企業(yè)目標(biāo)管理體系的構(gòu)建及實施要點解析

楊 蒲

（成都生物制品研究所有限責(zé)任公司，四川 成都 610023）

一、企業(yè)目標(biāo)管理綜述

（一）目標(biāo)管理相關(guān)概念

目標(biāo)管理（Management by Objective，MBO）理論由來于現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）提出的目標(biāo)激勵方案。1954年，彼得·德魯克在其名著的《管理實踐》中最先提出目標(biāo)管理概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，現(xiàn)代管理理論對目標(biāo)管理（MBO）的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

（二）目標(biāo)管理的目的

1.統(tǒng)一企業(yè)行動的方向，確定成功與否的基準(zhǔn)

企業(yè)的整體是一個完整的系統(tǒng)。企業(yè)管理首先必須準(zhǔn)確掌握這一系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，然后從其最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)入手，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大效益。否則，僅個別地改進(jìn)單個環(huán)節(jié)，往往達(dá)不到整體的最佳效果。故企業(yè)目標(biāo)應(yīng)圍繞企業(yè)整體運營所預(yù)期的目的、愿景和戰(zhàn)略而設(shè)定，以指引企業(yè)的統(tǒng)一行動方向。

2.激勵和凝聚企業(yè)員工資源

凝聚力是使企業(yè)成為一個多成員的聯(lián)合體，而不是一盤散沙的重要因素。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)企業(yè)成員的共同利益，并與企業(yè)成員的個人目標(biāo)保持和諧一致時，才能極大地激發(fā)企業(yè)成員的工作熱情、工作積極主動性和責(zé)任感。同時，有明確的行動目標(biāo)，才能調(diào)動員工潛在的最大動力，使其全力以赴為企業(yè)創(chuàng)造最佳業(yè)績。而員工在達(dá)到目標(biāo)后，也會產(chǎn)生成就感和滿足感，有助于激發(fā)員工的奮斗熱情。

3.確保企業(yè)持續(xù)成功

目標(biāo)管理中，企業(yè)應(yīng)對目標(biāo)進(jìn)行合理的策劃和分解，確保各部門、各環(huán)節(jié)以企業(yè)目標(biāo)為中心，提高對客戶要求的能見度，打破部門障礙，改進(jìn)過程間接口，實現(xiàn)效率和效益的最大化，并最終實現(xiàn)企業(yè)的成功和持續(xù)成功。成功，即組織目標(biāo)的實現(xiàn)。持續(xù)成功，是指組織在一段時間內(nèi)自始至終的成功。持續(xù)成功強調(diào)組織的經(jīng)濟(jì)利益需求與社會、生態(tài)環(huán)境利益需求之間的平衡。

（三）目標(biāo)管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，目標(biāo)管理已是一種常用的企業(yè)管理手段，管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的目的。但不少企業(yè)往往是為設(shè)目標(biāo)而設(shè)目標(biāo)、為企業(yè)考核而設(shè)目標(biāo)，沒有抓住設(shè)定目標(biāo)的真正目的以及期望達(dá)成的預(yù)期結(jié)果，從而失去了目標(biāo)管理的預(yù)期效果。也有些企業(yè)為了實現(xiàn)高效管理，建立了目標(biāo)管理體系，卻未真正理解體系化的管理作用，未形成系統(tǒng)有效的管理機(jī)制，造成了管理上的混亂、資源上的浪費、效率和效益上的內(nèi)卷。同時，若目標(biāo)分解未充分考慮部門間、過程間的相互影響，將導(dǎo)致一些部門、過程的目標(biāo)與其他部門、過程的目標(biāo)不一致或相沖突，甚至不利于企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的達(dá)成。

二、目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

目標(biāo)須與企業(yè)使命相一致，并支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常來說，企業(yè)愿景，是由最高管理者發(fā)布的組織的未來志向；使命，是由最高管理者發(fā)布的組織存在的目的；戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)長期或總目標(biāo)的計劃；目標(biāo)，是預(yù)期要實現(xiàn)的結(jié)果。而目標(biāo)管理體系，則是從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化和制度核心等聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，從而形成有機(jī)聯(lián)系的協(xié)同效應(yīng)，達(dá)成公司管理效能最大化，并通過加強過程控制和目標(biāo)監(jiān)測，促進(jìn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，并最終實現(xiàn)企業(yè)近期和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、目標(biāo)管理體系建立及實施的過程

一般情況下，一個完整的目標(biāo)管理體系應(yīng)包含任務(wù)目標(biāo)的確定、目標(biāo)的分解及策劃，目標(biāo)實施方案的制定，目標(biāo)達(dá)成的過程監(jiān)控分析、定期回顧改進(jìn)、目標(biāo)結(jié)果應(yīng)用（績效評價）等六個要素。

圖1 目標(biāo)管理體系閉環(huán)六要素

（一）年度任務(wù)目標(biāo)的確定

每年初，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（包含上級企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和下達(dá)的各項任務(wù)目標(biāo)）、戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃和年度重點任務(wù)、各部門關(guān)鍵職能等，并結(jié)合企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境變化，例如市場變化情況、國內(nèi)外形勢研判等，確定出企業(yè)年度的重點工作任務(wù)目標(biāo)。

（二）目標(biāo)的分解與策劃

目標(biāo)的分解與策劃：應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)等，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)/外部環(huán)境變化、內(nèi)部客戶或相關(guān)方的訴求等因素，由企業(yè)管理層自上而下逐級對目標(biāo)進(jìn)行分解、策劃。在此過程中，一般可采用“平衡計分卡（BSC）”的方式，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度綜合進(jìn)行考量。

每年初，在企業(yè)當(dāng)年重點任務(wù)目標(biāo)確立之后，應(yīng)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素（包括國際國內(nèi)形勢、相關(guān)行業(yè)法規(guī)制度變化等）的識別結(jié)果，以及上一年度目標(biāo)體系運行情況的分析，對指標(biāo)進(jìn)行分解。分解過程中，應(yīng)實施企業(yè)范圍內(nèi)由上而下的分解和討論確認(rèn)，由總經(jīng)理將企業(yè)年度重點任務(wù)分解至副總經(jīng)理，副總經(jīng)理將重點工作任務(wù)分解至企業(yè)中層管理人員，最后至部門的小組和具體崗位、人員。

目標(biāo)分解原則：目標(biāo)分解，應(yīng)按照“層層分解，層層支撐”的原則進(jìn)行。例如：某企業(yè)按照對企業(yè)目標(biāo)影響程度，將目標(biāo)劃分為A、B、C三類。A類為企業(yè)高級管理層需達(dá)成的年度目標(biāo)，即企業(yè)年度必須達(dá)成的核心任務(wù)目標(biāo)，B類為企業(yè)中層管理者需達(dá)成的年度目標(biāo)，即根據(jù)A類任務(wù)分解至各部門的部門年度工作目標(biāo)，也是支撐A類完成的目標(biāo)，C類為各班組必須達(dá)成的年度目標(biāo)，即根據(jù)B類任務(wù)分解至各班組的目標(biāo)，也是支撐B類完成的目標(biāo)。那么，C類對B類，B類對A類，應(yīng)為層層支撐和逐級涵蓋。且通常情況下，A、B、C三類數(shù)量也是逐級遞增的關(guān)系。同時，指標(biāo)分解應(yīng)是自上而下層層展開，必須由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參與并逐級向下分解，由上下級協(xié)商共同制定，以確保分解目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性。

圖2 目標(biāo)分解關(guān)系示意圖

目標(biāo)設(shè)定原則：一是基于做事的目的、期望達(dá)成的預(yù)期結(jié)果，設(shè)定驗證該預(yù)期結(jié)果是否達(dá)成的基準(zhǔn)；二是必須遵循SMART原則。

1.S（Specific，具體的）：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)盡可能具體、清晰、明確，不可抽象模糊。

2.M（Measureable，可衡量的）：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)是可被測量且容易測量的。

3.A（Achievable，可達(dá)成的）：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，既不過高也不能偏低；

4.R（Relevant，相關(guān)的）：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度重點/條線工作任務(wù)保持一致，且與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性。

5.T（Time-based，一定時限的）：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)設(shè)置明確的完成時限，促使目標(biāo)在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

（三）目標(biāo)實施方案的制定

目標(biāo)分解之后，應(yīng)對目標(biāo)的達(dá)成制定實施方案。方案中一般應(yīng)包含具體措施、日期、責(zé)任人、跟蹤者等相關(guān)信息。

完成目標(biāo)策劃及分解、確認(rèn)后，應(yīng)對目標(biāo)達(dá)成的實施方案進(jìn)行策劃。實施方案的制定，需包括：具體措施、責(zé)任人、要求完成時間、有效性驗證人及其他（如資源需求等）。企業(yè)管理層負(fù)責(zé)分管目標(biāo)達(dá)成方案的策劃；各部門完成部門內(nèi)目標(biāo)達(dá)成方案的策劃。方案策劃后，分管領(lǐng)導(dǎo)及目標(biāo)運行管理部門應(yīng)對方案進(jìn)行審核，確保制定方案的有效、可執(zhí)行。

（四）目標(biāo)的過程監(jiān)測分析及定期回顧改進(jìn)

目標(biāo)分解、策劃、確認(rèn)完成后，在實施過程中，應(yīng)對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行定期監(jiān)控（例如月度開展）。監(jiān)控者一般是企業(yè)總經(jīng)理授權(quán)部門，例如戰(zhàn)略規(guī)劃部、總經(jīng)理辦公室或人力資源部。目標(biāo)監(jiān)控部門，根據(jù)各目標(biāo)實施方案，對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行信息收集、匯總和分析，形成月報，每月匯報至公司領(lǐng)導(dǎo)層，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供客觀依據(jù)。

對于未達(dá)成的目標(biāo)，或已達(dá)成但目標(biāo)完成趨勢變差的，應(yīng)由目標(biāo)責(zé)任部門分析原因并制定改進(jìn)措施；適用時，例如市場大環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致目標(biāo)可輕易實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)極度困難時，應(yīng)對目標(biāo)進(jìn)行適時評估，必要時進(jìn)行調(diào)整。總之，均應(yīng)綜合考慮目標(biāo)、市場、盈利、戰(zhàn)略、物力/財力等匹配情況。

為有力推動目標(biāo)實施的有效性，每月應(yīng)定期召開目標(biāo)結(jié)果的專項分析會，對目標(biāo)執(zhí)行偏差事項進(jìn)行討論分析，并于會上審議擬定的改進(jìn)措施，明確責(zé)任部門、人員及完成時間，確保偏差事項的落實整改有效落地，從而保障目標(biāo)實施結(jié)果的一致性和有效性。同時，對于偏差目標(biāo)的改進(jìn)情況，應(yīng)持續(xù)進(jìn)行追蹤，以確保偏差改進(jìn)措施的有效落地。

（五）目標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用

目標(biāo)達(dá)成結(jié)果，作為公司組織績效考核的依據(jù)，輸出至人力資源部，由人力資源部組織對結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。對于不同類別的指標(biāo)，應(yīng)提前設(shè)置好相應(yīng)的權(quán)重，并體現(xiàn)出績效考核“多勞多得、效率優(yōu)先”的考核原則。只有將目標(biāo)的運行結(jié)果與績效考核掛鉤以后，才能將績效考核的正向激烈作用發(fā)揮到最大，并實現(xiàn)目標(biāo)體系的良性運轉(zhuǎn)和持續(xù)改進(jìn)。

通過目標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用，形成目標(biāo)體系的管理閉環(huán)，有效推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃及各項任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，以及實現(xiàn)目標(biāo)管理體系的持續(xù)改進(jìn)和提升。

（六）目標(biāo)指標(biāo)的調(diào)整

當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境因素變化引起原定指標(biāo)不再適用，如法律法規(guī)的變化等情況，需酌情對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)的調(diào)整一般由指標(biāo)執(zhí)行部門或相關(guān)管理部門發(fā)起，并根據(jù)指標(biāo)的不同類別和重要程度，經(jīng)相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

四、目標(biāo)體系建立過程中的常見問題處理

（一）目標(biāo)設(shè)置務(wù)必經(jīng)過系統(tǒng)化設(shè)計

一方面，目標(biāo)設(shè)置務(wù)必充分、完整，需涵蓋當(dāng)年的重點任務(wù)目標(biāo)以及企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，不能有遺漏或過于單一；另一方面，還需充分考慮總目標(biāo)與子目標(biāo)、子目標(biāo)之間的目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)性，需從橫向關(guān)聯(lián)性和縱向關(guān)聯(lián)性多個相關(guān)維度去考慮，確保下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的支撐性，以及同級部門目標(biāo)之間的一致性和協(xié)調(diào)性。

（二）公司管理層的充分授權(quán)和支持

公司管理層應(yīng)確保目標(biāo)執(zhí)行的各層級有充分的授權(quán)，并保證其獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息和資源，以保障目標(biāo)的順利完成；同時應(yīng)充分調(diào)動各執(zhí)行層級的工作積極和主動性，協(xié)調(diào)好各部門間的配合關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供有力支持。

（三）提升目標(biāo)制定過程中的員工參與度

目標(biāo)管理強調(diào)員工參與和自我控制，而目標(biāo)的分解、確認(rèn)也是需要上下級員工共同參與的溝通過程，以此明確目標(biāo)的來源和意義并合理制定目標(biāo)，同時可以提升員工在企業(yè)中的地位。如果溝通過程不充分，員工無法充分理解所設(shè)定目標(biāo)的意義，無法理解自己在公司目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用，目標(biāo)也沒有成為公司和員工之間的相互承諾，就不能充分調(diào)動員工的工作熱情和干勁，更不能充分發(fā)揮目標(biāo)管理在目標(biāo)實現(xiàn)過程中“以人為本”的重要作用。

（四）產(chǎn)品研發(fā)階段目標(biāo)設(shè)置的特殊性

產(chǎn)品研發(fā)階段的目標(biāo)設(shè)置，應(yīng)充分考慮研發(fā)工作的特點，避免因過分強調(diào)目標(biāo)，而打擊研發(fā)人員工作積極性。例如，可以在一定范圍內(nèi)，給予試錯機(jī)會，并將過程和結(jié)果的權(quán)重適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。如果僅以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽略了研發(fā)工作本身不可預(yù)計及不穩(wěn)定的特點，則會對研發(fā)人員的創(chuàng)新、積極性產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

五、結(jié)語

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)引入了目標(biāo)管理的概念和方法。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，尤其是跨區(qū)域的大型企業(yè)，各業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間、企業(yè)和客戶之間，或多或少存在著各自目標(biāo)相關(guān)性不夠、精準(zhǔn)度不高、協(xié)調(diào)性不強的現(xiàn)象，從而無法對企業(yè)總體目標(biāo)的達(dá)成形成強有力的有效支撐。通過建立系統(tǒng)化的目標(biāo)管理體系，則可以有效消除不同環(huán)節(jié)、區(qū)域之間的壁壘，以組織目標(biāo)為中心，提高客戶要求的能見度、清晰度，使不同部門間的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，為企業(yè)年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，更為企業(yè)的行穩(wěn)致遠(yuǎn)，發(fā)揮不可替代的重要作用。