芻議校長治校的三種現(xiàn)象和文化治校的五個維度

賈猛 （陜西省延安市新區(qū)第三中學(xué)）

一、校長治校的三種現(xiàn)象

學(xué)校的發(fā)展關(guān)鍵在于校長，校長是一所學(xué)校的靈魂，是管理學(xué)校的關(guān)鍵所在。校長的管理治校方式很大程度上決定著學(xué)校的健康可持續(xù)發(fā)展，怎樣才能有效地管理好學(xué)校？沒有一種固定不變的模式，要視學(xué)校具體實際情況而定?？偟恼f來，存在以下三種現(xiàn)象。

一是推崇“人治”，側(cè)重于“感化”的力量，偏重人的作用，帶有很大的隨意性。要求學(xué)校管理者必須要具備高尚的人格魅力，可事實上學(xué)校管理干部并非“人人圣賢”，每個人身上都具有不可否認(rèn)的缺點，甚至個別人還存在道德缺陷。自身不正，焉能服眾？在處理人事安排上走人情路線，人不能盡其位，才不能盡其用，反而會產(chǎn)生很多不滿情緒，導(dǎo)致處（科）室之間相互扯皮，上下級干部之間相互抱怨，從而影響了工作進度，甚至耽誤工作。在年終評優(yōu)樹模上，某些管理者在某個部門（處室或年級組）受人情驅(qū)使，結(jié)果平時賣力工作的人因為不會迎合領(lǐng)導(dǎo)也只能評個合格，大大影響了人的工作積極性，誤導(dǎo)了他人，對學(xué)校發(fā)展來講是一個致命性的傷害。

有些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不愿得罪人，得過且過，反正“我”當(dāng)校長也不是終身制，在學(xué)校也不會待多長時間，又沒有什么制度可以約束自己，于是就扮演“老好人”的角色。盡量不惹人就不惹人，把一些無所事事，不愿承擔(dān)工作任務(wù)的人安排在處（科）室里，養(yǎng)尊處優(yōu)，美其名曰處（科）室干事，但實際上這些人除了每天上班時間玩電腦、玩手機外，什么事都不愿去做，更不愿承擔(dān)責(zé)任。說白了就是“吃閑飯”，成了學(xué)校名副其實的“寄生蟲”。 處（科）室領(lǐng)導(dǎo)給其安排工作，表現(xiàn)出一種“死豬不怕開水燙”的樣子，其他經(jīng)常處于忙碌的干事看到后，自然會產(chǎn)生一些抱怨情緒，也就不愿意好好工作，造成整個機構(gòu)幾近癱瘓，工作效率極其低下。造成這種局面，誰之過？固然和這些人的本性和責(zé)任心有關(guān)，但根子就在于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層面。要知道道德感化的力量只能對心存事業(yè)心和責(zé)任心的人起作用，事實上對這種人，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)一廂情愿的想法無法真正起到作用，久而久之還會起到負(fù)面影響。

再者，現(xiàn)在的學(xué)校都實行校長負(fù)責(zé)制，由于受中國自古流傳至今惟上是從的傳統(tǒng)思想影響，一些學(xué)校也就很自然地形成了“家長式”“一言堂”的管理模式，一切評判是非的標(biāo)準(zhǔn)都以校長的言行為“金科玉律”，民主氛圍欠缺。語文特級教師、國家級骨干教師任玲老師說：“我們的現(xiàn)實是怎樣的呢？我們更多的學(xué)校，校長是權(quán)力至高無上的獨裁者，是遠(yuǎn)離教師勞動、教師群體和教師心靈的常規(guī)工作轄制者，他們善于規(guī)定種種責(zé)懲的制度……可以讓老師不得不遵守某種規(guī)矩但永遠(yuǎn)不懂得開掘自己最閃光的智慧……教師辛辛苦苦熬一輩子，也享受不到教育者的幸福與真正的成功?！奔词箤W(xué)校通過開會形成了制度，但在“家長式”的校長眼里，一切規(guī)章制度形同虛設(shè)，一切解釋權(quán)歸校長。關(guān)于對制度內(nèi)容解釋的變化猶如快餐，教職工還沒有來得及適應(yīng)，新的解釋又出現(xiàn)了。校長的“詔令”朝定夕改，讓教職工難以適從，長此以往，教師的專業(yè)發(fā)展、學(xué)生的健康成長也就變成了一個美麗而空洞的謊言。因此，治理學(xué)校，所謂“人治”可用，但不能夸大其功能。

二是提倡“法治”，側(cè)重于用剛性的規(guī)章制度來統(tǒng)一師生的思想和行為。一些學(xué)校制定了各種各樣的規(guī)章制度和處罰細(xì)則，尤其針對老師更是甚之尤甚，教職工稍不留心，就有可能觸及制度的底線，導(dǎo)致教職工整天生活在沒有人情味的校園氛圍中，沒有職業(yè)幸福感。比如，在規(guī)定時間范圍內(nèi)必須簽到，否則要扣除津貼，導(dǎo)致部分老師寧可先不上課也要去簽到，把簽到看成了每天工作的頭等大事，而且是必須時時刻刻記著要做的大事，把備課、上課變成了順手捎帶的事情。老師們的這種做法顯然有點過分了，但這是沒有辦法的辦法，因為如果錯過簽到時間，很多再正常不過的理由都成了多余的辯解。再如，學(xué)校嚴(yán)格要求老師不準(zhǔn)懲罰或變相懲罰學(xué)生，從表面上看這種要求非常符合當(dāng)前國家標(biāo)準(zhǔn)，但從實際的德育管理來看，這種要求很大程度上存在著理論與實踐的偏差。什么是“變相懲罰”？只有家長們知道（看他們怎么理解）。老師們?yōu)榱瞬挥|及政策紅線，慢慢地變“管”為“不管”，這樣一來師生相安無事，可從學(xué)生是未成年的角度來看，身上必然存在這樣或那樣的問題等待老師去矯正、去梳理，需要學(xué)校去管，需要老師進行適當(dāng)?shù)貞土P。可是眼下很多老師鑒于政策的剛性和不可捉摸性，只好睜一只眼閉一只眼，采取“放羊”的管理方式，不求無功，但求無過。于是學(xué)生身上的毛病也就隨之任性起來，到最后，學(xué)校只好拿出剛性制度加以處罰，讓家長把學(xué)生領(lǐng)回家反省幾天。這樣一來就形成了惡性循環(huán)，最后受害最大的是學(xué)生，違背了國家出巨資籌辦學(xué)校不僅要對學(xué)生的升學(xué)考試負(fù)責(zé)，更要對學(xué)生的終身發(fā)展和幸福人生負(fù)責(zé)的宗旨。這已經(jīng)不是某個學(xué)校某個老師的問題，已經(jīng)變成了我們整個民族教育的悲哀。因此，治理學(xué)校，面對形形色色、個性迥異的師生個體，“法治”必不可少，但是否可以采取一些可適當(dāng)操作的彈性規(guī)則？如果執(zhí)意唯“法治”而行，在治理學(xué)校上恐怕也不是一個上策。

三是主張“無為而治”，側(cè)重于人的自主性和自覺性，不把學(xué)校的意志強加給師生。我贊賞學(xué)校管理實行“無為而治”，并自認(rèn)為這也是治理學(xué)校的最高境界。但這里說的“無為而治”是要有一個前提為基本條件，那就是學(xué)校必須已經(jīng)形成了一個良性發(fā)展的文化氛圍，即凝聚著全體師生心血智慧的積極健康的學(xué)校精神，一個人人都愿意為之而傾盡全力的發(fā)展愿景。如果不存在這個基本前提，學(xué)校里人人都率性而為，學(xué)校必將是一盤散沙?！叭酥巍笔侵涡５某跫夒A段，對校長的依賴性太大太強，會因為校長的在校與不在校而出現(xiàn)上下反彈，或因為校長換人而重新改變，必不能長久實行?！胺ㄖ巍毕鄬碇v應(yīng)該是一種比較理想的管理方式，減少了不必要的糾紛，但不宜過硬過細(xì)，要充滿人性化。如果兩者能夠兼而有之，并凝結(jié)為人人為之遵守的學(xué)校精神，就達(dá)到了“無為而治”的境界。

二、文化治校的五個維度

一是營造“和而不同、同舟共濟”的家庭文化。家庭文化是指家庭核心價值觀念、集體利益及各種行為形態(tài)的總和。國家有國家的核心價值觀，“家”也有“家”的核心價值觀，“家庭成員”的一切行為都要圍繞“家”的這個核心價值觀運行。學(xué)校是全體師生的“利益共同體”，在一定意義上就是教師的“家”，是教師賴以生存的地方，是教師實現(xiàn)職業(yè)理想的場所，承載著我們每個人的情感、榮譽和夢想。校長作為全校師生的“大家長”、學(xué)校的主要負(fù)責(zé)人，要精心營造校榮我榮、校衰我恥的“家”文化，以經(jīng)營家庭的熱情經(jīng)營好學(xué)校，幫助師生樹立“家”的責(zé)任感和使命感，讓師生感受歸屬感和幸福感。

精心選出一個好班子?；疖嚺艿每?，全靠車頭帶。中層管理干部隊伍是校長辦學(xué)思想和手臂的延伸，是學(xué)校持續(xù)、健康發(fā)展的核心，是關(guān)鍵中的少數(shù)，決定著團隊的穩(wěn)定和效能。學(xué)校能否合心合力合拍，管理干部是關(guān)鍵。學(xué)校必須把建設(shè)一支工作作風(fēng)扎實、管理過硬的干部隊伍作為己任，不斷進行思想教育和滲透，教育干部要以“一切要有利于學(xué)校發(fā)展，一切要為師生服務(wù)”作為工作出發(fā)點，廉潔自律，勤奮好學(xué)，不斷提高自身修養(yǎng)，為師生樹立良好形象。

研究謀劃一個好思路。思路決定出路。要根據(jù)學(xué)校實際，找出亮點，善于發(fā)揮自身優(yōu)勢，謀劃出一條符合校情實際的發(fā)展愿景。緊緊圍繞“不忘初心、牢記使命”主題教育，將創(chuàng)先爭優(yōu)活動與學(xué)校中心工作緊密結(jié)合起來，把創(chuàng)先爭優(yōu)活動作為推動中心工作的一個動力和保證，讓教師學(xué)有榜樣、比有標(biāo)桿、追有目標(biāo)、趕有方向，使全體教師心往一處想，勁往一處使，為實現(xiàn)愿景目標(biāo)而自覺奮斗。

建立完善一套好制度。國有國法，家有家規(guī)，校有校紀(jì)。一個好的制度是學(xué)校穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)保障。建立健全學(xué)校制度體系，是抓好學(xué)校健康可持續(xù)發(fā)展的重要舉措之一。現(xiàn)有的經(jīng)過實踐檢驗的制度不要隨意改變，要有效落實，同時根據(jù)時代發(fā)展和學(xué)校實際，逐步健全完善新興領(lǐng)域的學(xué)校工作制度，著力完善體制機制，使學(xué)校工作規(guī)范化、管理民主化、活動經(jīng)常化、決策科學(xué)化水平不斷提高。

建設(shè)管理一個好陣地。這個有效陣地就是教研組，要精心選出教研組長。教研組是學(xué)科教師集體進行教學(xué)研究的基本組織，其健全程度和工作水平如何，直接關(guān)系著教學(xué)質(zhì)量。教研組長高質(zhì)量的組織領(lǐng)導(dǎo)能力有助于團結(jié)引領(lǐng)學(xué)科組教師整體成長，有助于推進學(xué)校課程改革，促進學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。校長在辦學(xué)實踐中要著力培養(yǎng)教研組長的認(rèn)同意識（集體觀念）、目標(biāo)意識（教育理想）、研究意識（教學(xué)教研）、發(fā)展意識（成己達(dá)人）、責(zé)任意識（傳承擔(dān)當(dāng)），從“建、管、用”三個環(huán)節(jié)入手，切實加強教研活動陣地的規(guī)范化建設(shè)工作。

二是營造“掏出心來、尊重互賞”的教育文化?！疤统鲂膩怼笔俏膶W(xué)大家巴金先生的名言，也是他做人做事的真實寫照，映照出做人的精神坐標(biāo)。尊重是相互的，校長也許比普通教師在管理方面經(jīng)驗多一點，但未必在專業(yè)上超過教師。當(dāng)前，學(xué)生家長對優(yōu)質(zhì)學(xué)校的追逐，除了看中校長的引領(lǐng)作用，更重要的是看中師資力量。因此，校長要經(jīng)常深入一線，了解教師工作生活疾苦，走進師生內(nèi)心深處，傾聽他們的心理訴求，低下身子積極回應(yīng)師生的關(guān)切和期待，達(dá)到尊重互賞，才能有效地凝聚起團隊的力量，夯實上下聯(lián)動、整體一盤棋、協(xié)同推進的工作大格局。

體現(xiàn)在師生之間“學(xué)貴得師，亦貴得友”。教育教師要懷揣立德樹人、愛心育人之心，承認(rèn)反復(fù)，狠抓恒抓，跟緊跟進，榜樣示范，積極引導(dǎo)，找準(zhǔn)病因，精準(zhǔn)施策，靶向治療，貴在堅持，內(nèi)化于心，外化于行，形成自覺，達(dá)到彼此欣賞，教學(xué)相長。

體現(xiàn)在同事之間：“人無常師，世間萬物皆為吾師?！薄叭诵斜赜形?guī)熝?。”同事之間要尊重互賞，技藝互學(xué)，理念互通，作風(fēng)互鑒。一花一世界，一草一天堂，一葉一菩提。每個人都有自己的視角，每個人都有自己的見解，每個人的思維維度里都有別人理解不了的風(fēng)景，每個人的眼里自然也就會有一個不同的世界。教師的成長離不開同事之間的互助，合作才能雙贏，借船可以渡海，借梯也能登高。教育教師應(yīng)該在自我成長的同時，彼此敞開心扉積極融入集體中去，汲取集體智慧的陽光雨露，成人成己，成己達(dá)人，各美其美，美人之美，最終達(dá)到美美與共。

三是營造忠誠質(zhì)樸、自我超越的質(zhì)量文化。俗話說，“有什么樣的家長就會培養(yǎng)出什么樣的孩子；父母的眼光決定孩子的前程，家長的選擇就是孩子的未來”。作為學(xué)校的“大家長”，校長的言行舉止時刻影響著全體教師的言行，校長的高度決定著學(xué)校發(fā)展的高度，校長的眼界決定著學(xué)校發(fā)展的境界，校長的品質(zhì)決定著學(xué)校發(fā)展的品位。

從師德上講，顧大局，踐使命，高站位，有擔(dān)當(dāng)，樂奉獻。要忠誠于黨的教育事業(yè)、忠誠于自己內(nèi)心深處的良知；要“掃除外物，直覺本來”，遵從內(nèi)心的召喚，從心出發(fā)，格致誠明做大事，質(zhì)文競進創(chuàng)新篇，形成辦學(xué)風(fēng)格；要引領(lǐng)全體教師打造優(yōu)質(zhì)課堂，提升課堂質(zhì)量，形成百花齊放、百家爭鳴的局面，整體提高學(xué)校內(nèi)涵品質(zhì)；要胸懷“誠樸”之心，誠樸做人，誠樸做事，誠樸做學(xué)問；要勇于自我超越，管理藝術(shù)上不斷攀登，勇于否定“舊我”，實現(xiàn)“新我”。做任何事情既要“仰望星空”，又要“腳踏實地”，既要有理想，有目標(biāo)，有信仰，又要把握現(xiàn)在，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，踏踏實實做好目前的工作。

從師能上講，形成四個正確認(rèn)識：正確認(rèn)識自己，正確認(rèn)識職業(yè)屬性，正確認(rèn)識未來（目標(biāo)），正確認(rèn)識平臺，充分利用好平臺。一要找準(zhǔn)學(xué)校的發(fā)展方向；二要有扎實的專業(yè)知識；三要有發(fā)展的文化自覺。開始也許有些難度，但久久為功，集聚強大勢能，則會出現(xiàn)“山有小口，仿佛若有光……初極狹，才通人。復(fù)行數(shù)十步，豁然開朗”的景象，豁然開朗的結(jié)果就會使自己的教育行為更加靈動、更富有智慧，充滿人性的力量。

四是營造“行勝于言、勤求新知”的行為文化。校長作為學(xué)校的領(lǐng)航人，其言行舉止無不影響到每一位師生，要有時不我待的緊迫感和強烈的使命感，學(xué)在前、干在前，努力進取，勤求新知，向同行學(xué)習(xí)，向經(jīng)典學(xué)習(xí)，善于感悟，善于創(chuàng)新，形成靈光通透、陽光溫暖的個人品質(zhì)，增加人格魅力，增強管理溫度。實現(xiàn)由注重“務(wù)實”為主向“務(wù)實”和“務(wù)虛”并重轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)由注重“目標(biāo)管理”為主向“目標(biāo)管理”和“過程管理”并重轉(zhuǎn)變，努力成為新時代“研究型”“學(xué)者型”“思考型”的靈魂教育者和管理者。

五是營造“批判認(rèn)知、深度建構(gòu)”的思維文化。批判認(rèn)知，即對已有知識的批判，對原有管理方式的批判，校長要立足校情師情生情，挖掘校史資源，緊跟時代發(fā)展，凝聚全體師生智慧，深度建構(gòu)，形成學(xué)校共同的價值取向、發(fā)展愿景。在發(fā)展愿景的引領(lǐng)下逐漸完成師生情感和觀念的轉(zhuǎn)變、新理想和新思想的建構(gòu)，形成一種文化自覺、文化自信和文化合力，進而形成文化創(chuàng)造力和文化執(zhí)行力。