基于EPC總承包的建筑工程項(xiàng)目管理策略研究

郭晨

廣州機(jī)施建設(shè)集團(tuán)有限公司 廣東 廣州 510000

引言

近年來(lái)，EPC總承包模式加大推廣應(yīng)用，住建部等多部門在2019年聯(lián)合發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔0219〕12號(hào)），這標(biāo)志著EPC模式邁入全新發(fā)展階段，對(duì)建筑工程管控能力的提升有極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。與此同時(shí)，一些建筑企業(yè)對(duì)EPC模式缺乏深入了解，仍舊采取傳統(tǒng)工程管理模式，導(dǎo)致施工期間存在一些管理缺陷，管理效果無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在這一背景下，如何推動(dòng)EPC模式與建筑工程項(xiàng)目管理模式的深度融合，是當(dāng)前亟待開(kāi)展的重要工作，本文就此開(kāi)展研究。

1 EPC總承包模式概述

1.1 含義

EPC總承包模式是由建設(shè)單位與總承包單位簽訂合同，建設(shè)單位全權(quán)委托總承包單位代為開(kāi)展工程設(shè)計(jì)、物資材料采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工等方面工作，并對(duì)工程建設(shè)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，需要保證建筑工程如期竣工交付，不出現(xiàn)重大安全事故，將工程造價(jià)控制在約定范圍內(nèi)。如果在工程建設(shè)期間出現(xiàn)各類問(wèn)題，因施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致工程延期交付，則總承包單位將按照合同約定條件來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

1.2 特征

在建筑工程中，相比于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式具有減輕建設(shè)方管理負(fù)擔(dān)、資源集成利用、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、方式靈活的特征。①減輕建設(shè)方管理負(fù)擔(dān)特征，建設(shè)單位僅需在前期優(yōu)選承包單位，與之簽訂工程承包合同和詳細(xì)講述工程建設(shè)與管理要求即可，后續(xù)不需要深度參與到工程建設(shè)與管理活動(dòng)當(dāng)中，絕大多數(shù)管理工作都交付給總承包單位代為開(kāi)展。②資源集成利用特征，總承包單位可以全面掌握各方面工程資源，并從全局角度來(lái)統(tǒng)籌規(guī)劃各方面工作，確保資源高效利用、所制定管理計(jì)劃與建設(shè)方案得到貫徹執(zhí)行。③風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移特征，從建設(shè)單位角度來(lái)看，將工程建設(shè)任務(wù)、管理任務(wù)與相關(guān)責(zé)任一同移交給總承包單位，當(dāng)工程建設(shè)成果未達(dá)到預(yù)期要求、出現(xiàn)工期延誤等問(wèn)題時(shí)，將由總承包單位按照合同約定條件來(lái)承擔(dān)責(zé)任與損失，建設(shè)單位不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。④方式靈活特征，總承包單位具備較強(qiáng)的自主性，在滿足合同約定條件前提下，可以自由安排工序流程、物資材料采購(gòu)運(yùn)輸計(jì)劃等方面工作安排，不受外部鉗制[1]。

2 基于EPC總承包的建筑工程項(xiàng)目管理策略

2.1 成本管理

首先，在工程設(shè)計(jì)階段，需要采取限額設(shè)計(jì)、成本核算、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整三項(xiàng)管理措施。其中，限額設(shè)計(jì)是將工程造價(jià)目標(biāo)分解為若干指標(biāo)，將限額指標(biāo)分配給各專業(yè)，要求設(shè)計(jì)人員在本專業(yè)限額范圍內(nèi)制定具備技術(shù)可行性、滿足工程建設(shè)要求的設(shè)計(jì)方案，再將各專業(yè)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行匯總整理，同時(shí)，在所分配限額目標(biāo)值缺乏和理性時(shí)，設(shè)計(jì)人員需要及時(shí)反饋問(wèn)題，必要時(shí)重新測(cè)算各專業(yè)限額目標(biāo)值。成本核算是對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)方案的造價(jià)成本進(jìn)行核算，重點(diǎn)檢查預(yù)測(cè)成本是否超過(guò)目標(biāo)值，并采取選用綠色建筑材料、選用新型節(jié)能設(shè)備、優(yōu)化建筑空間布局等措施，在不影響建設(shè)質(zhì)量與限制建筑使用功能發(fā)揮的前提下，進(jìn)一步壓縮工程造價(jià)成本。而成本結(jié)構(gòu)調(diào)整是組織開(kāi)展圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)方案聯(lián)合審查等多項(xiàng)工作，從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中存在的缺陷漏洞、專業(yè)沖突問(wèn)題，匯總多方意見(jiàn)后提出設(shè)計(jì)方案與圖紙優(yōu)化建議。

其次，在采購(gòu)階段，應(yīng)采取采購(gòu)策劃、分包招采前移兩項(xiàng)管理措施。其中，采購(gòu)策劃是對(duì)采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)容、流程進(jìn)行明確規(guī)定，一般情況下，由技術(shù)部與生產(chǎn)協(xié)調(diào)組等部門提供總控計(jì)劃、物資設(shè)備投入計(jì)劃等資料文件，在其基礎(chǔ)上確定采購(gòu)招標(biāo)方案與總計(jì)劃表，并由物資設(shè)備組、項(xiàng)目部、技術(shù)部等多部門聯(lián)合會(huì)審，會(huì)審?fù)ㄟ^(guò)后根據(jù)招標(biāo)結(jié)果來(lái)確定供應(yīng)商，與之簽訂采購(gòu)合同，明確材料采購(gòu)價(jià)格、入場(chǎng)時(shí)間、交付地點(diǎn)、材料規(guī)格與性能質(zhì)量要求。而分包招采前移是采取全新的無(wú)圖招采模式，總承包單位率先發(fā)布招標(biāo)信息，由分包方確定報(bào)價(jià)，隨后由總承包方確定方案清單與限定子項(xiàng)單價(jià)，最后回歸常規(guī)招采模式、選擇中標(biāo)單位，避免因招采延誤而干擾后續(xù)現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)開(kāi)展、產(chǎn)生額外造價(jià)成本[2]。

最后，在工程施工階段，則采取總成本測(cè)算、動(dòng)態(tài)控制兩項(xiàng)管理措施。其中，總成本測(cè)算是在已掌握信息與工程量統(tǒng)計(jì)結(jié)果基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確測(cè)算工程總體造價(jià)成本以及人工費(fèi)、材料費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)等各方面費(fèi)用的具體數(shù)值，以及根據(jù)材料采購(gòu)價(jià)格漲幅等因素來(lái)預(yù)測(cè)工程造價(jià)成本在工期時(shí)間內(nèi)的變化幅度，對(duì)照總成本測(cè)算結(jié)果與造價(jià)目標(biāo)，從而確定造價(jià)管理方向與重點(diǎn)。而動(dòng)態(tài)控制是在施工期間持續(xù)統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)成本費(fèi)用產(chǎn)生情況，對(duì)比實(shí)際造價(jià)成本和預(yù)期成本，如果二者偏差程度超標(biāo)，則立即采取廢棄材料回收利用、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理力度等糾偏措施。

2.2 質(zhì)量管理

首先，在工程設(shè)計(jì)階段，為保證設(shè)計(jì)方案切實(shí)可行，減小設(shè)計(jì)因素對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量造成的影響，應(yīng)采取駐點(diǎn)設(shè)計(jì)單位、圖紙多方審查兩項(xiàng)管理措施。其中，駐點(diǎn)設(shè)計(jì)單位是委派專人前往設(shè)計(jì)單位，既要通過(guò)協(xié)調(diào)專業(yè)關(guān)系、轉(zhuǎn)達(dá)建設(shè)單位所提要求等方式來(lái)配合工程設(shè)計(jì)工作開(kāi)展，同時(shí)，也需要對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程、設(shè)計(jì)效果進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督與審查，如果發(fā)現(xiàn)專業(yè)沖突、設(shè)計(jì)效果不達(dá)標(biāo)等問(wèn)題，及時(shí)將問(wèn)題反饋給設(shè)計(jì)單位，督促其限期整改。而圖紙多方審查是由設(shè)計(jì)單位、總承包單位與建設(shè)單位依次對(duì)設(shè)計(jì)圖紙開(kāi)展自查、內(nèi)審與外審工作，重點(diǎn)檢查是否存在錯(cuò)漏碰缺等問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題修改圖紙，通過(guò)審查后，再將圖紙正式出圖。

其次，在采購(gòu)運(yùn)輸階段，為保證所使用施工材料完全達(dá)標(biāo)，應(yīng)采取明確標(biāo)準(zhǔn)、入場(chǎng)檢驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)堆放管理三項(xiàng)措施。其中，明確標(biāo)準(zhǔn)是按照設(shè)計(jì)文件等資料來(lái)編制采購(gòu)清單，對(duì)清單中各種類材料的規(guī)格尺寸、性能指標(biāo)、數(shù)量與材質(zhì)等要求加以明確規(guī)定，將采購(gòu)清單作為后續(xù)材料驗(yàn)收的主要依據(jù)。入場(chǎng)檢驗(yàn)是委派專人在入場(chǎng)環(huán)節(jié)對(duì)各批次材料的外觀質(zhì)量、規(guī)格材質(zhì)進(jìn)行檢查，核查出廠合格證等材料文件，按規(guī)定隨機(jī)抽取少量材料送至檢驗(yàn)，待入場(chǎng)檢查無(wú)誤、檢驗(yàn)報(bào)告達(dá)到性能指標(biāo)要求后，方可辦理入場(chǎng)驗(yàn)收手續(xù)。而現(xiàn)場(chǎng)堆放管理是根據(jù)材料種類來(lái)明確堆放要求，如將水泥材料放置在干燥環(huán)境中臨時(shí)堆放、嚴(yán)格控制預(yù)制構(gòu)件堆放層數(shù)，避免因堆放不當(dāng)導(dǎo)致材料變質(zhì)、破損[3]。

最后，在工程施工階段，則采取工序樣板引路、質(zhì)量責(zé)任分解、過(guò)程檢查三項(xiàng)管理措施。其中，工序樣板引路適用于混凝土現(xiàn)澆等關(guān)鍵工序，提前在現(xiàn)場(chǎng)選擇一處代表性試驗(yàn)段，按照技術(shù)方案開(kāi)展試驗(yàn)段施工，觀察施工過(guò)程與檢查成果質(zhì)量，以此來(lái)發(fā)現(xiàn)工藝問(wèn)題并著手改進(jìn)，如計(jì)算最佳混凝土入模溫度、混凝土留振時(shí)間與養(yǎng)護(hù)時(shí)間等。質(zhì)量責(zé)任分解是把質(zhì)量責(zé)任層層分解至個(gè)人，并設(shè)立若干績(jī)效指標(biāo)，定期開(kāi)展績(jī)效考核工作，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)各部門與班組成員是否積極履行自身質(zhì)量責(zé)任，并采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲處措施。過(guò)程檢查是在現(xiàn)場(chǎng)施工期間采取設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)、不定期質(zhì)量抽查、工序交接檢驗(yàn)等手段，用于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患、督促班組成員規(guī)范操作行為和返工整改。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

首先，從建設(shè)單位角度來(lái)看，由于EPC模式具備風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移特征，主要面臨總承包單位選擇風(fēng)險(xiǎn)，需要采取資格審查措施，提前對(duì)承包單位的企業(yè)資質(zhì)、歷史承包業(yè)務(wù)、規(guī)模體量進(jìn)行綜合審查，判斷承包單位的信譽(yù)等級(jí)是否達(dá)標(biāo)、是否具備承建建筑工程的能力。同時(shí)，還需要與總承包單位就工程款撥付時(shí)間、次數(shù)、單次撥付量等問(wèn)題進(jìn)行溝通協(xié)商，確保建設(shè)單位可以如期撥付工程款，避免因工程款撥付不及時(shí)而出現(xiàn)停工等問(wèn)題。

其次，從總承包單位角度來(lái)看，在EPC模式中承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)類型來(lái)采取應(yīng)對(duì)措施。例如，為預(yù)防高處墜落、機(jī)械傷害等安全事故出現(xiàn)，需要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理力度，綜合采取安全教育、現(xiàn)場(chǎng)安全巡查、配備齊全安全防護(hù)設(shè)備、安全評(píng)估、編制施工危險(xiǎn)源清單等多項(xiàng)管理措施。同時(shí)，也可選擇將部分建設(shè)任務(wù)向外分包，由總承包單位與分包單位共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但需要嚴(yán)格控制分包過(guò)程，禁止出現(xiàn)違法分包問(wèn)題[4]。

2.4 進(jìn)度管理

①在工程設(shè)計(jì)階段，做好建設(shè)單位需求收集、項(xiàng)目策劃、工期估算復(fù)核、制定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、全專業(yè)技術(shù)復(fù)核等多項(xiàng)工作，既為設(shè)計(jì)工作開(kāi)展提供信息支持，同時(shí)，也為后續(xù)施工進(jìn)度管理工作開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，起到明確進(jìn)度管理方向、把控大體工期時(shí)間、預(yù)防設(shè)計(jì)變更等突發(fā)問(wèn)題出現(xiàn)的作用。例如，通過(guò)開(kāi)展全專業(yè)技術(shù)復(fù)核工作，提前識(shí)別到專業(yè)重復(fù)問(wèn)題并著手處理，避免后續(xù)因?qū)I(yè)沖突導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)停工、返工或設(shè)計(jì)變更。②在采購(gòu)階段，考慮到材料運(yùn)輸入場(chǎng)環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)運(yùn)輸延誤、退回過(guò)多材料等問(wèn)題，致使材料短缺而影響現(xiàn)場(chǎng)施工。因此，需要對(duì)材料采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，在現(xiàn)場(chǎng)堆放一定比例的冗余材料，以此來(lái)應(yīng)對(duì)各類突發(fā)狀況。③在施工階段，可選擇采取三級(jí)計(jì)劃管理措施，將施工進(jìn)度計(jì)劃劃分為1～3級(jí)。其中，1級(jí)進(jìn)度計(jì)劃也被稱為里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，對(duì)基礎(chǔ)、土建、機(jī)電等專業(yè)的工期時(shí)間進(jìn)行標(biāo)注，要求各專業(yè)人員在節(jié)點(diǎn)時(shí)間前完成施工作業(yè)、通過(guò)驗(yàn)收檢查。2級(jí)進(jìn)度計(jì)劃由1級(jí)計(jì)劃分解形成，在各年度中設(shè)立若干節(jié)點(diǎn)時(shí)間，將施工進(jìn)度與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所綁定，通過(guò)對(duì)照實(shí)際施工進(jìn)度與節(jié)點(diǎn)時(shí)間來(lái)判斷進(jìn)度偏差程度，必要時(shí)采取增加現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備臺(tái)數(shù)、延長(zhǎng)施工作業(yè)時(shí)間等糾偏措施。而3級(jí)進(jìn)度計(jì)劃則為月度計(jì)劃或是季度計(jì)劃，在計(jì)劃中明確標(biāo)注班組進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間、各道工序持續(xù)作業(yè)時(shí)間，按照計(jì)劃內(nèi)容組織現(xiàn)場(chǎng)施工與開(kāi)展進(jìn)度管理工作[5]。

2.5 合同管理

為切實(shí)保障工程參建單位的合法權(quán)益，避免后續(xù)引發(fā)糾紛，需要加強(qiáng)合同管理力度。一方面，對(duì)合同簽訂過(guò)程與內(nèi)容格式進(jìn)行明確規(guī)定，在合同正式簽訂前，雙方就各項(xiàng)合同約定條件進(jìn)行協(xié)商，如工程交付時(shí)間、建設(shè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工程造價(jià)等，以及審查合同內(nèi)容中是否存在使用歧義性語(yǔ)句、雙方責(zé)任模糊等問(wèn)題，確定無(wú)誤后，再行簽訂工程合同。另一方面，為有效約束各方按照合同條款履行自身責(zé)任，需要引導(dǎo)第三方監(jiān)理單位介入合同管理過(guò)程，跟蹤檢查雙方行為是否符合合同約定條件，及時(shí)反饋所發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2.6 組織管理

在EPC總承包模式下，項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性活動(dòng)，涉及諸多方面，原有管理組織結(jié)構(gòu)較為臃腫，各部門信息溝通不暢與缺乏協(xié)作條件。因此，需要加強(qiáng)組織管理力度，具體采取管理結(jié)構(gòu)扁平化、建立權(quán)責(zé)清晰溝通機(jī)制兩項(xiàng)措施。其中，管理組織扁平化是由原有管理組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行簡(jiǎn)化處理，項(xiàng)目部下轄專業(yè)管理組、綜合管理部、物資設(shè)備組、質(zhì)量部、安全部等若干平級(jí)部門，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌開(kāi)展各項(xiàng)工作，并由專業(yè)組牽頭協(xié)調(diào)各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)，確保所制定管理計(jì)劃與管理措施得到迅速傳達(dá)、貫徹執(zhí)行。而建立權(quán)責(zé)清晰溝通機(jī)制是對(duì)各部門崗位工作職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，確保所交辦工作任務(wù)與管理計(jì)劃傳達(dá)至個(gè)人，從根源上解決交叉管理問(wèn)題和消除管理盲區(qū)。同時(shí)，由項(xiàng)目部牽頭，定期召開(kāi)內(nèi)部溝通會(huì)議，各部門在會(huì)上闡述工作情況與所遇到難題，協(xié)調(diào)其他部門幫助其解決各類困難問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理資源的集中利用。

3 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在全新行業(yè)背景下，EPC總承包模式被業(yè)界一致視為建筑工程項(xiàng)目管理模式的必然發(fā)展趨勢(shì)，也是建筑企業(yè)謀求更高工程效益、建設(shè)高品質(zhì)建筑工程的關(guān)鍵。為加快EPC模式推廣速度、推動(dòng)項(xiàng)目管理水平持續(xù)提升，建筑企業(yè)應(yīng)扭轉(zhuǎn)固有管理觀念，積極落實(shí)限額設(shè)計(jì)、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、駐點(diǎn)設(shè)計(jì)單位、工序樣板引路等多項(xiàng)管理策略，建立完善的項(xiàng)目管理體系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)。