業(yè)實(shí)際的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

做法

充分發(fā)揮國(guó)家電投的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和太平洋水電自身的平臺(tái)作用，快速發(fā)展綠地項(xiàng)目，攤薄并購(gòu)溢價(jià)和度電成本。

針對(duì)不同的業(yè)務(wù)分別設(shè)立工作小組，注重保障當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)利益，加快文化融合，建立了良好互信關(guān)系。

成效

國(guó)家電投實(shí)現(xiàn)了澳洲、巴西、智利三個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)拓，擁有了清潔能源海外業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)良平臺(tái)，為進(jìn)一步開(kāi)拓海外市場(chǎng)奠定了更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。太平洋水電公司總部財(cái)務(wù)部獲評(píng)集團(tuán)公司先進(jìn)集體稱(chēng)號(hào)，智利公司榮獲“CarlosVialEspantoso”最佳勞工實(shí)踐獎(jiǎng)。

案例六 中鹽集團(tuán)

退出非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，做強(qiáng)主業(yè)

背景

2006 年至2012 年，中鹽集團(tuán)因盲目追求快速擴(kuò)張，兼并重組了大量低效無(wú)效化工企業(yè)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損不斷擴(kuò)大，資金鏈多次到了斷裂邊緣。

面對(duì)十分嚴(yán)峻的生存形勢(shì)，2014年，集團(tuán)緊緊抓住新一輪國(guó)企改革重大歷史機(jī)遇，重新梳理調(diào)整戰(zhàn)略布局，開(kāi)啟了“絕地求生”之路。

做法

2014 年以來(lái)，中鹽集團(tuán)堅(jiān)決退出非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，圍繞主責(zé)主業(yè)積極有序推進(jìn)了資產(chǎn)重組、增資引戰(zhàn)、提級(jí)培育等重點(diǎn)工作的深入開(kāi)展。

依托上市平臺(tái)，持續(xù)推動(dòng)化工板塊重大資產(chǎn)重組，將中鹽吉蘭泰、中鹽昆山兩家公司相關(guān)資產(chǎn)注入中鹽內(nèi)蒙古化工股份有限公司上市平臺(tái)。

將集團(tuán)所屬的食鹽業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)全部納入中鹽股份，并將原有化工業(yè)務(wù)從中分離出來(lái)。

提級(jí)培育化肥產(chǎn)業(yè)，將品牌效應(yīng)明顯的紅四方肥業(yè)由三級(jí)企業(yè)提級(jí)為二級(jí)企業(yè)，重點(diǎn)培育打造中鹽集團(tuán)化肥產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

整合所屬鹽穴資產(chǎn)，布局鹽穴，利用創(chuàng)新鏈，控股組建了國(guó)內(nèi)首家集鹽穴儲(chǔ)氣、儲(chǔ)油、儲(chǔ)能、儲(chǔ)氫、儲(chǔ)氦等新技術(shù)、新功能開(kāi)發(fā)和商業(yè)化應(yīng)用為一體的鹽穴綜合利用專(zhuān)業(yè)化公司——中鹽鹽穴綜合利用股份有限公司。

成效

中鹽集團(tuán)現(xiàn)已逐步構(gòu)建形成了以鹽、化工、化肥和鹽穴綜合利用四大支柱產(chǎn)業(yè)為核心，特點(diǎn)突出、資源集中、邊界清晰、管理高效的發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量明顯優(yōu)化。

2021 年與2013 年相比，集團(tuán)在資產(chǎn)總額基本不變的情況下，利潤(rùn)總額增加17.9 倍，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)87.1%，凈資產(chǎn)收益率上升12.1個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率下降13.8 個(gè)百分點(diǎn)。

案例七 北大荒集團(tuán)

綠水青山就是金山銀山

背景

2018 年9 月，習(xí)近平總書(shū)記視察北大荒集團(tuán)時(shí)強(qiáng)調(diào)，“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，北大荒的土質(zhì)要不斷優(yōu)化，不能退化；綠色發(fā)展要有可持續(xù)性，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不能竭澤而漁?！?/p>

2019 年，習(xí)近平總書(shū)記在全國(guó)兩會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)，“探索以生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展為導(dǎo)向的高質(zhì)量發(fā)展新路子?！?/p>

全面加強(qiáng)生態(tài)文明建設(shè)，不斷提升綠色發(fā)展水平，用綠色發(fā)展提高集團(tuán)活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為北大荒集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展必須面對(duì)的歷史命題。

做法

北大荒集團(tuán)牢固樹(shù)立“綠水青山就是金山銀山”的戰(zhàn)略思想，始終沿著“綠色食品全產(chǎn)業(yè)鏈”這條主線，推動(dòng)農(nóng)業(yè)由增產(chǎn)導(dǎo)向向提質(zhì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

通過(guò)建立“良種良田良法配套、農(nóng)機(jī)農(nóng)藝農(nóng)戶融合、生產(chǎn)生活生態(tài)協(xié)調(diào)”的綠色發(fā)展模式，形成了以糧食和綠色食品為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展態(tài)勢(shì)。

將綠色標(biāo)準(zhǔn)貫穿于產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的各個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)推進(jìn)了“一體兩翼”“雙控一服務(wù)”“三庫(kù)一中心”建設(shè)，全力打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)大基地、大企業(yè)、大產(chǎn)業(yè)，在綠色高質(zhì)量發(fā)展中，為打造“國(guó)際化新型糧商”積蓄新動(dòng)能。

成效

北大荒集團(tuán)通過(guò)推進(jìn)農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展實(shí)踐，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益，探索出一條獨(dú)具特色的國(guó)有農(nóng)業(yè)企業(yè)綠色發(fā)展之路。

2021 年，集團(tuán)糧食生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“十八連豐”，糧豆總產(chǎn)達(dá)598.9 萬(wàn)噸，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入36.29 億元，同比增加3.88 億元，同比增長(zhǎng)11.99%。

案例八 京能集團(tuán)

激活“1+1>2”的融合力量

背景

京能集團(tuán)是由六個(gè)市管一級(jí)企業(yè)組成，產(chǎn)業(yè)融合存在“管理不平衡，授權(quán)不充分，融合不徹底”的問(wèn)題。

圍繞對(duì)重組企業(yè)管理關(guān)系進(jìn)行科學(xué)、合理的優(yōu)化調(diào)整，京能集團(tuán)創(chuàng)建并實(shí)施了“重組企業(yè)‘1+1>2’深度融合的京能模式”，實(shí)現(xiàn)了管理水平和規(guī)模效益的雙提高。

做法

對(duì)集團(tuán)總部和平臺(tái)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，按照融合改革發(fā)展整體方案和工作部署，建立健全授權(quán)清單，明晰總部和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、二級(jí)企業(yè)管理界面，并通過(guò)統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)，建立起上下聯(lián)動(dòng)的考核體系。

全力推進(jìn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，建立起三級(jí)管控體系，并以信息化為支撐，制定信息化融合方案，在“人、財(cái)、物”管控領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了總部的垂直穿透管控。

有效整合企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)督資源，增強(qiáng)了監(jiān)督工作合力，形成了監(jiān)督工作閉環(huán)，建立起可全面覆蓋、分工明確、協(xié)同配合、制約有力的監(jiān)督體系。

成效

經(jīng)過(guò)多年的融合發(fā)展，集團(tuán)由單一能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展為熱力、電力、煤炭、健康、文旅等多業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)格局。

截至2022 年9 月，集團(tuán)全資及控股企業(yè)340 余家，參股企業(yè)120 余家，投資區(qū)域遍布全國(guó)31 個(gè)省市區(qū)以及海外，控股在京六家上市公司，盈利水平長(zhǎng)期穩(wěn)居北京市屬企業(yè)前列。

截至2021 年底，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到4012 億元，凈資產(chǎn)1420 億元。

2021 年，96 家國(guó)企進(jìn)入世界500 強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展取得可喜成效的一個(gè)重要標(biāo)志，就是在建設(shè)世界一流企業(yè)方面邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。

科學(xué)管控 加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力

案例一 山東省國(guó)資委

探索國(guó)企黨建新路徑

背景

黨的十九大修改通過(guò)的《黨章》明確規(guī)定“國(guó)有企業(yè)黨委（黨組）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，把方向、管大局、保落實(shí)。”

對(duì)此，山東省屬企業(yè)黨委重點(diǎn)進(jìn)行了三方面的探索。

做法

一是把黨建工作要求寫(xiě)入公司章程。目前省屬一級(jí)企業(yè)章程修訂全部完成，二級(jí)企業(yè)完成率97.06%。

二是完善“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制。省屬企業(yè)現(xiàn)任黨委班子成員中80%以上在董事會(huì)、經(jīng)理層交叉任職，黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)全部實(shí)現(xiàn)“一肩挑”。

三是建立健全制度體系。省屬企業(yè)普遍制定修訂了“三重一大”決策制度、黨委會(huì)議事規(guī)則、董事會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則等制度體系，理順了企業(yè)黨委與其他治理主體的權(quán)責(zé)邊界，確定了黨委研究討論的規(guī)則程序。

成效

2021 年，山東省屬?lài)?guó)企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況整體“穩(wěn)中向好、持續(xù)提升、走在前列”。25 家山東省屬?lài)?guó)企合計(jì)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)42458.52 億元，全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20480.79 億元、凈利潤(rùn)768.51 億元。

案例二 四川省國(guó)資委

5年把黨員普遍輪訓(xùn)一遍

背景

黨員教育是黨的建設(shè)基礎(chǔ)性工作。在“中央有要求、國(guó)企有需求、工作有訴求”的大背景下，四川省國(guó)資委以“5 年把黨員普遍輪訓(xùn)一遍”為目標(biāo)，創(chuàng)新實(shí)施了“黨員教育+”模式，進(jìn)一步促進(jìn)了省屬?lài)?guó)企黨員干部思想聚合、人心融合、力量整合，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

做法

專(zhuān)項(xiàng)研究制定了黨員教育培訓(xùn)計(jì)劃和落實(shí)措施。從面上布局，注重發(fā)揮國(guó)企黨校教育培訓(xùn)主渠道作用；在點(diǎn)上突破，著力打造最具四川國(guó)資特色的教育基地；向線上推廣，以企業(yè)改革發(fā)展成果檢驗(yàn)黨員教育成效。

掛牌了一批“四川國(guó)企黨員教育培訓(xùn)基地”，選樹(shù)了一批國(guó)企黨員教育標(biāo)桿企業(yè)和示范基地，鼓勵(lì)各地各企業(yè)爭(zhēng)做推進(jìn)黨員教育與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多點(diǎn)多線融合發(fā)展的“排頭兵”。

形成了系統(tǒng)完備、功能突出、運(yùn)行有效的“黨員教育+”培訓(xùn)機(jī)制與路徑，促進(jìn)了黨員教育信息化、區(qū)域化、規(guī)范化發(fā)展。

成效

形成了黨委部署、黨校探索實(shí)踐、各方協(xié)調(diào)配合的黨建工作創(chuàng)新模式，真正把黨的政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

2021 年，四川省屬企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模邁上2 萬(wàn)億元臺(tái)階，收入規(guī)模突破5000 億元，經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)歷史新高。

案例三 中國(guó)兵裝集團(tuán)

黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化

背景

黨的十八大以來(lái)，黨中央基于全面從嚴(yán)治黨的戰(zhàn)略考量，對(duì)國(guó)有企業(yè)提出了堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)的明確要求，作出了一系列戰(zhàn)略部署。

中國(guó)兵器裝備集團(tuán)牢固樹(shù)立“大抓基層”的鮮明導(dǎo)向，將加強(qiáng)和改進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿企業(yè)改革發(fā)展全過(guò)程，落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各領(lǐng)域，推動(dòng)形成了規(guī)范有序、立治有體、執(zhí)行有力、奮發(fā)有為的事業(yè)領(lǐng)先新格局。

做法

以系統(tǒng)化思維設(shè)計(jì)黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化的“路線圖”，以精細(xì)化手段做實(shí)黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化建設(shè)“矩陣圖”，以程序化操作的方式協(xié)同運(yùn)用黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化“方法論”，系統(tǒng)構(gòu)建了“12335”黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化建設(shè)“路線圖”。

即：按照《中國(guó)兵器裝備集團(tuán)有限公司黨建領(lǐng)先戰(zhàn)略綱要》（2018-2020），在符合中央要求、符合企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，發(fā)揮集團(tuán)公司黨組、各級(jí)黨委、各基層黨支部3 個(gè)層級(jí)黨組織的作用，著力推進(jìn)“生態(tài)行動(dòng)”“春雨行動(dòng)”和“堡壘行動(dòng)”，從組織、制度、隊(duì)伍、融合及考評(píng)5 個(gè)維度，著力推進(jìn)從上到下、貫穿各層級(jí)的黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化建設(shè)，確保從嚴(yán)治黨向基層延伸。

成效

從體系，組織、制度、隊(duì)伍、融合、考核五個(gè)維度，深入開(kāi)展了“12335”黨建工作標(biāo)準(zhǔn)化體系化建設(shè)，制訂了三級(jí)黨建責(zé)任清單、考核辦法、支部工作標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)及6 大版塊黨支部融合機(jī)制，形成了“583434”黨建指導(dǎo)員制度體系等一系列應(yīng)用成果。

解決了標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、責(zé)任落實(shí)不到位、工作評(píng)價(jià)不系統(tǒng)等問(wèn)題，進(jìn)一步強(qiáng)化了集團(tuán)黨建工作的規(guī)范性、系統(tǒng)性和可操作性。

案例四 中國(guó)有色集團(tuán)

海外黨建有特色

背景

面對(duì)世界百年未有之大變局和新冠肺炎疫情反復(fù)等嚴(yán)峻形勢(shì)，國(guó)有企業(yè)“走出去”能不能“站得穩(wěn)”，最重要的一個(gè)因素就是海外黨建工作強(qiáng)不強(qiáng)，組織力是否得到有效發(fā)揮。

作為我國(guó)“走出去”開(kāi)發(fā)銅資源時(shí)間最長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈最完備、項(xiàng)目數(shù)量最多的企業(yè)，中國(guó)有色集團(tuán)以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，不斷推進(jìn)海外企業(yè)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合，探索出了一條富有特色的國(guó)企海外黨建工作路子。

做法

結(jié)合下屬海外企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新運(yùn)用了“四面鏡子”工作法，充分發(fā)揮黨組織“紅色引擎”作用，海外片區(qū)企業(yè)集群優(yōu)勢(shì)不斷釋放。

一是支好“反光鏡”，在“領(lǐng)”上作表率。

二是拿好“放大鏡”，在“找”上下功夫。

三是用好“顯微鏡”，在“梳”上花力氣。

四是架好“望遠(yuǎn)鏡”，在“用”上求突破。

成效

黨的十八大以來(lái)，集團(tuán)新增對(duì)外投資超過(guò)280 億元，總投資額超過(guò)400 億元；新增境外重有色金屬資源量600 萬(wàn)噸，境外重有色金屬資源總量超3000 萬(wàn)噸；在“一帶一路”沿線國(guó)家新增“交鑰匙工程”合同額超過(guò)1100 億元，總額超過(guò)1200 億元。

案例五 中國(guó)交建

“五商中交”，一場(chǎng)脫胎換骨的革命

背景

面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇、傳統(tǒng)市場(chǎng)萎縮的挑戰(zhàn)，中交人敏銳地注意到了市場(chǎng)的變化，轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。

以提升產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、融資能力、集成化管理能力等為重點(diǎn)的“五商中交”戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生，從全局上對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展作出了清晰的定位。一場(chǎng)脫胎換骨的革命由此開(kāi)始。

做法

圍繞“五商中交”戰(zhàn)略，中國(guó)交建對(duì)外不斷實(shí)施兼并重組，通過(guò)產(chǎn)業(yè)聚集與升級(jí)，鍛造全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)；對(duì)內(nèi)則推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，完善適應(yīng)性組織建設(shè)。

通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，一方面，中國(guó)交建構(gòu)建了事業(yè)部、區(qū)域總部、子公司三位一體的新型發(fā)展責(zé)任體系，縮短了總部與市場(chǎng)的距離;另一方面，推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)改革，建立了權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范治理。

成效

近年來(lái)，我國(guó)的交通基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，中國(guó)交建所投資、修建、運(yùn)營(yíng)的中國(guó)路、中國(guó)橋、中國(guó)港，也作為中國(guó)名片遍布全球。

2021 年，中國(guó)交建實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6856.39 億元，同比增長(zhǎng)9.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)179.93億元，同比增長(zhǎng)11.03%。

案例六 廣州市國(guó)資委

落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，從“有為”到“卓越”

背景

2020 年，結(jié)合廣州市國(guó)企改革三年行動(dòng)實(shí)施方案、“十四五”規(guī)劃等相關(guān)政策文件對(duì)董事會(huì)工作的具體要求，廣州市國(guó)資委開(kāi)始加快卓越董事會(huì)建設(shè)。

在推進(jìn)落實(shí)董事會(huì)職權(quán)上，廣州市國(guó)資委從規(guī)范運(yùn)作和加強(qiáng)管理服務(wù)兩個(gè)層面著手，推動(dòng)市屬?lài)?guó)企董事會(huì)從“有形”向“有為”，從“規(guī)范”向“卓越”轉(zhuǎn)變。

做法

一是推進(jìn)卓越董事會(huì)建設(shè)，從強(qiáng)調(diào)規(guī)范架構(gòu)向督促積極作為轉(zhuǎn)變。

二是健全董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作制度體系，從單一規(guī)范向制度體系轉(zhuǎn)變。

三是創(chuàng)新建立“1 指引+2 評(píng)價(jià)體系”董事會(huì)及外部董事工作機(jī)制，從業(yè)務(wù)指導(dǎo)向規(guī)范評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。

成效

2022 年3月底，廣州市屬企業(yè)基本完成了董事會(huì)建設(shè)各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)。821 家企業(yè)（含子企業(yè)）均按照“應(yīng)建盡建”原則建立董事會(huì)，落實(shí)董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)管理制度；706 家企業(yè)（含子企業(yè)）落實(shí)外部董事占多數(shù)；71 家重要子企業(yè)落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。

案例七 電建國(guó)際

三維矩陣式組織的構(gòu)建與管理

背景

2015 年底，中國(guó)電建整合集團(tuán)內(nèi)部國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)資源，大力推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)集團(tuán)化，將集團(tuán)海外事業(yè)部、中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司、中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司重組整合成立電建國(guó)際公司。

如何發(fā)揮好新的國(guó)際經(jīng)營(yíng)體系的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化國(guó)際業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為公司重組整合后亟待解決的重要問(wèn)題。

做法

開(kāi)展跨多法人主體、跨區(qū)域高效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源的管理創(chuàng)新實(shí)踐，圍繞區(qū)域線、業(yè)務(wù)線和職能線組織資源，實(shí)施前臺(tái)（區(qū)域）、中臺(tái)（專(zhuān)業(yè)）、后臺(tái)（職能）相互協(xié)同的三維立體矩陣式組織管理模式。

將區(qū)域總部定位為主線，實(shí)現(xiàn)公司功能定位、職責(zé)使命在海外區(qū)域市場(chǎng)的延伸和前移。

專(zhuān)業(yè)部門(mén)作為支撐點(diǎn)，歸口管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)，統(tǒng)一調(diào)配專(zhuān)業(yè)資源，為區(qū)域總部提供專(zhuān)業(yè)支持，與區(qū)域總部協(xié)同配合，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)資源調(diào)配。

職能部門(mén)為基礎(chǔ)，實(shí)施“戰(zhàn)略+關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素”管控，為集團(tuán)化管控模式構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的保障體系。通過(guò)優(yōu)化制度體系和梳理業(yè)務(wù)流程、改革考核激勵(lì)機(jī)制、組建大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等舉措，打破部門(mén)間壁壘，建立適應(yīng)矩陣式組織架構(gòu)的管理體系和體制機(jī)制。

成效

實(shí)施國(guó)際業(yè)務(wù)集團(tuán)化管控第二年，實(shí)際新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)分別為2331.68億元、877.09億元、41.61億元，同比增長(zhǎng)15.24%、13.27%、18.6%。實(shí)際新簽合同額和營(yíng)業(yè)收入分別為同期中國(guó)對(duì)外承包工程行業(yè)增速的1.75 倍、2.29 倍，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

案例八 陜鋼集團(tuán)

黨建領(lǐng)航，班子引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)追趕超越

背景

“圍繞經(jīng)營(yíng)抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”，陜鋼集團(tuán)積極探索黨建與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切融合，通過(guò)建立“融為一體，同向同標(biāo)”的黨建工作機(jī)制，切實(shí)將黨建融入公司治理、融入企業(yè)發(fā)展愿景目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了黨建與企業(yè)中心工作的同步發(fā)展、同頻共振。

做法

找準(zhǔn)了“分解目標(biāo)，夯實(shí)責(zé)任”的有效抓手。陜鋼集團(tuán)把握目標(biāo)管理、精細(xì)管理主線，形成“年度目標(biāo)分解-月度工作匯報(bào)-季度匯總分析-半年民主生活會(huì)-年度表彰獎(jiǎng)勵(lì)”P(pán)DCA 循環(huán)，不僅以時(shí)間節(jié)點(diǎn)步步夯實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子工作責(zé)任，更能充分利用黨委會(huì)、民主生活會(huì)等形式，研究謀劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，達(dá)到重點(diǎn)工作推進(jìn)、難點(diǎn)問(wèn)題解決、組織協(xié)同保障的實(shí)效，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的引領(lǐng)作用。

形成了“全員創(chuàng)新，分層推進(jìn)”的濃郁氛圍。陜鋼集團(tuán)在與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)重點(diǎn)工作融合基礎(chǔ)上，把脈企業(yè)發(fā)展重中之重，抓班子、抓干部、抓人才、聚合力，多維度創(chuàng)新工作、齊動(dòng)員積極改革，為企業(yè)追趕超越、長(zhǎng)效發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

成效

作為“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”獲得單位，2020 年，在疫情影響下，陜鋼集團(tuán)生產(chǎn)粗鋼1318 萬(wàn)噸，仍然獲得了同比增長(zhǎng)5.83%的良好業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.51 億元。2021 年粗鋼產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)五年連續(xù)盈利。目前，集團(tuán)總資產(chǎn)416 億元，鋼鐵產(chǎn)能1000 萬(wàn)噸。

精益運(yùn)營(yíng) 加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，提升精益運(yùn)營(yíng)能力

案例一 中核集團(tuán)

構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈成本精益管理體系

背景

進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速度發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系正在建立，對(duì)核工業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)提出了更高要求。

中核集團(tuán)充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈上下游管控優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新管理理念，營(yíng)造成本節(jié)約文化，創(chuàng)建并形成了獨(dú)具特色的成本管控體系，為全面提升核工業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

做法

通過(guò)建立和完善成本精益管理規(guī)章制度和工作流程，統(tǒng)一主業(yè)生產(chǎn)成本核算方法，開(kāi)展成本精益管理工程和全生命周期成本管理工程，中核集團(tuán)從時(shí)間維度、空間維度兩方面，全面抓好全產(chǎn)業(yè)鏈成本精益管理體系建設(shè)。

在開(kāi)展成本精益管理工程中，中核集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，確立了“三個(gè)中心”管理模式，構(gòu)建了以集團(tuán)公司總部-板塊-基層單位為主體的新型經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，全面推進(jìn)成本精益管理。

在開(kāi)展全生命周期成本管理工程中，中核集團(tuán)結(jié)合產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涉及核全產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部交易模式，促進(jìn)集團(tuán)整體成本降低。同時(shí)，將成本管理貫穿于項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品生產(chǎn)始終，不僅大大降低了產(chǎn)品成本，還進(jìn)一步提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

成效

通過(guò)持續(xù)開(kāi)展成本精益管理，中核集團(tuán)成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比重在4 年間下降了5.35%，主要核心產(chǎn)品成本持續(xù)下降，精益管理文化深入人心。

案例二 中國(guó)太平

海外財(cái)險(xiǎn)核心系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)云上一體化

背景

作為唯一總部在境外的中管金融企業(yè)，中國(guó)太平在港澳和海外開(kāi)設(shè)的機(jī)構(gòu)逐年增多，因此，開(kāi)展海外核心生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)成為中國(guó)太平踐行前方展業(yè)、后方支援的“共享太平”理念，實(shí)現(xiàn)信息化運(yùn)營(yíng)、境內(nèi)外聯(lián)動(dòng)的關(guān)鍵。

2017 年4 月，中國(guó)太平成立了聯(lián)合項(xiàng)目組。采用“基線+差異化”綜合原型模式，使得整個(gè)需求體系內(nèi)的穩(wěn)定部分和變化部分形成清晰分割，通過(guò)基線和本地差異化版本相結(jié)合的方式，輔以體系化的統(tǒng)籌更新管理機(jī)制，很好地實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管控、統(tǒng)一運(yùn)維要求和各國(guó)差異之間的有機(jī)平衡。

做法

一、太平海外財(cái)險(xiǎn)核心系統(tǒng)采用海外一體化基線+本地差異化版本綜合原型模式，既保證了海外核心系統(tǒng)在技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)主流程方面的一致性，又滿足了集團(tuán)在集中管控、集中運(yùn)維、通用平臺(tái)集成等方面的需要。

二、太平保險(xiǎn)通過(guò)云端部署方案為在全集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)成果共享和統(tǒng)一后臺(tái)運(yùn)維提供了更加便捷與低成本的手段。

三、海外各機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線差異大、監(jiān)管要求不同、文化及使用習(xí)慣有別、業(yè)務(wù)流程或流程節(jié)點(diǎn)不一致，而一體化業(yè)務(wù)平臺(tái)追求的是基線版本覆蓋最大化，各地客制差異最小化，以實(shí)現(xiàn)實(shí)施運(yùn)維成本和布點(diǎn)速度的最優(yōu)。

成效

作為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)第一家創(chuàng)新云上一體化海外核心生產(chǎn)系統(tǒng)的公司，通過(guò)海外財(cái)險(xiǎn)核心系統(tǒng)一體化建設(shè)，2021 年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4406.43 億元，同比增長(zhǎng)4.4%；集團(tuán)歸母營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)353.46 億元，同比增長(zhǎng)13.5%；集團(tuán)管理資產(chǎn)26015.37 億元，較上年末增長(zhǎng)6.8%；集團(tuán)客戶數(shù)16839.3 萬(wàn)，較上年末增長(zhǎng)13.1%。

案例三 內(nèi)蒙古一機(jī)

財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

背景

隨著軍品價(jià)格改革的不斷深入，主動(dòng)進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，提升科研目標(biāo)價(jià)格的測(cè)算和產(chǎn)品成本核算、控制工作，成為軍工企業(yè)必需面對(duì)的一項(xiàng)課題。

做法

內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)從制度建設(shè)、指標(biāo)分解、過(guò)程檢查、亮點(diǎn)推廣、考核反饋等具體方面，開(kāi)展劃小核算單元工作。

各公司將精益成本融入生產(chǎn)線建設(shè)，將成本細(xì)分到作業(yè)段面，將刀具費(fèi)用核算到個(gè)人。

總裝單位進(jìn)行單臺(tái)成本歸集，將業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算有效結(jié)合，使得生產(chǎn)效率提高一倍以上。

成效

通過(guò)劃小核算單元1212 個(gè)，內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)初步構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)共享的價(jià)值型管理會(huì)計(jì)體系，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值效果突顯。集團(tuán)累積增加經(jīng)濟(jì)效益1 億元以上，各核算單元節(jié)約成本上百萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

近5 年，中央企業(yè)在新能源、新材料、5G 應(yīng)用等戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域的投資額年均增速超過(guò)20%。近70 家中央企業(yè)超過(guò)700 戶子企業(yè)在新基建領(lǐng)域加大布局，2021年投資超過(guò)4000億元，‘十四五’期間規(guī)劃投資項(xiàng)目1300 多個(gè)，總投資超過(guò)10 萬(wàn)億元。

案例四 中國(guó)電科十四所

持續(xù)保持行業(yè)引領(lǐng)地位

背景

國(guó)防科技體制、裝備定價(jià)機(jī)制改革的不斷深入，進(jìn)一步加劇了裝備市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)，中國(guó)電科十四所通過(guò)創(chuàng)新裝備研制管理機(jī)制，構(gòu)建形成裝備研制全流程“五精”管理體系，持續(xù)保持行業(yè)引領(lǐng)地位，有力解決了裝備需求確定系統(tǒng)性不夠、產(chǎn)品研發(fā)周期偏長(zhǎng)、生產(chǎn)快速響應(yīng)能力不足、服務(wù)保障手段單一、項(xiàng)目管理精細(xì)度不夠等問(wèn)題，進(jìn)一步增強(qiáng)研制能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

做法

十四所依托以“數(shù)字、互聯(lián)、智能”為特征的信息化平臺(tái)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)及知識(shí)工程等技術(shù)方法，圍繞裝備研制從需求確定、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造直至使用服役的實(shí)現(xiàn)主過(guò)程，實(shí)施以“精準(zhǔn)需求，精心設(shè)計(jì)，精益制造，精確保障”及全過(guò)程“精細(xì)管理”為特征的循環(huán)迭代閉環(huán)管控，構(gòu)建了裝備研制全流程“五精”管理體系。

針對(duì)裝備研制全流程涉及多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)、多環(huán)節(jié)和多要素等特點(diǎn)，十四所還按照一體化“五精”管理體系建設(shè)需要，拆解細(xì)分裝備研制流程，明確關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，建立了分領(lǐng)域、分階段、分活動(dòng)、分職能的二維矩陣流程圖，實(shí)現(xiàn)了裝備研制過(guò)程全面顯性化。

成效

通過(guò)裝備研制全流程“五精”管理，十四所掌控了預(yù)警探測(cè)領(lǐng)域、新體制雷達(dá)系統(tǒng)、前沿算法及高端芯片等核心技術(shù)，始終引領(lǐng)國(guó)家預(yù)警探測(cè)技術(shù)發(fā)展，裝備水平達(dá)到國(guó)際先進(jìn)，綜合能力比肩美國(guó)、俄羅斯等發(fā)達(dá)國(guó)家同類(lèi)裝備，被譽(yù)為“三軍之眼、國(guó)之重器”。企業(yè)效益也保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)、人均產(chǎn)值等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均處于業(yè)內(nèi)較高水平。

案例五 四川中煙

持續(xù)擴(kuò)大黨建品牌影響力

背景

面對(duì)無(wú)高端品牌、計(jì)劃資源閑置、稅利嚴(yán)重倒掛、產(chǎn)品庫(kù)存大、贏利能力低等一系列現(xiàn)實(shí)困難，四川中煙公司黨組聚焦“完善黨建工作體系、建強(qiáng)先鋒堡壘、建優(yōu)先鋒隊(duì)伍、建好智慧服務(wù)平臺(tái)”目標(biāo)任務(wù)，以創(chuàng)建“雁行寬窄”黨建品牌為核心，推進(jìn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合，切實(shí)把黨的政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

做法

在黨建品牌建設(shè)中，公司黨組始終以嚴(yán)的主基調(diào)抓住“關(guān)鍵少數(shù)”，不斷提升政治領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)力鍛造“紅色頭雁”，使踐行“跟我干、向我看”成為“關(guān)鍵少數(shù)”行動(dòng)自覺(jué)。

把思想建設(shè)作為黨建品牌的基礎(chǔ)性工作，公司黨組以“凝聚鑄魂、引領(lǐng)發(fā)展”為品牌核心價(jià)值理念，以“不忘初心、牢記使命”主題教育為主線，開(kāi)展一系列專(zhuān)題教育和專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)，不斷強(qiáng)化思想引領(lǐng)。

注重發(fā)揮基層黨組織的政治功能和組織功能，“黨委立足品牌促融合，支部立足特色建堡壘”，不斷提升基層組織創(chuàng)造力、戰(zhàn)斗力和凝聚力。

公司還通過(guò)抓好創(chuàng)新?tīng)?zhēng)優(yōu)平臺(tái)、智慧服務(wù)平臺(tái)、扶貧責(zé)任平臺(tái)，持續(xù)擴(kuò)大黨建品牌的帶動(dòng)影響力，引導(dǎo)各級(jí)基層黨組織和黨員干部自覺(jué)按照黨建品牌要求開(kāi)展工作、服務(wù)群眾、推動(dòng)發(fā)展。

成效

截至2019 年底，企業(yè)資產(chǎn)累計(jì)252.63 億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額290.23 億元，利潤(rùn)總額4.27 億元，納稅總額180.21 億元。2019 年，公司位列四川省納稅十強(qiáng)榜首。

案例六 廣藥集團(tuán)

品牌升級(jí)邁向大市場(chǎng)

背景

在醫(yī)療改革持續(xù)推進(jìn)、消費(fèi)需求不斷升級(jí)的背景下，廣藥集團(tuán)“大南藥”與“大健康”品牌兩翼均面臨較大挑戰(zhàn)，亟待尋找更大的發(fā)展空間以及新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

做法

廣藥集團(tuán)根據(jù)藥品及食品的行業(yè)特性及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從市場(chǎng)、產(chǎn)品渠道、品牌傳播等方面入手，對(duì)品牌建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)梳理，圍繞“大南藥”與“大健康”進(jìn)行全方位品牌升級(jí)，進(jìn)一步提升品牌聚合力與影響力。

在醫(yī)藥品牌方面，廣藥集團(tuán)在加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理所屬的品牌，全力打造了以“白云山”為代表的強(qiáng)大品牌傳播矩陣。同時(shí)，加強(qiáng)渠道建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的滲透。

在食品品牌方面，廣藥集團(tuán)跟隨食品飲品消費(fèi)市場(chǎng)的變化，進(jìn)一步創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)化品牌傳播、滿足消費(fèi)者需求，不斷釋放以“王老吉”為代表的食品品牌影響力和活力，全力打造國(guó)際化大品牌。

成效

經(jīng)過(guò)持續(xù)的品牌升級(jí)，廣藥集團(tuán)進(jìn)一步完善了品牌架構(gòu)，構(gòu)建起強(qiáng)有力的品牌傳播矩陣，重新找回了品牌立身之本，實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域性品牌向全國(guó)性品牌的轉(zhuǎn)變。2021 年，廣藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入690.14 億元，同比增長(zhǎng)11.90%，成為全球首家以中醫(yī)藥為主業(yè)進(jìn)入世界500 強(qiáng)的企業(yè)，連續(xù)十年蟬聯(lián)中國(guó)制藥工業(yè)百?gòu)?qiáng)榜第1 位。

案例七 建信基金

以文化重塑打造行業(yè)一流

背景

隨著國(guó)家金融體系改革的不斷深入、大資管行業(yè)統(tǒng)一監(jiān)管不斷強(qiáng)化，再加上金融科技快速發(fā)展的強(qiáng)烈沖擊，公募基金行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新的歷史階段。

作為國(guó)內(nèi)首批銀行系基金公司，建信基金管理公司在原有的“建信之基”文化體系基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)性企業(yè)文化重塑，進(jìn)一步鞏固了發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

做法

公司系統(tǒng)梳理了文化發(fā)展脈絡(luò)，提煉出建信文化基因，豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，對(duì)文化理念（MI）、企業(yè)行為（BI）和識(shí)別系統(tǒng)（VI）進(jìn)行全面重構(gòu)，打造出以“善建財(cái)富相伴成長(zhǎng)”為使命、以“梧桐”為企業(yè)精神象形物的新版企業(yè)文化核心理念，并進(jìn)一步將“梧桐”演繹為“同心、同行、同創(chuàng)、同享、同贏”的“五同”精神，成功構(gòu)建了新時(shí)代資管行業(yè)生態(tài)圈。

成效

通過(guò)企業(yè)文化重塑，建信基金開(kāi)啟了新的發(fā)展階段，進(jìn)一步鞏固了發(fā)展優(yōu)勢(shì)，正向“可信賴(lài)的財(cái)富管理專(zhuān)家，資產(chǎn)管理行業(yè)的領(lǐng)跑者”目標(biāo)邁進(jìn)。

2021 年，建信基金資產(chǎn)總額96.29 億元，凈資產(chǎn)78.63 億元，凈利潤(rùn)11.55 億元。

案例八 南通開(kāi)控集團(tuán)

現(xiàn)代企業(yè)治理跑出加速度

背景

一家由市開(kāi)發(fā)區(qū)物業(yè)管理公司發(fā)展而來(lái)的國(guó)有企業(yè)，如何進(jìn)入江蘇省城投企業(yè)的前25%，并獲得了AAA主體信用評(píng)級(jí)？

南通開(kāi)控的答案是：以強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理為核心，以深化三項(xiàng)制度改革為重點(diǎn)，通過(guò)構(gòu)建“1+3+N”企業(yè)現(xiàn)代化治理體系，繪就可衡量、可考核、可檢驗(yàn)的改革“施工圖”，實(shí)現(xiàn)了“管控-管理-治理”大躍升。

做法

“1+3+N”治理體系設(shè)計(jì)，摒棄了原有管理體系中存在的激勵(lì)不足、缺失效率的弊端，吸取了日企培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、新加坡企業(yè)注重績(jī)效管理、民企突出效率業(yè)績(jī)等經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)貫穿激勵(lì)、組織行為和線性梯度等管理理論，既契合上級(jí)關(guān)于國(guó)企改革的部署要求，又著眼于企業(yè)自身發(fā)展需要。

其中，“1”是指以薪酬體系改革為1 條核心主線，加大變動(dòng)收入比重，突出績(jī)效考核、中長(zhǎng)期激勵(lì)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，建立利益分配新秩序。“3”是指職位職級(jí)并行、企業(yè)分類(lèi)評(píng)級(jí)和全員績(jī)效考核3 大運(yùn)行體系?！癗”是指N 個(gè)目標(biāo)責(zé)任體系，包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全生產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)防控、改革創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管控、應(yīng)急維穩(wěn)、人力資源、黨建工作、廉政建設(shè)等。這些內(nèi)容既是量化的考核工具，又是細(xì)化的企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)考評(píng)將結(jié)果與績(jī)效薪酬、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)評(píng)級(jí)掛鉤，充分發(fā)揮出激勵(lì)作用。

成效

通過(guò)全面推行“1+3+N”治理體系，南通開(kāi)控運(yùn)行質(zhì)態(tài)、發(fā)展質(zhì)效取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，企業(yè)運(yùn)行更加高質(zhì)穩(wěn)健，經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。

2021 年底，公司總資產(chǎn)683 億元，利潤(rùn)總額4.45 億元，總資產(chǎn)、利潤(rùn)總額分別提高了2.75 倍和7.3倍。

價(jià)值創(chuàng)造 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造能力

案例一 中國(guó)石油

集中管好外匯“錢(qián)袋子”

背景

近年來(lái)，受?chē)?guó)際油價(jià)激蕩，資源國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定和金融法律體系不健全的影響，不但外匯管制日趨嚴(yán)格，而且貨幣貶值風(fēng)險(xiǎn)突出。

上游投資業(yè)務(wù)合同模式多樣，股權(quán)形式與層級(jí)多，經(jīng)營(yíng)地與注冊(cè)地分離，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，原有的外匯資金集中管理模式無(wú)法滿足企業(yè)實(shí)際需求，且沒(méi)有現(xiàn)成可借鑒的成熟模式，使得沿著“一帶一路”拓展海外業(yè)務(wù)的中國(guó)石油，外匯資金管理復(fù)雜度遠(yuǎn)大于其他國(guó)際石油公司。

做法

在原有外匯資金集中管理模式的基礎(chǔ)上，中國(guó)石油自行進(jìn)行探索研究，創(chuàng)新形成了以一個(gè)平臺(tái)、三個(gè)集中、八個(gè)統(tǒng)一和N 種模式為特色、符合自身海外業(yè)務(wù)實(shí)際的外匯資金集中管理體系。

“一個(gè)平臺(tái)”是指中油財(cái)務(wù)公司及其境內(nèi)、外分支機(jī)構(gòu)。中油財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)石油授權(quán)實(shí)施集團(tuán)全球外匯資金集中管理運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)公司?！叭齻€(gè)集中”是指信息集中、資金集中和融資集中；“八個(gè)統(tǒng)一”是指統(tǒng)一賬戶審批、統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一交易管理、統(tǒng)一信貸管理、統(tǒng)一籌融資管理、統(tǒng)一授信管理、統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保、統(tǒng)一匯率風(fēng)險(xiǎn)管控；“N 種模式”是中國(guó)石油結(jié)合國(guó)際業(yè)務(wù)無(wú)法直接進(jìn)行資金集中的實(shí)際，經(jīng)過(guò)十多年摸索形成的境內(nèi)外資金、名義資金池、跨境等多種集中管理模式。

在構(gòu)建外匯資金集中管運(yùn)體系過(guò)程中，中國(guó)石油分別在北京、香港、迪拜、新加坡等地設(shè)立資金池，初步實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外、本外幣資金統(tǒng)籌調(diào)配。

成效

中國(guó)石油集團(tuán)總部審批監(jiān)管外匯賬戶超過(guò)3000 多個(gè)，涉及80 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，涉及各級(jí)各類(lèi)企業(yè)近千家。歸集可歸集外匯資金近百億美元，內(nèi)部年外匯結(jié)算量近萬(wàn)億美元，資金集中度超過(guò)90%。

通過(guò)實(shí)施外匯資金集中管理，合法合規(guī)運(yùn)作外匯資金，提高了中國(guó)石油資金使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)了外匯資金成本下降，外匯資金風(fēng)險(xiǎn)可控。

案例二 中國(guó)煤科

向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)進(jìn)階

背景

近年來(lái)，按照分類(lèi)改革要求，被劃分為公益類(lèi)央企的中國(guó)煤科制定并實(shí)施了資源配置市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化、經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò)化、營(yíng)銷(xiāo)模式一體化、績(jī)效管理結(jié)果化五大戰(zhàn)略。這迫切需要集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)勢(shì)而動(dòng)，結(jié)合整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化、高端化、特色化的發(fā)展方向，集中力量?jī)?yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，由管理型財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。

做法

中國(guó)煤科財(cái)務(wù)部門(mén)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，著力處理好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，努力構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系。具體從以下幾個(gè)方面精準(zhǔn)實(shí)施：

一是通過(guò)向財(cái)務(wù)人員灌輸價(jià)值創(chuàng)造理念，為構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理提供動(dòng)力；二是通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)支持服務(wù)決策的機(jī)制，明確了價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)的工作著力點(diǎn)；三是通過(guò)規(guī)范數(shù)據(jù)生產(chǎn)和處理工作，提高了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，為提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息奠定了基礎(chǔ)；四是通過(guò)深入分析各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，不斷挖掘各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的潛能，提高財(cái)務(wù)管理的附加值；五是通過(guò)提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為管理者的決策活動(dòng)提供了有力的支撐。

成效

通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，中國(guó)煤科財(cái)務(wù)部門(mén)充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)保障能力和對(duì)決策的支撐能力，更好地推動(dòng)了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，較好地化解了集團(tuán)在投資、融資、擔(dān)保以及其他高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中激增的風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)力支持和保障。

案例三 中國(guó)黃金

打造央企市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股樣板

背景

近年來(lái)，黃金市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大，中國(guó)黃金集團(tuán)部分下屬企業(yè)因改造擴(kuò)建，產(chǎn)能處在爬坡提升階段，亟需進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)生活力動(dòng)力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際，在對(duì)債轉(zhuǎn)股進(jìn)行充分研究分析的基礎(chǔ)上，借鑒已有市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股案例，進(jìn)一步拓展思路，開(kāi)創(chuàng)性地將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入與市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股結(jié)合起來(lái)，推動(dòng)企業(yè)股權(quán)多元化，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，打造形成央企市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股樣板。

做法

通過(guò)市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股綜合優(yōu)化方案，中國(guó)黃金集團(tuán)分兩步進(jìn)行全面推進(jìn)。

第一步，集團(tuán)所屬上市公司中金黃金在子公司層面引入戰(zhàn)略投資者對(duì)其增資擴(kuò)股。

第二步，中金黃金層面以發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的方式，收購(gòu)戰(zhàn)略投資者在子公司形成的新增股權(quán)，同時(shí)向中國(guó)黃金發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)其持有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)股權(quán)。

成效

本次市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股，大幅降低了中國(guó)黃金、中金黃金、中原冶煉廠資產(chǎn)負(fù)債率，拓展了80 余億元的債務(wù)融資空間，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)，為建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流黃金產(chǎn)業(yè)集團(tuán)提供了有力保障，為市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股項(xiàng)目樹(shù)立了典范。

案例四 中國(guó)安能

財(cái)務(wù)管控智能化

背景

近年來(lái)，隨著管理會(huì)計(jì)步入大數(shù)據(jù)時(shí)代，業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程不斷加快，這給企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提出了新要求，帶來(lái)了新挑戰(zhàn)，也提供了新機(jī)遇。

中國(guó)安能集團(tuán)在轉(zhuǎn)企改制后，針對(duì)人才結(jié)構(gòu)不合理、管理制度與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)不匹配、信息化水平不高、集中管控能力弱等一系列財(cái)務(wù)管理的短板和問(wèn)題，引入先進(jìn)的數(shù)字化、智能化技術(shù)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系進(jìn)行再造。建設(shè)了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控智能化。

做法

在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大集中和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)大統(tǒng)一的原則下，中國(guó)安能集團(tuán)借鑒各大建筑央企相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，以高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心為抓手，多維度運(yùn)用最新的管理理念和信息化、智能化系統(tǒng)，通過(guò)業(yè)財(cái)充分融合，再造集財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、信息交互、決策支持為一體的智能化財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理從單一的財(cái)務(wù)價(jià)值定位，向涵蓋財(cái)務(wù)價(jià)值、經(jīng)營(yíng)價(jià)值和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的復(fù)合型價(jià)值定位轉(zhuǎn)型升級(jí)。

成效

截至2021 年5 月，財(cái)務(wù)共享中心完成了總賬系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、報(bào)賬平臺(tái)、影像管理、增值稅管理、應(yīng)收應(yīng)付模塊以及共享中心作業(yè)平臺(tái)等模塊的搭建，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)集中報(bào)賬、集中審核、集中核算、集中支付，平臺(tái)運(yùn)行順暢。

案例五 中國(guó)鐵路蘭州局

用信息化手段促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

背景

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在傳統(tǒng)的“分散型”財(cái)務(wù)管理模式下，存在業(yè)財(cái)信息不融合、數(shù)據(jù)不共享、資金及預(yù)算管理不到位、對(duì)下屬企業(yè)管控弱化等一系列問(wèn)題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息傳遞不完整、不及時(shí)、不準(zhǔn)確，迫切需要從上到下進(jìn)行統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)管理和控制，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益提供強(qiáng)力支撐。

做法

中國(guó)鐵路蘭州局成立了財(cái)務(wù)集中管控中心，下設(shè)收入成本、資產(chǎn)費(fèi)用、資金稅務(wù)、總賬報(bào)表等四個(gè)業(yè)務(wù)小組，通過(guò)人員集中辦公，業(yè)務(wù)合并同類(lèi)項(xiàng)，充分發(fā)揮集約優(yōu)勢(shì)，有效解決了人員結(jié)構(gòu)老化、業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊、后備力量不足和缺員等問(wèn)題。

借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，蘭州局通過(guò)制定財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)方案，對(duì)人力、物力、財(cái)力、信息等各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化整合，用信息化手段促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。

成效

建成了鐵路系統(tǒng)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)全員提單、線上業(yè)務(wù)審批的財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)，完成了與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)V5.0 的無(wú)縫對(duì)接，極大地縮短了報(bào)賬周期，實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程監(jiān)控，提升了公司的財(cái)務(wù)集中管控水平。

案例六 沈鼓集團(tuán)

建立財(cái)務(wù)共享新模式

背景

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程中，開(kāi)啟新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的沈鼓集團(tuán)，各子公司財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，無(wú)法滿足集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，亟需一種全新的財(cái)務(wù)管控模式，使財(cái)務(wù)人員完成從核算到管理的終極轉(zhuǎn)化，推進(jìn)業(yè)財(cái)高度融合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)一步提升。

做法

在資金集中管控、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)人員集中管控、業(yè)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)上，沈鼓集團(tuán)借助信息化平臺(tái)，建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)上的資金運(yùn)作效益共享、人力資源共享、財(cái)務(wù)管理服務(wù)共享。

在資金運(yùn)作效益共享方面，完成了業(yè)務(wù)梳理和人員調(diào)整，建立了集團(tuán)銀行賬戶查詢(xún)平臺(tái)，制定了對(duì)內(nèi)對(duì)外付款規(guī)則，使財(cái)務(wù)費(fèi)用得到有效控制。

在人力資源共享方面，建立了財(cái)務(wù)人才共享中心，明確了財(cái)務(wù)人員任職資格，制定了集團(tuán)財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核細(xì)則。

在財(cái)務(wù)管理服務(wù)共享方面，統(tǒng)一了主要的財(cái)務(wù)管理制度和流程，搭建了費(fèi)用控制平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了電子化的數(shù)據(jù)聯(lián)通和智能分析。

成效

沈鼓集團(tuán)通過(guò)分階段、分步驟、分模塊推進(jìn)實(shí)施綜合型財(cái)務(wù)共享模式，將分散在各個(gè)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合和流程再造，進(jìn)一步提升了財(cái)務(wù)管理效能，有力支撐了集團(tuán)管理決策。

國(guó)有企業(yè)以高質(zhì)量共建‘一帶一路’為重點(diǎn)，持續(xù)增強(qiáng)全球資源配置能力，目前中央企業(yè)擁有境外機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目超過(guò)8000 個(gè)，資產(chǎn)總額近8 萬(wàn)億元。

案例七 中國(guó)航發(fā)南方公司

構(gòu)建財(cái)務(wù)精益管控體系

背景

2016 年，黨中央作出組建中國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)有限公司的決策，要求加快航空發(fā)動(dòng)機(jī)和燃?xì)廨啓C(jī)自主研發(fā)和制造生產(chǎn)，肩負(fù)起國(guó)防裝備的重任。

面對(duì)新時(shí)代新任務(wù)新使命，中國(guó)航發(fā)南方公司從財(cái)務(wù)管理入手，通過(guò)財(cái)務(wù)精益管控體系構(gòu)建，不斷提升對(duì)運(yùn)營(yíng)的支撐能力，以快速響應(yīng)和滿足國(guó)防科研生產(chǎn)需要。

做法

公司財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，引入精益管理理念，以提升財(cái)務(wù)管控能力、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享為目標(biāo)，以?xún)?yōu)化業(yè)務(wù)流程為主線，以機(jī)構(gòu)整合為契機(jī)，以信息技術(shù)為支撐，以人力資源為保障，通過(guò)規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人員配置、財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建形成了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)精益管控體系。

成效

通過(guò)財(cái)務(wù)精益管控，狠抓“現(xiàn)金為王”，中國(guó)航發(fā)南方公司大大提高了資金資源統(tǒng)籌效率。公司年末帶息負(fù)債規(guī)模逐年下降，2019 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入58.42 億元，實(shí)現(xiàn)EVA1.32 億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.01 億元，各項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高，呈現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的良好勢(shì)頭。

案例八 中國(guó)大唐財(cái)務(wù)公司

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)走出新路徑

背景

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化和煤電去產(chǎn)能進(jìn)程的不斷加快，中國(guó)大唐集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力持續(xù)加大，融資形勢(shì)嚴(yán)峻。財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)集團(tuán)的內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，主動(dòng)適應(yīng)形勢(shì)要求，深入分析資金運(yùn)作規(guī)律，掌握資本運(yùn)作動(dòng)向，統(tǒng)籌做好資金籌措，提升服務(wù)資本運(yùn)作能力，從而更好地為集團(tuán)提供決策建議，助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了管理水平提升，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。

做法

針對(duì)業(yè)務(wù)特殊性，基于歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵及理論研究，中國(guó)大唐財(cái)務(wù)公司圍繞SMA 理論和技術(shù)方法的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討，并將其作為推動(dòng)公司制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)敏感性分析、預(yù)算管控、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析（資金來(lái)源與應(yīng)用）、績(jī)效管理等方面推廣應(yīng)用，幫助管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效控制和考核評(píng)價(jià)，提高了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

成效

中國(guó)大唐財(cái)務(wù)公司通過(guò)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的深入應(yīng)用和實(shí)踐，尋找到了最恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?，并圍繞企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)進(jìn)行了整合應(yīng)用，充分發(fā)揮出不同工具的作用，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保障了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

自主創(chuàng)新 加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力

案例一 中國(guó)中車(chē)

開(kāi)拓國(guó)際科技合作共贏新模式

背景

近年來(lái)，我國(guó)軌道交通裝備制造已經(jīng)從跟隨世界的步伐到走進(jìn)世界舞臺(tái)的中央，前路已無(wú)成熟的軌跡可借鑒，必須開(kāi)拓新的國(guó)際科技合作模式。

新的國(guó)際形勢(shì)下，在傳統(tǒng)的技術(shù)引入已不能滿足公司發(fā)展需求的情況下，如何做到培育自身技術(shù)研發(fā)能力和技術(shù)平移并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)落地，這也亟需開(kāi)拓新的國(guó)際科技合作模式。

做法

中國(guó)中車(chē)創(chuàng)新實(shí)踐的基于小資本合資的新型國(guó)際科技合作模式，同時(shí)滿足了技術(shù)轉(zhuǎn)移和自身能力培育，并規(guī)避了大額投資風(fēng)險(xiǎn)。

合作雙方通過(guò)小資本合資，在境外建立實(shí)體化的公司性研發(fā)中心，依托國(guó)外高校及研發(fā)資源，利用國(guó)內(nèi)合作方項(xiàng)目支撐運(yùn)營(yíng)并培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)國(guó)內(nèi)人員長(zhǎng)期派駐、聯(lián)合攻關(guān)等形式深度掌握核心技術(shù)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在項(xiàng)目合同中明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬，并通過(guò)派駐工程師直接參與項(xiàng)目攻關(guān)，一方面提升項(xiàng)目實(shí)施效率，另一方面，培養(yǎng)了一批具備自主研發(fā)能力的隊(duì)伍，避免核心技術(shù)旁落。

成效

搭建了面向歐洲創(chuàng)新合作的“橋頭堡”，推進(jìn)了我國(guó)軌道交通裝備的技術(shù)升級(jí)，培育了碳纖維復(fù)合材料全鏈條自主研發(fā)能力，推動(dòng)了先進(jìn)碳纖維技術(shù)在軌道交通裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)化落地，實(shí)現(xiàn)了中德雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏。同時(shí)，“政產(chǎn)學(xué)研用”協(xié)同創(chuàng)新為國(guó)際科技合作提供了借鑒。

案例二 航天系統(tǒng)院

科技成果轉(zhuǎn)化能力再提升

背景

面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，中國(guó)航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院健康、持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力與市場(chǎng)化發(fā)展能力不再適應(yīng)發(fā)展需求，到了“不創(chuàng)新不行、非改革不可”的地步，亟需圍繞科技成果轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變管理理念、變革管控模式，推動(dòng)科技成果管理能力、科技成果轉(zhuǎn)化能力再提升。

做法

利用自有資源和優(yōu)勢(shì)，以技術(shù)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)確性和高效性為目標(biāo)，以系統(tǒng)工程思想和綜合集成理論為指引，研究院創(chuàng)新構(gòu)建了國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系。具體形成了人機(jī)綜合集成的技術(shù)轉(zhuǎn)化框架；引入“人因模型”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定性提高；進(jìn)一步優(yōu)化了算法體系，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定量躍升。同時(shí)，建立起“兩端發(fā)力”的轉(zhuǎn)化對(duì)接機(jī)制，成功建成了跨域融合的轉(zhuǎn)化對(duì)接平臺(tái)。

成效

國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系構(gòu)建實(shí)施之后，研究院在科技成果轉(zhuǎn)化的精準(zhǔn)對(duì)接關(guān)鍵環(huán)節(jié)上取得重大突破，其中，人機(jī)綜合集成理論框架、定性到定量的管理模型在全行業(yè)、全國(guó)乃至國(guó)際上尚屬首例。完成管理創(chuàng)新成果與前一年相比，收入增加1.2918 億元，增長(zhǎng)了232%。

案例三 上飛院

融入國(guó)際航空產(chǎn)業(yè)鏈

背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，民用航空工業(yè)已經(jīng)成為高度國(guó)際化的產(chǎn)業(yè)，歐美航空大國(guó)通過(guò)與發(fā)展中國(guó)家開(kāi)展合作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，維持全球領(lǐng)先地位，發(fā)展中國(guó)家則通過(guò)與發(fā)達(dá)國(guó)家航空企業(yè)的合作，努力融入國(guó)際航空產(chǎn)業(yè)鏈。

在全球民用飛機(jī)產(chǎn)業(yè)超級(jí)雙寡頭的競(jìng)爭(zhēng)格局下，中國(guó)商飛于2008 年開(kāi)始了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)研制工作。

做法

在中國(guó)大飛機(jī)研制過(guò)程中，中國(guó)商飛上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院主要采取四種國(guó)際合作模式。

一是成立合資公司開(kāi)展研發(fā)合作，通過(guò)資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的重大突破；二是建立全面伙伴關(guān)系，開(kāi)展研發(fā)合作；三是“以我為主”，重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)培育；四是開(kāi)展科學(xué)全球化趨勢(shì)下的國(guó)際科技合作。

成效

通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目國(guó)際合作，上飛院形成了公務(wù)機(jī)系統(tǒng)集成和客艙設(shè)計(jì)能力，攻克了公務(wù)機(jī)設(shè)計(jì)改裝技術(shù)，建立了公務(wù)機(jī)適航審定專(zhuān)用技術(shù)條件，突破了公務(wù)機(jī)適航取證技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)壁壘，具備了公務(wù)機(jī)改型設(shè)計(jì)核心能力。

今年9 月，C919 大型客機(jī)完成了全部適航審定工作，獲得了中國(guó)民用航空局頒發(fā)的型號(hào)合格證，12 月將交付東航啟航。

案例四 外高橋造船

實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目全生命周期管控

背景

當(dāng)前，全球航運(yùn)業(yè)低迷，造船市場(chǎng)需求不斷減少。雖然我國(guó)新接訂單和在手訂單始終處于全球第一的位置，但是在高技術(shù)和高附加值的高端船型制造方面國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較弱，仍有很多卡脖子的關(guān)鍵系統(tǒng)和建造技術(shù)受制于人。上海外高橋造船過(guò)去粗放式和經(jīng)驗(yàn)化的科研項(xiàng)目管理模式已難以支撐新形勢(shì)下規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展需求，亟需建立面向產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級(jí)的科研項(xiàng)目全生命周期管控體系。

做法

上海外高橋造船建立的科研項(xiàng)目全生命周期管控體系，簡(jiǎn)稱(chēng)“14351”體系。即，基于1 套全生命周期理論，定義4 個(gè)項(xiàng)目階段，依托3 項(xiàng)基礎(chǔ)保障體系，嚴(yán)格執(zhí)行5 大管理計(jì)劃，應(yīng)用1 套信息化管理系統(tǒng)，保證項(xiàng)目高質(zhì)量執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級(jí)。

公司通過(guò)開(kāi)展科研管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)論證，逐步確立了科研項(xiàng)目全生命周期管控思路，成立了科學(xué)技術(shù)委員會(huì)、管理機(jī)構(gòu)、科創(chuàng)中心，圍繞策劃立項(xiàng)、過(guò)程管理、結(jié)題驗(yàn)收和成果推廣四個(gè)階段，修訂了7 項(xiàng)和新編了5 項(xiàng)成體系的管理制度，以?xún)?nèi)部創(chuàng)新平臺(tái)資源、外部產(chǎn)學(xué)研資源、科研創(chuàng)新人才資源等作為資源支撐，以管理計(jì)劃為航線，以過(guò)程管控為船舵，以考核激勵(lì)為壓艙石，有效保障了科研項(xiàng)目高質(zhì)量完成。

成效

通過(guò)大型造船企業(yè)科研項(xiàng)目全生命周期管控體系的建設(shè)與應(yīng)用，有力推動(dòng)了公司科技創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級(jí)。其中，自主研發(fā)建造的中國(guó)首座第六代超深水半潛式鉆井平臺(tái)“海洋石油981”，形成了完備的建造技術(shù)體系，打破了歐美的技術(shù)壟斷，獲得國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)特等獎(jiǎng)。

案例五 福清核電

樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿

背景

作為我國(guó)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的三代核電機(jī)組，“華龍一號(hào)”對(duì)于我國(guó)提升能源保障能力、促進(jìn)綠色發(fā)展，有著舉足輕重的作用。黨中央和國(guó)務(wù)院對(duì)“華龍一號(hào)”示范工程給予了殷切期望。

做法

“華龍一號(hào)”示范工程建設(shè)中，福建福清核電有限公司充分借鑒核電行業(yè)工程建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，以“遵守法規(guī)、防治結(jié)合、清潔能源、持續(xù)改進(jìn)”為方針，明確了綠色施工管理組織，制定了綠色施工方案。同時(shí)，經(jīng)過(guò)多次討論、推演，創(chuàng)新采用“業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式”，通過(guò)組織同行評(píng)估、沙盤(pán)推演，建立TOP10管理、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制等，提高了工程抗風(fēng)險(xiǎn)能力和項(xiàng)目管理能力。

成效

目前，“華龍一號(hào)”示范工程已全面建成，形成了一整套有效的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)總承包模式工程建設(shè)、調(diào)試、運(yùn)行等立體交叉的綜合性管控，為后續(xù)核電工程建設(shè)提供了可參照的范本，樹(shù)立了行業(yè)標(biāo)桿。

案例六 中鐵大橋局

堅(jiān)守質(zhì)量，傳承創(chuàng)新

背景

橋梁是一個(gè)國(guó)家文化的象征，也是一國(guó)綜合實(shí)力的展示。如今，中國(guó)橋梁行業(yè)已完成了從追趕先進(jìn)到領(lǐng)跑世界的精彩轉(zhuǎn)身。

作為我國(guó)唯一集橋梁科學(xué)研究、工程設(shè)計(jì)、土建施工、裝備研發(fā)四位于一體的承包商兼投資商，中鐵大橋局始終秉承“跨越天塹，超越自我”的企業(yè)精神和“堅(jiān)守質(zhì)量，傳承創(chuàng)新”的核心要素，鞏固世界一流建橋“國(guó)家隊(duì)”的地位，不斷向世界展現(xiàn)新的“中國(guó)跨度”。

做法

中鐵大橋局把質(zhì)量視為企業(yè)的生命，把創(chuàng)新作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，把“質(zhì)量+創(chuàng)新”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素，多維度構(gòu)建了“四位一體”質(zhì)量管理模式。

第一，為了滿足橋梁建造成功以后的安全有效使用，公司把一些理論研究成果和技術(shù)應(yīng)用在橋梁設(shè)計(jì)施工的實(shí)踐當(dāng)中，以此保證橋梁質(zhì)量。

第二，公司用本質(zhì)安全的施工方案來(lái)保證在建橋梁工程的質(zhì)量。

第三，在現(xiàn)場(chǎng)施工管理過(guò)程當(dāng)中，公司率先在國(guó)內(nèi)提出應(yīng)用施工監(jiān)控和健康監(jiān)測(cè)技術(shù)。

第四，在橋梁施工過(guò)程當(dāng)中，公司還應(yīng)用了提高內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的辦法來(lái)保證橋梁工程品質(zhì)的提升。

第五，在施工過(guò)程當(dāng)中，實(shí)行工程首件制、隱蔽工程旁站錄影制、工程質(zhì)量實(shí)名制等制度措施，強(qiáng)化了施工過(guò)程控制。

第六，堅(jiān)持持續(xù)創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新，把原本不能的事變?yōu)槟堋?/p>

第七，公司主動(dòng)研發(fā)投用了一大批重型裝備，保證了橋梁的高品質(zhì)建造。

成效

近70 年來(lái)，中鐵大橋局在國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)建造了3000 余座大橋，總里程3600 余公里，在大跨度公路橋、鐵路橋、公鐵兩用特大橋、超長(zhǎng)跨海大橋、大跨峽谷橋等建設(shè)方面形成了獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到世界領(lǐng)先水平。

案例七 北京城建

綠色建造，精益建造

背景

北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)是破解北京地區(qū)航空硬件能力飽和,推進(jìn)京津冀一體化發(fā)展,引領(lǐng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài),打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)升級(jí)版的重要基礎(chǔ)設(shè)施。其中，機(jī)場(chǎng)航站樓工程建設(shè)規(guī)模巨大，平面面積超大，結(jié)構(gòu)節(jié)點(diǎn)形式復(fù)雜多樣、屋面鋼結(jié)構(gòu)跨度大曲線多變、機(jī)電系統(tǒng)繁多協(xié)同困難，給建設(shè)單位施工帶來(lái)了極大挑戰(zhàn)。

做法

在機(jī)場(chǎng)航站樓工程建設(shè)中，北京城建集團(tuán)等建設(shè)單位通過(guò)科技攻關(guān)和技術(shù)管理創(chuàng)新，成功應(yīng)用了超大平面航站樓建造關(guān)鍵技術(shù)、智慧工地信息化管理平臺(tái)、綠色新技術(shù)以及各階段BIM 創(chuàng)新技術(shù)等，保障了北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)航站樓的優(yōu)質(zhì)、高效建造，為全國(guó)大型機(jī)場(chǎng)航站樓的綠色建造、精益建造提供了樣板。

成效

2019 年9 月25 日，北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)正式投運(yùn)，實(shí)現(xiàn)了諸多世界第一：全球首座高鐵地下穿行的機(jī)場(chǎng)航站樓、全球首座雙層出發(fā)雙層到達(dá)的航站樓、世界最大單體機(jī)場(chǎng)航站樓；工程驗(yàn)收一次合格率100%，13 項(xiàng)關(guān)鍵建設(shè)指標(biāo)全部達(dá)到世界一流；開(kāi)發(fā)應(yīng)用了103 項(xiàng)新專(zhuān)利、新技術(shù)，65 項(xiàng)新工藝、新工法等。

案例八 順鑫控股集團(tuán)

提升科技創(chuàng)新體系化能力

背景

隨著我國(guó)資源環(huán)境約束日益強(qiáng)化，環(huán)境要素的規(guī)模驅(qū)動(dòng)力逐步減弱，傳統(tǒng)的高投入、高消耗、粗放式發(fā)展方式難以為繼。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)需要通過(guò)體制機(jī)制改革創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、方法創(chuàng)新等手段，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、培育新興產(chǎn)業(yè)，形成科技創(chuàng)新支撐的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

做法

順鑫控股集團(tuán)在原有的科研管理體系下，針對(duì)存在的諸多問(wèn)題和不足，整合現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源，全面推進(jìn)科研創(chuàng)新體系建設(shè)。

通過(guò)申報(bào)新的科技創(chuàng)新平臺(tái)，構(gòu)建了企業(yè)科技創(chuàng)新平臺(tái)體系；通過(guò)制定科技創(chuàng)新制度和管理辦法，構(gòu)建完善了科技創(chuàng)新制度體系；通過(guò)積極申報(bào)各級(jí)科技項(xiàng)目計(jì)劃和重大科技專(zhuān)項(xiàng)，構(gòu)建完善了企業(yè)科技項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)；通過(guò)對(duì)完成的科技成果進(jìn)行提煉固化，深入開(kāi)展成果鑒定和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作，構(gòu)建科研成果管理體系；通過(guò)研究各級(jí)科技創(chuàng)新政策，充分挖掘公司科技創(chuàng)新成果的潛在價(jià)值，進(jìn)一步激發(fā)各級(jí)管理、技術(shù)、技能人才的活力。

成效

通過(guò)科研創(chuàng)新體系建設(shè)，順鑫控股集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐不斷加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力不斷增強(qiáng)。五年來(lái)，集團(tuán)累計(jì)研發(fā)投入1.5 億元，累計(jì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益達(dá)30 億元，集團(tuán)營(yíng)收增加了85.2%，利潤(rùn)增加了111.4%。

合規(guī)經(jīng)營(yíng) 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力

案例一 中國(guó)石化

打造“法治央企”樣本

背景

依法治企是中央企業(yè)深化改革、做強(qiáng)做優(yōu)做大的內(nèi)生需要，是參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要軟實(shí)力。當(dāng)前，中央企業(yè)在科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等方面，面臨的法律環(huán)境更加復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，迫切需要建立健全法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

作為上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷(xiāo)研一體化的特大型能源化工企業(yè)，中國(guó)石化多年來(lái)積極開(kāi)展法治央企建設(shè)，努力營(yíng)造“依法、合規(guī)、公平、誠(chéng)信”的法治文化氛圍，企業(yè)依法決策、依法管理、依法經(jīng)營(yíng)能力持續(xù)提升。

做法

中國(guó)石化不斷完善法治建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，制定下發(fā)了《全面依法依規(guī)治企強(qiáng)化管理意見(jiàn)》《企業(yè)主要負(fù)責(zé)人履行法治建設(shè)第一責(zé)任人職責(zé)實(shí)施辦法》等相關(guān)文件，統(tǒng)籌推進(jìn)“七五”普法組織、實(shí)施、監(jiān)督和落實(shí)；全面落實(shí)“誰(shuí)的業(yè)務(wù)誰(shuí)普法”責(zé)任制，積極構(gòu)建法律、合規(guī)、風(fēng)控、內(nèi)控、制度“五位一體”法治工作新格局。

同時(shí)，全面推進(jìn)合規(guī)管理體系建設(shè)，將依法合規(guī)要求融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全領(lǐng)域各流程，集團(tuán)公司及138 家直屬單位全部成立了依法治企領(lǐng)導(dǎo)小組，定期研究指導(dǎo)普法工作，推動(dòng)法律合規(guī)課程納入各級(jí)組織人事培訓(xùn)內(nèi)容，督導(dǎo)“七五”普法規(guī)劃各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)。

成效

打造依法合規(guī)亮麗名片，法治央企建設(shè)成效顯著。

第一責(zé)任人職責(zé)有效落實(shí)，合規(guī)管理體系建設(shè)全面啟動(dòng)、穩(wěn)步推進(jìn)，法治建設(shè)、法律工作水平始終處于央企前列。

案例二 中國(guó)兵工

財(cái)務(wù)邊界管控

背景

瘦身健體是新發(fā)展階段國(guó)有企業(yè)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。

要實(shí)現(xiàn)國(guó)企瘦身健體提質(zhì)增效，需要借助管理工具整合與創(chuàng)新，在優(yōu)化資源配置中審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)方針，引導(dǎo)企業(yè)始終在風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)的可控范圍之內(nèi)發(fā)展。

財(cái)務(wù)邊界管控是中國(guó)兵工集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的有益探索與經(jīng)驗(yàn)性總結(jié)，為企業(yè)“提質(zhì)增效”與“去杠桿”提供了可行路徑。

做法

中國(guó)兵工集團(tuán)財(cái)務(wù)邊界管控體系建設(shè)以“風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡”為核心思想，以全面預(yù)算管理為系統(tǒng)引領(lǐng)、以?xún)?nèi)部控制體系為工作標(biāo)準(zhǔn)、以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為控制邊界、以專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)、以信息化建設(shè)為手段，通過(guò)相關(guān)管理方法和工具的系統(tǒng)融合形成合力，全面支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力。同時(shí)，減少管理成本，提高工作效率。

“財(cái)務(wù)邊界管控”，系統(tǒng)整合了全面預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制與管理報(bào)告等管理會(huì)計(jì)核心工具，形成了一種全新的業(yè)財(cái)融合的閉環(huán)制度體系。

成效

財(cái)務(wù)邊界管控體系為企業(yè)管理會(huì)計(jì)工具的整合提供了新的理論框架，為集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展提供了有效支撐，基本實(shí)現(xiàn)了安全平穩(wěn)運(yùn)行的總體管控目標(biāo)。

案例三 中國(guó)鋁業(yè)

“數(shù)據(jù)集市”賦能財(cái)務(wù)信息化管控

背景

財(cái)務(wù)信息化已成為企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。中鋁集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息化建設(shè)起步較晚，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息系統(tǒng)多以板塊或者板塊下屬實(shí)體企業(yè)為基本單位自主建設(shè)。平臺(tái)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)要求不一致，導(dǎo)致信息系統(tǒng)不能為集團(tuán)財(cái)務(wù)層面的管控提供有效支撐。

做法

以數(shù)據(jù)集市平臺(tái)建設(shè)為核心，中鋁集團(tuán)啟動(dòng)了財(cái)務(wù)信息化管控項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建設(shè)緊緊圍繞藍(lán)圖設(shè)計(jì)進(jìn)行論證、建模、測(cè)試、實(shí)施，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)梳理、財(cái)務(wù)管控集中核算、報(bào)表平臺(tái)、資金賬戶可視監(jiān)控平臺(tái)為主線開(kāi)展建設(shè)工作。

通過(guò)數(shù)據(jù)集市建立了科目體系轉(zhuǎn)換映射、輔助多維度核算轉(zhuǎn)換映射等模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息“源頭取數(shù)、數(shù)據(jù)集成、集中管理、實(shí)現(xiàn)共享”的總體目標(biāo)。

中鋁集團(tuán)還充分挖掘數(shù)據(jù)集市的價(jià)值，從基礎(chǔ)核算中挖掘資金管理線條，利用數(shù)據(jù)集市抽取覆蓋全集團(tuán)各不同核算系統(tǒng)中全部核算賬套的銀行賬戶信息，并對(duì)其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的清洗整理，建成了集團(tuán)層面的資金賬戶監(jiān)管系統(tǒng)。

成效

中鋁集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管控平臺(tái)依托數(shù)據(jù)集市的建設(shè)，初步實(shí)現(xiàn)了縱向財(cái)務(wù)信息資源的對(duì)接和共享，實(shí)現(xiàn)了自集團(tuán)成立以來(lái)第一次自上而下，覆蓋全集團(tuán)、全級(jí)次、全業(yè)態(tài)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管控。

案例四 中儲(chǔ)糧集團(tuán)

崗位內(nèi)控全覆蓋

背景

面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須具備極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。中儲(chǔ)糧集團(tuán)以企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為指引，以崗位為切入點(diǎn)，有機(jī)結(jié)合員工崗位職責(zé)與內(nèi)控制度，將各類(lèi)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任部門(mén)和崗位，按照制度規(guī)范內(nèi)嵌到具體業(yè)務(wù)流程中，確立了直屬企業(yè)“崗位內(nèi)控”體系建設(shè)新思路。

做法

考慮到系統(tǒng)內(nèi)大部分直屬企業(yè)具有同質(zhì)性，中儲(chǔ)糧集團(tuán)自2016 年8 月開(kāi)始，在5 家直屬企業(yè)開(kāi)展了崗位內(nèi)控體系建設(shè)試點(diǎn)，累計(jì)梳理了850 個(gè)業(yè)務(wù)流程、2636 個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、3097 條控制措施、706 部規(guī)章制度和266 個(gè)直屬企業(yè)“三定”崗位，為各試點(diǎn)企業(yè)量身定制崗位內(nèi)控手冊(cè)。

在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)通過(guò)總結(jié)提煉，最終形成了穿透各類(lèi)業(yè)務(wù)板塊和職能部門(mén)的全系統(tǒng)崗位內(nèi)控指引模板，覆蓋公司購(gòu)銷(xiāo)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、庫(kù)外監(jiān)管、資金和補(bǔ)貼管理、資產(chǎn)管理、合同管理等178 個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型。

目前，中儲(chǔ)糧集團(tuán)直屬企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了崗位內(nèi)控全覆蓋。

成效

中儲(chǔ)糧集團(tuán)通過(guò)崗位內(nèi)控體系建設(shè)，真正做到了內(nèi)部控制的“全過(guò)程覆蓋、全過(guò)程貫穿、無(wú)縫隙銜接”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各部門(mén)、各崗位的權(quán)責(zé)匹配和監(jiān)督制衡，企業(yè)防御和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力不斷增強(qiáng)。

案例五 國(guó)網(wǎng)浙江電力

打造重大投資前置專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

背景

近年來(lái)，部分國(guó)有企業(yè)因投資前期風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研論證不夠充分、未能有效識(shí)別項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致對(duì)外投資出現(xiàn)重大問(wèn)題，造成國(guó)有資產(chǎn)重大損失。對(duì)此，各級(jí)國(guó)資監(jiān)管部門(mén)陸續(xù)出臺(tái)和制定了相關(guān)管理辦法，要求重大投資項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

國(guó)網(wǎng)浙江電力創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程，打造更全面、更標(biāo)準(zhǔn)、更體系化、更智能的重大投資前置專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，從而增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

做法

國(guó)網(wǎng)浙江電力在重大投資前置專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系建設(shè)中，創(chuàng)新引入PEST 分析法、內(nèi)部控制規(guī)范、波特五力模型、平衡記分卡等經(jīng)典理論，以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的全面梳理，構(gòu)建能涵蓋項(xiàng)目投資全方位的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)庫(kù)，形成了“指標(biāo)庫(kù)+總附表+明細(xì)附表”的“(1+2+10)×N”庫(kù)表結(jié)構(gòu)。指標(biāo)根據(jù)特性分為通用、專(zhuān)用指標(biāo)，確保一套體系可以適用于多樣化的投資項(xiàng)目且都與實(shí)際業(yè)務(wù)完美匹配。

同時(shí)，基于經(jīng)典風(fēng)險(xiǎn)矩陣?yán)碚?，引入德?tīng)柗品āL(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)分解、層次分析法、歸一法等方法，建立了可量化風(fēng)險(xiǎn)情況的直接、清晰、準(zhǔn)確的評(píng)估方法。

成效

國(guó)網(wǎng)浙江電力通過(guò)有效的專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，加大了對(duì)投資項(xiàng)目的事前管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源，杜絕了低效高風(fēng)險(xiǎn)投資。

截至2020 年6 月，公司通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別投資項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)52 個(gè)，制定應(yīng)對(duì)措施28 條，壓減低效、無(wú)效投資約2000 萬(wàn)元，避免核心利益損失涉及金額約19 億元。

案例六 國(guó)新控股

創(chuàng)設(shè)央企信用保障基金

背景

中央企業(yè)發(fā)行的債券是我國(guó)債券市場(chǎng)的重要標(biāo)桿，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)或違約，將嚴(yán)重影響境內(nèi)外投資者信心，影響金融市場(chǎng)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)安全。

在央企確保自身穩(wěn)健發(fā)展的同時(shí)，有必要加強(qiáng)戰(zhàn)略研判和前瞻布局，從更大層面進(jìn)一步做好守底線、防風(fēng)險(xiǎn)工作。為使央企債券兌付保障能力得以進(jìn)一步增強(qiáng)，中國(guó)國(guó)新聯(lián)合31 家中央企業(yè)共同出資發(fā)起設(shè)立了央企信用保障基金。

做法

央企信用保障基金的風(fēng)險(xiǎn)控制以市場(chǎng)化運(yùn)作為原則。具體而言，一是不盲目維護(hù)“剛兌”。對(duì)因弄虛作假、欺詐發(fā)行的違紀(jì)違法企業(yè)或自身缺造血能力、無(wú)效低效占用資源的“僵尸企業(yè)”不予救助。

二是資金使用成本市場(chǎng)化。中央企業(yè)申請(qǐng)使用信用保障基金，需按照市場(chǎng)化原則支付利息，以此保障出資央企權(quán)益。

三是建立特別關(guān)注名單，避免個(gè)別企業(yè)回避自身債務(wù)責(zé)任，過(guò)度依賴(lài)信用保障基金拖延債務(wù)兌付。

成效

央企信用保障基金是我國(guó)目前層級(jí)最高、規(guī)模最大的信用保障基金，具有保險(xiǎn)和公益屬性，潛在效益和社會(huì)效益巨大。

參照過(guò)往市場(chǎng)真實(shí)案例和央企債券存量數(shù)據(jù)估算，保障基金能為央企節(jié)約債券發(fā)行成本。按央企年發(fā)債1 萬(wàn)億元計(jì)算，發(fā)債成本將節(jié)約70 億元。

案例七 廣州證券

證券公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理信息化

背景

近年來(lái)，隨著以融資融券及股票質(zhì)押為代表的資本中介業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，券商的重資本業(yè)務(wù)開(kāi)始持續(xù)擴(kuò)大，疊加債券市場(chǎng)2014 年以來(lái)的持續(xù)牛市，以固定收益為代表的投資業(yè)務(wù)對(duì)證券公司資本的需求也在不斷增加。

各項(xiàng)重資本業(yè)務(wù)深刻改變了券商原有的盈利模式和結(jié)構(gòu)，而資本需求壓力和加杠桿產(chǎn)生的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)也在日益集聚，這都對(duì)券商融資資金的高效管理提出了新的要求。

做法

廣州證券從公司管理實(shí)際工作出發(fā)，將流動(dòng)性日常管理-融資管理-流動(dòng)性?xún)?chǔ)備管理-流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理緊密結(jié)合起來(lái)，于2015年啟動(dòng)了流動(dòng)性及風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè)。

公司還將實(shí)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)量化管理結(jié)合起來(lái),基于自身力量自主設(shè)計(jì)研發(fā)了流動(dòng)性及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

在信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，公司擴(kuò)充梳理了流動(dòng)性?xún)?chǔ)備功能，建立了現(xiàn)金流測(cè)算和分析框架，強(qiáng)化了未來(lái)不同時(shí)段的現(xiàn)金流缺口測(cè)算等內(nèi)容，有效增強(qiáng)了公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、分析及抵御能力。

成效

該信息化系統(tǒng)填補(bǔ)了證券公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理信息化的空白。不僅實(shí)現(xiàn)了資金管理系統(tǒng)與流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)一體化運(yùn)行，更融合了審批流程、額度控制及信息記錄，將審批、控制、記錄、分析等多項(xiàng)功能在系統(tǒng)中進(jìn)行流程化運(yùn)作，大幅提升了工作效率及管理能力。

2013年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改制重組引入各類(lèi)社會(huì)資本超過(guò)2.5萬(wàn)億元，目前中央企業(yè)和地方國(guó)有企業(yè)混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比分別超過(guò)了70%和54%，一大批企業(yè)以混促改，完善公司治理，提高規(guī)范運(yùn)作水平，深度轉(zhuǎn)換機(jī)制，活力和效力顯著提高。

案例八 京城機(jī)電

法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控一體化

背景

在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，法律合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控分屬不同的管理?xiàng)l線，為此建立應(yīng)用了多套管理體系。如何將法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控管理體系有效銜接、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進(jìn)一步整合管理資源，提升管理效能，成為國(guó)企合規(guī)管理一項(xiàng)重要課題。

京城機(jī)電創(chuàng)新構(gòu)建了既滿足國(guó)資監(jiān)管要求，又符合公司實(shí)際、有效運(yùn)行的一體化管理體系，從而避免了職能交叉、工作重復(fù)、合力不足、效率不高、效果不顯著等一系列問(wèn)題。

做法

京城機(jī)電構(gòu)建的法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控一體化管理體系，是在原有獨(dú)立的法律風(fēng)險(xiǎn)管理體系、合規(guī)管理體系、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系及內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，建立的深度融合、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一體化管理體系，是公司經(jīng)營(yíng)管理體系的重要組成部分。

在制度建設(shè)方面，京城機(jī)電建立起風(fēng)險(xiǎn)一體化管理“1+N”制度體系，即在《法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控一體化管理制度》這一基本制度框架之下，通過(guò)合同管理辦法、法律糾紛管理辦法、內(nèi)控合規(guī)手冊(cè)、內(nèi)控合規(guī)評(píng)價(jià)手冊(cè)等對(duì)具體事項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化規(guī)定，從而形成風(fēng)險(xiǎn)一體化管理制度體系。

在基本管理流程方面，京城機(jī)電從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制、報(bào)告與監(jiān)控、宣傳培訓(xùn)、監(jiān)督與改進(jìn)、考核與責(zé)任追究六個(gè)方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)一體化管理工作進(jìn)行閉環(huán)管理。

成效

通過(guò)法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控一體化管理體系的構(gòu)建，京城機(jī)電重大風(fēng)險(xiǎn)、重大訴訟案件得到有效管控。其中，公司法律風(fēng)控中心在涉及總金額近20 億元的參與公司4 項(xiàng)重大收購(gòu)、2 項(xiàng)重大重組清算、2 項(xiàng)混改項(xiàng)目中，發(fā)揮了不可替代的作用，有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。

選人用人 加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力

案例一 三峽集團(tuán)

企業(yè)如賽艇，員工如選手

背景

企業(yè)如賽艇，員工如選手，賽艇和選手同舟共濟(jì)。按照這一理念，三峽集團(tuán)在深化三項(xiàng)制度中打破“鐵交椅”，設(shè)計(jì)出適配現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)的干部管理模式。

做法

牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這個(gè)三項(xiàng)制度改革的“牛鼻子”，三峽集團(tuán)全面推行干部“能上能下”機(jī)制，明確了干部市場(chǎng)化管理12 項(xiàng)舉措和4 種退出類(lèi)型，實(shí)現(xiàn)了干部“選育用留汰”全面市場(chǎng)化。

在全集團(tuán)范圍內(nèi)，公司建立了人力資源總量盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，明確了考核不合格、不能勝任工作、違法違紀(jì)等員工市場(chǎng)化退出渠道。

公司從源頭上提升員工素質(zhì)，面向市場(chǎng)盤(pán)活人力資源存量。確立了“精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)、精益管理人員、精準(zhǔn)劃分職能”的“三精”機(jī)構(gòu)改革思路，持續(xù)精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)、壓減人員規(guī)模。同時(shí)，堅(jiān)持“一企一方略，一戶一特色”，通過(guò)崗位分紅、股權(quán)激勵(lì)、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)等激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)所屬員工積極性，留住核心骨干人才。

成效

如今，三峽集團(tuán)部門(mén)數(shù)量壓減到15 個(gè)（含紀(jì)檢監(jiān)察組），人員編制由339 人精簡(jiǎn)到274 人，總部編制、人員大幅下調(diào)了近20%。

截至2021 年底，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了396戶實(shí)體化運(yùn)作子企業(yè)、919 名經(jīng)理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，管理人員退出率5.92%，員工市場(chǎng)化退出比率超過(guò)2.5%，兌現(xiàn)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)總計(jì)超億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到406 萬(wàn)元/人年，在央企中位居前列。

案例二 中煤陜西公司

高技能人才與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展雙貫通

背景

樹(shù)立人才領(lǐng)域新發(fā)展理念，打破專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)審與職業(yè)技能評(píng)價(jià)界限，促進(jìn)高技能人才與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才融合發(fā)展，建設(shè)一支與新型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和新職業(yè)、新業(yè)態(tài)相適應(yīng)的新時(shí)代復(fù)合型人才隊(duì)伍，是新時(shí)期企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。

中煤陜西公司創(chuàng)新推行的企業(yè)高技能人才與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展雙貫通工作，很好地解決了人才晉升導(dǎo)向單一、晉升空間不大、職業(yè)發(fā)展渠道不暢等實(shí)際問(wèn)題。

做法

中煤陜西公司于2019 年9 月下發(fā)了《高技能人才與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展貫通實(shí)施意見(jiàn)》，明確了實(shí)施范圍和對(duì)象、申報(bào)評(píng)審原則、貫通資格條件以及申報(bào)參評(píng)否決項(xiàng)等。

在此基礎(chǔ)上，公司與西北大學(xué)、西安電子科技大學(xué)等高等院校達(dá)成校企合作，采取網(wǎng)絡(luò)自學(xué)的方式開(kāi)展教學(xué)活動(dòng)，搭建起員工高起專(zhuān)和專(zhuān)升本學(xué)歷晉升平臺(tái)，積極推進(jìn)基層員工繼續(xù)教育。

成效

經(jīng)過(guò)2019、2020 兩個(gè)年度的貫通評(píng)審，中煤陜西公司共有14 名一線員工取得了專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)。公司也成為中煤集團(tuán)唯一“中央企業(yè)深化人才發(fā)展機(jī)制體制改革示范企業(yè)”。

通過(guò)人才職業(yè)發(fā)展貫通，公司創(chuàng)新創(chuàng)造活力逐步增強(qiáng)，累計(jì)獲得專(zhuān)利28 項(xiàng)，其中實(shí)用新型專(zhuān)利24 項(xiàng)，發(fā)明專(zhuān)利及其它4 項(xiàng)。

案例三 北控水務(wù)

立體化培訓(xùn)體系為人才賦能

背景

企業(yè)蓬勃發(fā)展離不開(kāi)人才儲(chǔ)備，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)等同于人才的競(jìng)爭(zhēng)。專(zhuān)注于水資源循環(huán)利用和水生態(tài)環(huán)境保護(hù)的北控水務(wù)集團(tuán)，始終強(qiáng)調(diào)以人為本的理念，聚焦“卓越人才”發(fā)展，重視人才培養(yǎng)。通過(guò)一系列內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃和策略，為人才賦能，不斷激發(fā)人才活力，實(shí)現(xiàn)了人才“質(zhì)”“量”雙提升。

做法

為滿足輕資產(chǎn)戰(zhàn)略及環(huán)保行業(yè)對(duì)高素質(zhì)高質(zhì)量人才的需求，集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化人力資源數(shù)字化系統(tǒng)，完善人才供應(yīng)模塊，不斷激發(fā)和挖掘高質(zhì)量員工，確保人才數(shù)量充足、梯次合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

對(duì)于人才發(fā)展，集團(tuán)為廣大員工提供了全方位的發(fā)展通道、立體化的培訓(xùn)體系和多樣化的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)不同發(fā)展階段員工的特質(zhì)，集團(tuán)特別制定了具體深入的人才培養(yǎng)計(jì)劃，讓員工能迅速找到自己的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑。

同時(shí)，集團(tuán)還以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，建立了完善的培訓(xùn)體系，搭建了功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)大學(xué)線上平臺(tái)，供廣大員工隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)和通用知識(shí)。

成效

人才“質(zhì)”“量”雙提升，直接推動(dòng)北控水務(wù)集團(tuán)的效率效益實(shí)現(xiàn)雙提升。2008-2020 年，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入年復(fù)合增速達(dá)43%，歸母凈利潤(rùn)年復(fù)合增速達(dá)39%，總資產(chǎn)年復(fù)合增速達(dá)35%，水量規(guī)模年復(fù)合增速達(dá)32%。

截至2021年底，全國(guó)國(guó)資系統(tǒng)監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到259.3萬(wàn)億元，比2012年底增長(zhǎng)2.6倍。2012年至2021年，累計(jì)實(shí)現(xiàn)增加值111.4萬(wàn)億元，年均增長(zhǎng)9%。‘十三五’時(shí)期國(guó)有企業(yè)累計(jì)上交稅費(fèi)17.6萬(wàn)億元，約占到同期全國(guó)稅收收入的1/4，76家 中央企業(yè)劃轉(zhuǎn)1.2萬(wàn)億元國(guó)有資本補(bǔ)充全國(guó)社保基金。

案例四 中國(guó)同輻

打造績(jī)效考核評(píng)價(jià)新模式

背景

作為一家處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，中國(guó)同輻近年來(lái)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域均面臨愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此堅(jiān)持“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”的市場(chǎng)化收入分配理念，既是全面深化改革的重要內(nèi)容，又是中國(guó)同輻增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提升發(fā)展質(zhì)量、瘦身健體、提質(zhì)增效的迫切需要。

做法

在吸收現(xiàn)代績(jī)效管理體系先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，中國(guó)同輻以解決當(dāng)前績(jī)效管理存在的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建了“全員參與、全面市場(chǎng)化、全面量化、全過(guò)程”的績(jī)效考核體系模型。

績(jī)效考核體系的運(yùn)作機(jī)理以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以量化考核為手段，以月度為節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)考核得分與業(yè)績(jī)工資的掛鉤力度，充分發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用，通過(guò)強(qiáng)化實(shí)施，成功實(shí)現(xiàn)管理體系優(yōu)化，有力促進(jìn)戰(zhàn)略落地，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提升。

成效

基于高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)中國(guó)同輻發(fā)展戰(zhàn)略落地、經(jīng)濟(jì)效益和管理水平提高發(fā)揮了顯著的推動(dòng)作用。

2021 年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入51.44 億元，同比增長(zhǎng)20.3%；凈利潤(rùn)6.73 億元，同比增長(zhǎng)41.5%；各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)都創(chuàng)歷史新高。

案例五 華潤(rùn)燃?xì)?/h3>

構(gòu)建無(wú)邊界管理新模式

背景

華潤(rùn)燃?xì)庾猿闪⒁詠?lái)就采用總部直管的模式，管理下屬企業(yè)。然而，隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，下屬企業(yè)數(shù)量不斷增加，原有的管理模式已不適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的要求。

同時(shí)，下屬企業(yè)主要分布于17個(gè)?。ㄖ陛犑校?，大多由傳統(tǒng)公用事業(yè)單位改制而來(lái)，組織壁壘分明，管理層級(jí)多，普遍存在組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理效率低下等問(wèn)題，削弱了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)此，華潤(rùn)燃?xì)忾_(kāi)始探索“高效率、有活力、低成本”的組織管理新模式——無(wú)邊界管理。

做法

通過(guò)無(wú)邊界管理，華潤(rùn)燃?xì)夤芾韺蛹?jí)由“總部-大區(qū)-成員公司”的3 級(jí)管理層級(jí)調(diào)整為“總部-區(qū)域公司”的2 級(jí)管理層級(jí)，組織更加扁平化，管理效率更高。

華潤(rùn)燃?xì)膺€借助無(wú)邊界管理平臺(tái)加強(qiáng)對(duì)人才的管理。通過(guò)以3C 領(lǐng)導(dǎo)力為基礎(chǔ)開(kāi)展干部評(píng)價(jià)，以評(píng)促管，強(qiáng)化對(duì)各級(jí)經(jīng)理人的考核評(píng)價(jià)及相關(guān)結(jié)果應(yīng)用，同時(shí)推動(dòng)人才交流輪崗，在實(shí)踐中培養(yǎng)干部，選拔干部。

無(wú)邊界管理，還打破了成員企業(yè)之間、部門(mén)之間、員工與管理層之間以及員工之間的壁壘、界限，彼此溝通更加順暢。

成效

在無(wú)邊界管理模式下，華潤(rùn)燃?xì)鈾C(jī)構(gòu)、人員更精簡(jiǎn)，管理成本更低。大區(qū)人員采用兼職，沒(méi)有形成實(shí)體化的層級(jí)，按照一般每個(gè)實(shí)體大區(qū)100人配置，人均費(fèi)用成本20 萬(wàn)元計(jì)算，公司每年節(jié)省管理成本約2 億元。

案例六 新疆油田

一名黨員就是一口“百?lài)嵕?/p>

背景

面對(duì)疫情防控、油價(jià)跌宕起伏、礦產(chǎn)資源管理改革、人才流失、維護(hù)穩(wěn)定等多重挑戰(zhàn)，中國(guó)石油新疆油田分公司緊扣“黨建引領(lǐng)、產(chǎn)量第一、技術(shù)一流、和諧團(tuán)隊(duì)、示范油田”目標(biāo)，通過(guò)“一名黨員就是一口‘百?lài)嵕?的探索與實(shí)踐，在作業(yè)區(qū)總結(jié)形成了一系列務(wù)實(shí)有效的黨員教育管理手段，匯聚成改革發(fā)展、增儲(chǔ)上產(chǎn)、提質(zhì)增效的強(qiáng)大合力。

做法

一名黨員就是一口“百?lài)嵕?，即將黨員在油田生產(chǎn)中的示范作用與日產(chǎn)百?lài)嵱途饔孟啾葦M。通過(guò)“一套教材”強(qiáng)基礎(chǔ)、“雙向輪崗”強(qiáng)素質(zhì)、“三小平臺(tái)”強(qiáng)技能，充分發(fā)揮出黨員模范帶頭作用，極大地激發(fā)了廣大員工“多產(chǎn)油、多增效、多創(chuàng)新”的工作熱情和干勁。

一名合格的黨員，思想過(guò)硬是前提，技能過(guò)硬是關(guān)鍵。油田各黨支部立足實(shí)際，針對(duì)生產(chǎn)上的重點(diǎn)、開(kāi)發(fā)上的難點(diǎn)，創(chuàng)造性地實(shí)施了全員素質(zhì)提升工程。

公司組織黨員編寫(xiě)了《SAGD 操作規(guī)程》《SAGD 培訓(xùn)教材》，指導(dǎo)員工快速掌握復(fù)雜的現(xiàn)場(chǎng)工藝流程和操作技能；在作業(yè)區(qū)層面實(shí)施“機(jī)關(guān)-基層-科研”多崗位、跨專(zhuān)業(yè)雙輪崗，努力培養(yǎng)“一崗多能”復(fù)合型人才；建立“小基地、小課堂、小考場(chǎng)”三小平臺(tái)，通過(guò)黨員技能“傳幫帶”，讓員工學(xué)好技術(shù)、練好本領(lǐng)。

成效

2021 年，油田全年累計(jì)生產(chǎn)原油1370 萬(wàn)噸、生產(chǎn)天然氣34.8 億立方米，分別超計(jì)劃12 萬(wàn)噸、5.8 億立方米，油氣當(dāng)量達(dá)到1647 萬(wàn)噸，均創(chuàng)歷史之最。

案例七 東風(fēng)本田

創(chuàng)造人力資源配置“東風(fēng)本田方案”

背景

近年來(lái)，隨著新能源汽車(chē)的導(dǎo)入、人工成本剛性增長(zhǎng)和中期收益率預(yù)期逐年走低，汽車(chē)制造企業(yè)傳統(tǒng)人力資源配置體系面臨全面重構(gòu)的重大變革。

已形成三個(gè)整車(chē)工廠并駕齊驅(qū)發(fā)展格局的東風(fēng)本田，結(jié)合自身實(shí)際，轉(zhuǎn)變思維方式，全力打造并形成了適合企業(yè)各部門(mén)協(xié)同合作、支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精益化人力資源配置體系。

做法

按照公司“體質(zhì)精簡(jiǎn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，東風(fēng)本田建立了供需聯(lián)動(dòng)機(jī)制，構(gòu)建了“柔性引進(jìn)、賦能活用、靈活退出”的要員配置體系，即以構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源配置體系為導(dǎo)向，建立完善組織保障機(jī)制，確保體系方案執(zhí)行落地。

公司在產(chǎn)能擴(kuò)張時(shí)，以前瞻性的思路規(guī)劃，合理改善勞動(dòng)用工模式，將以合同制為主的用工方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同工、勞務(wù)工、實(shí)習(xí)生、業(yè)務(wù)外包等多樣化用工方式。

在市場(chǎng)波動(dòng)、產(chǎn)能調(diào)整時(shí)，打通各工廠間要員調(diào)配業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)工廠間要員活用最大化、總量最小化、配置均衡化。

在市場(chǎng)波動(dòng)或生產(chǎn)體制切換要員富余時(shí)，為了維護(hù)公司良好商譽(yù)，提前識(shí)別與管控潛在的批量解約風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)負(fù)面影響最小化。

成效

動(dòng)態(tài)平衡的精益化人力資源配置體系的實(shí)施，使東風(fēng)本田“贅肉”變“肌肉”，人均工業(yè)增加值、人工成本利潤(rùn)率、人事費(fèi)用率水平均居行業(yè)前列，為整車(chē)企業(yè)乃至制造業(yè)提供了完整的人力資源配置“東風(fēng)本田方案”。

案例八 青海鹽湖工業(yè)

班排管理模式保安全

背景

在化工行業(yè)，班組管理是安全管理的前沿陣地。針對(duì)化工板塊各類(lèi)安全事故頻發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況不理想、虧損嚴(yán)重的現(xiàn)狀，青海鹽湖工業(yè)股份有限公司化工分公司將軍隊(duì)班排管理模式運(yùn)用到企業(yè)基層班組建設(shè)中，對(duì)青年員工進(jìn)行軍事化管理，有效地提升了安全管理水平。

做法

化工分公司將班排管理模式應(yīng)用于班組管理，就是將安全管理的重心下移到基層，充分發(fā)揮班值長(zhǎng)的核心作用，凝聚班組安全合力，發(fā)揮好兵頭將尾的作用。

在責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，堅(jiān)持責(zé)權(quán)一致的原則下，公司提高班值長(zhǎng)待遇，強(qiáng)化班值長(zhǎng)的責(zé)任心，做到事事有人管，層層抓落實(shí)，進(jìn)一步建立和完善全面的安全生產(chǎn)責(zé)任制。

同時(shí)，進(jìn)一步提高一線員工安全防范意識(shí)和應(yīng)急處置能力，營(yíng)造出責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、安全生產(chǎn)共保的好氛圍。

成效

通過(guò)班排管理模式的廣泛應(yīng)用，化工分公司廣大員工的安全意識(shí)和應(yīng)急處置能力得到全面提升，操作安全風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。實(shí)現(xiàn)了向安全要效益，向管理要成效的目的；保障了公司裝置運(yùn)行平穩(wěn)，平均運(yùn)行周期提高，產(chǎn)品質(zhì)量提升，優(yōu)等產(chǎn)品率達(dá)99.5%以上。

系統(tǒng)集成 加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力

案例一 中國(guó)移動(dòng)

數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值最大化

背景

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)據(jù)已成為新的核心生產(chǎn)要素，其重要戰(zhàn)略資源地位和核心科學(xué)決策作用日漸凸顯。

數(shù)據(jù)潛能的激發(fā)，有賴(lài)于數(shù)據(jù)的采集、存儲(chǔ)、計(jì)算、管理和應(yīng)用。如何更加科學(xué)有效地管理和使用數(shù)據(jù)，利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值的最大化，賦能企業(yè)和社會(huì)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，對(duì)于中國(guó)移動(dòng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的課題。

做法

在5G 數(shù)據(jù)持續(xù)匯聚、逐層萃取的過(guò)程中，中國(guó)移動(dòng)持續(xù)推動(dòng)高價(jià)值數(shù)據(jù)能力上智慧中臺(tái)，依法合規(guī)面向全網(wǎng)開(kāi)放共享，賦能行業(yè)創(chuàng)新，推進(jìn)大數(shù)據(jù)和各產(chǎn)業(yè)的深度融合，加速數(shù)據(jù)要素價(jià)值轉(zhuǎn)化。

在數(shù)據(jù)安全治理方面，中國(guó)移動(dòng)錨定數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向，提出數(shù)據(jù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)生態(tài)理念，積極構(gòu)建管理、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、生態(tài)四位一體的數(shù)據(jù)安全治理體系，全面促進(jìn)數(shù)據(jù)安全使用，充分釋放數(shù)據(jù)要素價(jià)值。

通過(guò)高效的系統(tǒng)集成，中國(guó)移動(dòng)建立起一套完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系，制定了數(shù)據(jù)全生命周期管理的中長(zhǎng)期規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的分類(lèi)分級(jí)存儲(chǔ)管理。

成效

截至今年7 月，5G 開(kāi)放數(shù)據(jù)已累計(jì)訂購(gòu)4398 次，基于海量數(shù)據(jù)能力及豐富應(yīng)用場(chǎng)景搭建的數(shù)智平臺(tái)梧桐大數(shù)據(jù)已為688 家企業(yè)、高校等單位提供了數(shù)據(jù)服務(wù)，數(shù)據(jù)實(shí)踐應(yīng)用成效顯著。

案例二 東航集團(tuán)

全流程數(shù)字化保障航班

背景

近年來(lái)，數(shù)字化需求井噴式爆發(fā)，數(shù)字化理念深入各行各業(yè)，這對(duì)企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)能力提出了更高要求，響應(yīng)速度與質(zhì)量成為關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素。

作為民航領(lǐng)域較早實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，東航逐步探索出一套符合自身發(fā)展的、成熟的“數(shù)字”方法論，為打造智慧航企插上數(shù)字雙翼。

做法

東航早在2017 年就設(shè)立了數(shù)據(jù)管理中心和數(shù)據(jù)治理部，圍繞“在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)上重塑用戶體驗(yàn)、重塑運(yùn)營(yíng)模式、重塑生態(tài)關(guān)系”這一互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略，通過(guò)理論探索和實(shí)踐創(chuàng)新形成了管用結(jié)合型數(shù)據(jù)治理模式。

東航還推出了數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室，向用戶提供數(shù)據(jù)沙箱用于數(shù)據(jù)洞察，同時(shí)開(kāi)始培養(yǎng)“公民數(shù)據(jù)科學(xué)家”，向業(yè)務(wù)部門(mén)輸出技術(shù)支持、數(shù)據(jù)支持，開(kāi)發(fā)了11 門(mén)數(shù)據(jù)能力提升課程，累計(jì)培訓(xùn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析人員900 余人次，使數(shù)據(jù)分析不再局限于專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)分析師。

東航在數(shù)字化進(jìn)程上已經(jīng)走在了國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列，不僅打通了航班運(yùn)行全生命周期的各個(gè)保障節(jié)點(diǎn)，升級(jí)旅客全流程服務(wù)體驗(yàn)，還大幅提升了航班精準(zhǔn)運(yùn)行品質(zhì)、與機(jī)場(chǎng)的協(xié)作能力和服務(wù)效率，為機(jī)場(chǎng)調(diào)配航班保障資源和旅客便捷出行提供便利。

成效

截至目前，東航已經(jīng)成立了21家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)了數(shù)百名“公民數(shù)據(jù)科學(xué)家”，與國(guó)內(nèi)40 多家千萬(wàn)級(jí)機(jī)場(chǎng)建立了數(shù)據(jù)共享渠道，一批基于數(shù)據(jù)應(yīng)用、服務(wù)航班運(yùn)行的指揮體系逐步完善，成為國(guó)內(nèi)民航率先實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)字化方式保障航班的航空公司。

案例三 上海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)

大型交通樞紐出租車(chē)管理智能化

背景

近年來(lái)，我國(guó)民用航空運(yùn)輸發(fā)展迅速，上海民用航空運(yùn)輸量持續(xù)快速增長(zhǎng)，浦東機(jī)場(chǎng)旅客出租車(chē)業(yè)務(wù)與日俱增，“車(chē)排隊(duì)”“人等車(chē)”問(wèn)題凸顯，需要更優(yōu)質(zhì)的調(diào)度方案加以解決，然而，國(guó)內(nèi)外其他機(jī)場(chǎng)并無(wú)現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。對(duì)此，上海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，創(chuàng)新構(gòu)建了大型交通樞紐出租車(chē)智能匹配管理系統(tǒng)，有效解決了上述矛盾和問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了“人車(chē)平衡”。

做法

“產(chǎn)學(xué)研用”合作開(kāi)發(fā)出包括出租車(chē)牌照信息高精度識(shí)別、采集與處理技術(shù)，基于效率最優(yōu)的“人車(chē)平衡”出租車(chē)智能調(diào)配技術(shù)等關(guān)鍵支撐技術(shù)，逐步形成了一套完整的大型交通樞紐出租車(chē)智能調(diào)配管理系統(tǒng)技術(shù)方案。

整個(gè)系統(tǒng)以需求為導(dǎo)向，集成了GPS 短途智能識(shí)別管理、出租車(chē)智能調(diào)配系統(tǒng)、旅客排隊(duì)智能統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)及其與出租車(chē)智能調(diào)配系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)、非法營(yíng)運(yùn)智能識(shí)別預(yù)警系統(tǒng)。

成效

大型交通樞紐出租車(chē)智能匹配管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施，大大降低了國(guó)內(nèi)外旅客、出租車(chē)營(yíng)運(yùn)的等候時(shí)間，提升了機(jī)場(chǎng)陸側(cè)交通運(yùn)行效率和旅客服務(wù)保障水平，也對(duì)上海建設(shè)高品質(zhì)國(guó)際航空樞紐提供了重要技術(shù)支持。

案例四 廣西農(nóng)村信用社

“桂數(shù)耘”智慧金融服務(wù)鄉(xiāng)村振興

背景

如何推動(dòng)農(nóng)村金融供應(yīng)鏈和鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)鏈“雙鏈聯(lián)動(dòng)”“雙向賦能”？

近年來(lái)，廣西農(nóng)村信用社聯(lián)合社通過(guò)建立涉農(nóng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系和“桂數(shù)耘”數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)管平臺(tái)，不斷提升涉農(nóng)數(shù)據(jù)的治理和運(yùn)管能力，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量，不僅為構(gòu)建農(nóng)村數(shù)字普惠金融生態(tài)提供了平臺(tái)支撐，還實(shí)現(xiàn)了中國(guó)-東盟涉農(nóng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的“軟聯(lián)通”。

做法

自治區(qū)聯(lián)社構(gòu)建的“桂數(shù)耘”數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)管平臺(tái)，是直奔涉農(nóng)信貸和金融服務(wù)鄉(xiāng)村振興難點(diǎn)痛點(diǎn)的一套通用性強(qiáng)、落地性好、靈活性高的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。

“桂數(shù)耘”包括十一大主題域的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。其中創(chuàng)新建立的涉農(nóng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)項(xiàng)都定義了安全等級(jí)，可對(duì)數(shù)據(jù)全生命周期進(jìn)行分級(jí)分類(lèi)、安全規(guī)范管理，能夠?qū)崿F(xiàn)金融行業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)協(xié)同，保證了數(shù)據(jù)共享交換的唯一性、準(zhǔn)確性和完整性。

成效

在今年第19 屆中國(guó)-東盟博覽會(huì)上，“桂數(shù)耘”上線發(fā)布，正式向金融同業(yè)、涉農(nóng)行業(yè)和東盟企業(yè)推廣應(yīng)用。

通過(guò)構(gòu)建運(yùn)營(yíng)“桂數(shù)耘”數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)管平臺(tái)，自治區(qū)聯(lián)社創(chuàng)造了“整村授信、戶戶有信、隨時(shí)用信”金融服務(wù)模式，不僅很好地解決了涉農(nóng)信貸農(nóng)民貸款難、金融機(jī)構(gòu)授信難的問(wèn)題，還為金融服務(wù)鄉(xiāng)村振興樹(shù)立了樣本。

案例五 廣州交投集團(tuán)

16條高快速路實(shí)現(xiàn)智慧營(yíng)運(yùn)

背景

當(dāng)前，智慧高速作為智能交通領(lǐng)域的新型數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，已成為高速公路運(yùn)管企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要方向。

為打造更安全、更暢通、更綠色、更高效的“智慧型”高速公路網(wǎng)絡(luò)，廣州交投集團(tuán)研發(fā)了基于信息化技術(shù)的集團(tuán)智慧營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)。

做法

廣州交投集團(tuán)智慧營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、收費(fèi)業(yè)務(wù)主題與報(bào)表管理、監(jiān)控業(yè)務(wù)主題與業(yè)務(wù)管理、路政業(yè)務(wù)主題與業(yè)務(wù)管理、養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)主題與業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)磁力場(chǎng)六大板塊。

平臺(tái)一方面為廣州交投集團(tuán)匯聚收費(fèi)、監(jiān)控、路政、養(yǎng)護(hù)數(shù)據(jù)，對(duì)高速公路營(yíng)運(yùn)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行快速高效匯聚處理；另一方面為路段提供業(yè)務(wù)實(shí)施操作支持，為不同職能定位的營(yíng)運(yùn)管理工作者打造符合實(shí)際業(yè)務(wù)需求的前端，提供不同的數(shù)據(jù)服務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)以及各區(qū)域間資源整合、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)協(xié)同。

成效

通過(guò)智慧營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)，廣州交投集團(tuán)形成了“高質(zhì)量工程、高品質(zhì)服務(wù)、高效率監(jiān)管、高科技支撐、高素質(zhì)隊(duì)伍”的管理新格局，運(yùn)營(yíng)管理的16 條高快速路實(shí)現(xiàn)了收費(fèi)、監(jiān)控、養(yǎng)護(hù)等核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的快速高效匯聚處理。

案例六 廣州水務(wù)集團(tuán)

城市飲用水全流程快速反應(yīng)智能監(jiān)測(cè)

背景

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展和城鎮(zhèn)人口的不斷增長(zhǎng)，人民群眾對(duì)城市飲用水質(zhì)量安全要求越來(lái)越高。提升入戶水質(zhì)、加快推進(jìn)供水高質(zhì)量發(fā)展，已成為供水企業(yè)和城市管理的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。

針對(duì)二次供水水質(zhì)安全難以切實(shí)保障的行業(yè)痛點(diǎn)，廣州市自來(lái)水公司創(chuàng)新構(gòu)建了城市飲用水全流程快速反應(yīng)智能監(jiān)測(cè)體系，實(shí)現(xiàn)了供水管網(wǎng)“最后一公里”安全可控。

做法

根據(jù)公司接管的3 萬(wàn)多個(gè)二次供水水池（箱）的實(shí)際情況，廣州市自來(lái)水公司利用“互聯(lián)網(wǎng)+云平臺(tái)”網(wǎng)絡(luò)管理信息化技術(shù)，結(jié)合網(wǎng)格管理和大數(shù)據(jù)的分析成果，集成人工檢測(cè)、在線監(jiān)測(cè)、移動(dòng)監(jiān)測(cè)和水質(zhì)監(jiān)測(cè)等四大信息管理平臺(tái)，創(chuàng)新構(gòu)建了城市飲用水全流程快速反應(yīng)監(jiān)測(cè)體系。

通過(guò)快速反應(yīng)監(jiān)測(cè)體系，公司對(duì)用戶龍頭水、用戶表前最不利水、小區(qū)入口水、市政管網(wǎng)水、出廠水、水源水等供水全流程水質(zhì)逆向進(jìn)行檢測(cè)及分析，動(dòng)態(tài)優(yōu)化控制出廠水的內(nèi)控水質(zhì)指標(biāo)，并首創(chuàng)了“自來(lái)水免費(fèi)上門(mén)檢測(cè)水質(zhì)服務(wù)”，將水質(zhì)公示到用戶入戶龍頭，為廣州市主城區(qū)的供水可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。

成效

通過(guò)實(shí)施城市飲用水全流程快速反應(yīng)智能監(jiān)測(cè)，有效保障了全廣州市飲用水水質(zhì)穩(wěn)定優(yōu)良，供水水質(zhì)綜合合格率始終保持在99.99%以上。市民對(duì)供水服務(wù)的滿意率逐年提高，從2013 年的86.01%提高到2021 年的90.90%，連續(xù)10 年穩(wěn)居廣東省同行首位。

案例七 河北天然氣

“在線仿真”天然氣干線智能管控

背景

隨著國(guó)家優(yōu)化調(diào)節(jié)京津冀地區(qū)能源結(jié)構(gòu)政策的落地，河北省不斷推進(jìn)“氣代煤”政策的實(shí)施，如何合理調(diào)配資源，保障民生用氣，成為地方燃?xì)馄髽I(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作的重中之重。

河北省天然氣有限責(zé)任公司從源頭上加強(qiáng)天然氣管控，建設(shè)了融合在線仿真技術(shù)的天然氣干線智能管理平臺(tái)，極大地滿足了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)智能化管理的需要。

做法

在平臺(tái)建設(shè)中，公司采用業(yè)界主流的“核心+接入”扁平化組網(wǎng)，搭建了企業(yè)私有云平臺(tái)，構(gòu)建了基于云計(jì)算的燃?xì)獯髷?shù)據(jù)中心。大數(shù)據(jù)中心涵蓋了燃?xì)鈹?shù)據(jù)的完整性管理，數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)稽查、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加工、實(shí)時(shí)流處理、管網(wǎng)數(shù)據(jù)整合等業(yè)務(wù)，建立了高速可擴(kuò)展的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)集市，可提供數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄、數(shù)據(jù)服務(wù)接口、平臺(tái)服務(wù)等接口。

同時(shí)，公司還研制了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)產(chǎn)化燃?xì)夤芫€完整性管理模型，引進(jìn)了高分衛(wèi)星影像數(shù)據(jù)和資源，為天然氣長(zhǎng)輸管道監(jiān)測(cè)提供技術(shù)和衛(wèi)星影像數(shù)據(jù)支持，打造了基于國(guó)產(chǎn)化GIS 的長(zhǎng)輸管網(wǎng)智能調(diào)控及應(yīng)急指揮管理平臺(tái)，在國(guó)內(nèi)首次實(shí)現(xiàn)了在線仿真系統(tǒng)與調(diào)控系統(tǒng)深度融合。

成效

通過(guò)融合在線仿真技術(shù)的天然氣干線智能管理平臺(tái)的建設(shè)，河北省天然氣有限責(zé)任公司梳理和打通了“燃?xì)夤芫W(wǎng)災(zāi)害預(yù)防-運(yùn)行監(jiān)控-生產(chǎn)調(diào)度-預(yù)測(cè)預(yù)警-應(yīng)急指揮”各個(gè)環(huán)節(jié)，確保了管網(wǎng)平穩(wěn)運(yùn)行，全面提升了生產(chǎn)、調(diào)度能力。

案例八 京城地鐵

京城地鐵智能化

背景

憑借安全可靠、方便快捷、環(huán)保舒適，地鐵已成為極為重要的城市交通工具。

圍繞為乘客提供“優(yōu)質(zhì)服務(wù)升級(jí)版”，京城地鐵有限公司通過(guò)創(chuàng)新應(yīng)用OMS 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了地鐵智能、高效運(yùn)營(yíng)。

做法

京城地鐵OMS 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，通過(guò)分析列車(chē)運(yùn)行圖數(shù)據(jù)及班組班次的組織進(jìn)行自動(dòng)排班，確定每日輪值當(dāng)班的班組成員，同時(shí)將乘客在自動(dòng)售檢票系統(tǒng)上產(chǎn)生的交易信息通過(guò)數(shù)據(jù)接口實(shí)時(shí)導(dǎo)入，再進(jìn)行客流數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)客流的車(chē)次匹配。

系統(tǒng)還可以提供實(shí)時(shí)客流數(shù)據(jù)供當(dāng)班班組參考，幫助當(dāng)班的班組成員按系統(tǒng)列示的各項(xiàng)工作計(jì)劃開(kāi)展運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了地鐵運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的自動(dòng)化、智能化。

成效

通過(guò)OMS 應(yīng)用在各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)全覆蓋，京城地鐵運(yùn)營(yíng)管理不僅更加科學(xué)高效，還大大節(jié)省了人力，降低了營(yíng)運(yùn)成本。僅系統(tǒng)的自主研發(fā)和維護(hù)，每年即可節(jié)省運(yùn)維費(fèi)用20-30萬(wàn)元。