煙臺(tái)交運(yùn)：四“破”四“立” 以變制勝

□ 通訊員 韓程 邢理瑋 李巖 張博禹

近年來(lái)，隨著高鐵、民航、網(wǎng)約車等交通方式的跨越發(fā)展，傳統(tǒng)道路客運(yùn)市場(chǎng)被逐步蠶食，尤其新冠肺炎疫情暴發(fā)以來(lái)，客運(yùn)企業(yè)更是內(nèi)憂外患、難上加難，行業(yè)整體步入轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索期和陣痛期。煙臺(tái)交運(yùn)集團(tuán)認(rèn)真貫徹習(xí)近平總書記“國(guó)企改革抱殘守缺不行”重要指示，堅(jiān)持以變求生、以變制勝，全面落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)，深化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理活力，蹚出了一條國(guó)企改革“交運(yùn)路徑”。

2021 年，煙臺(tái)交運(yùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入17.2 億元、利潤(rùn)2009 萬(wàn)元、利稅1.1 億元，分別同比增長(zhǎng)15%、117%、44.7%，三項(xiàng)主要指標(biāo)均連續(xù)保持兩位數(shù)以上增長(zhǎng)，位列中國(guó)道路運(yùn)輸百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信企業(yè)第32 位。

建立讓市場(chǎng)說(shuō)話“能守能攻”的發(fā)展機(jī)制

打破“鐵業(yè)務(wù)”，運(yùn)營(yíng)“新業(yè)態(tài)”。面對(duì)傳統(tǒng)道路運(yùn)輸下行壓力，交運(yùn)集團(tuán)創(chuàng)新提出“跳出交運(yùn)謀發(fā)展，改革創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型”思路，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，守好傳統(tǒng)主業(yè)，拓展衍生業(yè)務(wù)，攻堅(jiān)新興領(lǐng)域，打造“城市綜合服務(wù)供應(yīng)商”。

提檔升級(jí)傳統(tǒng)主業(yè)。立足自身客運(yùn)、物流等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持車頭向下，搶占細(xì)分市場(chǎng)，積極開展定制化、信息化、專業(yè)化服務(wù)，讓道路運(yùn)輸“老樹”發(fā)出“新芽”。比如，為滿足旅客出行新需求，交運(yùn)集團(tuán)突破傳統(tǒng)班線客運(yùn)經(jīng)營(yíng)模式，大力發(fā)展以車輛小型化、出行便捷化、服務(wù)高端化為特點(diǎn)的定制客運(yùn)，在校車、公交、旅游、企業(yè)通勤等領(lǐng)域投入1500 多部定制車輛，實(shí)現(xiàn)從“站對(duì)站”到“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的服務(wù)轉(zhuǎn)變。為滿足貨物運(yùn)輸新要求，研發(fā)“交運(yùn)智慧物流”貨運(yùn)平臺(tái)，將車輛、駕駛員、貨物等信息全部納入平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息發(fā)布、線上交易、全程監(jiān)管等一站式服務(wù)。今年6月底建成投用，集團(tuán)物流業(yè)務(wù)將全部納入平臺(tái)，形成資源集聚、組團(tuán)發(fā)展的大物流格局。特別是今年3 月份煙臺(tái)本土疫情發(fā)生以來(lái)，主動(dòng)承擔(dān)重點(diǎn)人員防疫轉(zhuǎn)運(yùn)任務(wù)，累計(jì)運(yùn)行1.2 萬(wàn)余車次，運(yùn)輸3 萬(wàn)人次，充分彰顯了國(guó)有企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

延伸拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。堅(jiān)持“用有限資源做最擅長(zhǎng)的事”，主動(dòng)圍繞道路客運(yùn)、汽車服務(wù)等產(chǎn)業(yè)延鏈、補(bǔ)鏈、強(qiáng)鏈，推動(dòng)汽車檢測(cè)、修配、駕培、能源等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展，2021 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2.3 億元，同比增長(zhǎng)31.2%。比如，為滿足廣大市民車輛使用維護(hù)需求，搭建交運(yùn)車管家小V 平臺(tái)，線上一鍵預(yù)約就能享受“一站式”維修、年審服務(wù)，有效解決了車輛年審維修耗時(shí)耗力問題。

做大做強(qiáng)新興業(yè)態(tài)。交運(yùn)集團(tuán)以開辟新賽道、換道超車方式，大力拓展新興市場(chǎng)，形成集金融外包服務(wù)、涉案財(cái)物監(jiān)管、綜合檢測(cè)、民用爆破、道路運(yùn)輸?shù)扔谝惑w的轉(zhuǎn)型發(fā)展新格局。其中，道路客運(yùn)及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)所占整體業(yè)務(wù)比重，由2018 年的54.7%下降至目前的24.6%，僅用3 年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型突破。比如，聚力發(fā)展金融外包服務(wù)，投資2 億元啟動(dòng)金融外包服務(wù)中心建設(shè)，建成運(yùn)營(yíng)了煙臺(tái)首家涉案財(cái)物管理中心，基本實(shí)現(xiàn)對(duì)全市銀行押運(yùn)業(yè)務(wù)全覆蓋，2021 年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2.38 億元，利潤(rùn)達(dá)到4873 萬(wàn)元；規(guī)范整合民爆產(chǎn)業(yè)，注冊(cè)成立了煙臺(tái)市民爆集團(tuán)有限責(zé)任公司，出資1.3 億元完成蓬萊、牟平等5 個(gè)區(qū)市10 戶民爆企業(yè)整合，預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入2 億元。

煙臺(tái)安保集團(tuán)武裝押運(yùn)大隊(duì)

在建的金融外包服務(wù)中心

建立讓需求說(shuō)話“能進(jìn)能出”的用人機(jī)制

打破“鐵飯碗”，端起“瓷飯缽”。交運(yùn)集團(tuán)將干部職工精減作為打響內(nèi)部改革攻堅(jiān)戰(zhàn)的“第一槍”，建立以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，按照企業(yè)發(fā)展客觀需求，精減機(jī)構(gòu)人員，優(yōu)化分流安置，暢通進(jìn)出渠道，力求有效解決機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余問題。

該壓縮的壓縮。按照科學(xué)合理、精干高效、專業(yè)運(yùn)營(yíng)原則，通過(guò)“定編、定員、定崗、定責(zé)”，優(yōu)化部門職能設(shè)置，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。目前，集團(tuán)及成員企業(yè)職能部門由原先217 個(gè)壓縮至185 個(gè)，壓縮率14.7%；管理崗位人員累計(jì)減少164 人，占在崗管理人員的21.6%。

該解聘的解聘。對(duì)考核不符合崗位要求的，不勝任工作、消極怠工的，依法解除勞動(dòng)合同，堅(jiān)決減掉不做事、沒能力、吃空餉的人，徹底改變勞動(dòng)用工只增不減、人浮于事的狀況。目前，先后辦理減員950 人，與271名富余人員解除勞動(dòng)合同。其中，萊陽(yáng)公司對(duì)效益虧損的超市外包、賓館出租、窗口縮減，所有人員重新競(jìng)崗、擇優(yōu)選聘，消化富余人員49 人，占員工總數(shù)30%，企業(yè)實(shí)現(xiàn)輕裝上陣。

該分流的分流。建立內(nèi)部市場(chǎng)化調(diào)節(jié)機(jī)制，對(duì)集團(tuán)拓展業(yè)務(wù)產(chǎn)生的新崗位，定期發(fā)布內(nèi)部用工信息，按照“個(gè)人報(bào)名、競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇”原則選聘，實(shí)現(xiàn)各類人才合理流動(dòng)。目前，已從集團(tuán)內(nèi)部分流94 人，其中2021 年啟用的涉案財(cái)物管理中心、郵政押運(yùn)業(yè)務(wù)等分流人員76 人，平均工資上漲6%，最高上漲25%。隨著金融外包服務(wù)中心建成投用、民用爆破產(chǎn)業(yè)整體拓展，預(yù)計(jì)年內(nèi)可再分流100 人以上。

建立讓實(shí)力說(shuō)話“能上能下”的晉升機(jī)制

打破“鐵交椅”，坐上“活板凳”。交運(yùn)集團(tuán)將人事制度改革作為激發(fā)內(nèi)部動(dòng)力活力的關(guān)鍵，制定出臺(tái)《關(guān)于建立集團(tuán)職級(jí)體系和員工職業(yè)路徑的實(shí)施意見》，設(shè)置管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、技能操作序列等3 大序列22 個(gè)層級(jí)，形成縱向可晉升、橫向可交流的職業(yè)發(fā)展體系，大力營(yíng)造“有為才有位”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

能力為本，能者上庸者下。對(duì)企業(yè)中層干部實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗，以“票”取人，變“伯樂相馬”為“賽場(chǎng)選馬”，徹底打破“不犯錯(cuò)不下崗，不晉升不換崗”的終身制局面。2020 年以來(lái)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗等方式提拔企業(yè)中層干部52 人、占比15%，降職免職62 人、占比22%。其中，龍口公司原20 名中層干部免職5 人，提拔使用3 人，調(diào)整比例達(dá)40%；集團(tuán)總部對(duì)部門副職及以下人員“全部臥倒、重新起立”，通過(guò)競(jìng)崗降職免職7 人，解除合同4 人，辦理內(nèi)退2 人，總體變動(dòng)22 人，流動(dòng)率26%，為優(yōu)秀人才施展才華開辟了新舞臺(tái)。

效益為先，好的上差的下。堅(jiān)持“以目標(biāo)完成好壞評(píng)干部”，對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)任務(wù)完成情況實(shí)行半年通報(bào)、年終統(tǒng)算，沒有完成任務(wù)的后兩個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員集體降級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)干多干少、干好干壞不一樣。比如，牟平公司原副經(jīng)理，積極拓展包車、旅游等業(yè)務(wù)，雖然其學(xué)歷較低，不符合經(jīng)理任職要求，但集團(tuán)破格將其提拔為企業(yè)經(jīng)理。與之相反，2020 年以來(lái)9 名集團(tuán)中層正副職干部因履職不力等原因被免職，干部晉升心態(tài)從“熬資歷”轉(zhuǎn)向了“亮成績(jī)”。

考核為據(jù)，優(yōu)秀上末位下。專門出臺(tái)《現(xiàn)代績(jī)效管理制度》，重點(diǎn)突出效益、貢獻(xiàn)等關(guān)鍵KPI 考核指標(biāo)，建立完整量化考核體系，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化考核。其中，對(duì)年終績(jī)效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的增加10%年終績(jī)效獎(jiǎng)金并優(yōu)先提拔使用，考核結(jié)果為“待改進(jìn)”的減少10%年終績(jī)效獎(jiǎng)金，考核結(jié)果末位的予以淘汰，真正做到獎(jiǎng)之有憑、罰之有據(jù)。2021 年，7 個(gè)單位得到額外獎(jiǎng)勵(lì)，5 個(gè)單位被扣減，1 個(gè)單位主要負(fù)責(zé)人被末位淘汰。

建立讓業(yè)績(jī)說(shuō)話“能增能減”的薪酬機(jī)制

打破“鐵工資”，實(shí)行“績(jī)效制”。交運(yùn)集團(tuán)專門制定《薪酬支付辦法》，堅(jiān)持按崗定薪、崗變薪變，職工收入與企業(yè)效益、個(gè)人業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，合理拉開工資分配差距，多勞多得、少勞少得。

實(shí)施薪酬分配與企業(yè)效益聯(lián)動(dòng)。將職工個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展綁定，根據(jù)利潤(rùn)完成情況每月兌現(xiàn)，職工收入隨企業(yè)效益同步增減。比如，2020 年駕培公司在完成集團(tuán)下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)外，多盈利60 余萬(wàn)元，拉動(dòng)員工工資增長(zhǎng)7%，而桃村公司未完成規(guī)定指標(biāo)，人均工資下降5%，真正破解了“不管企業(yè)效益好壞，員工旱澇保收、無(wú)動(dòng)于衷”的局面。

實(shí)施營(yíng)銷業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效掛鉤。鼓勵(lì)全員營(yíng)銷，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，營(yíng)造爭(zhēng)先氛圍，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。比如，駕培公司一名員工經(jīng)個(gè)人努力拓展了公司廣告營(yíng)銷業(yè)務(wù)，2021 年月工資最高達(dá)1.8 萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出同級(jí)別人員，甚至高出部分企業(yè)中層和經(jīng)理收入，形成了正面激勵(lì)。

實(shí)施基礎(chǔ)工資與中長(zhǎng)期激勵(lì)并行。對(duì)核心員工、掌握關(guān)鍵技術(shù)人員等采取超額利潤(rùn)提成等方式予以激勵(lì)，為企業(yè)發(fā)展留住關(guān)鍵人才，提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。2021 年，在旅游集團(tuán)、駕培公司進(jìn)行試點(diǎn)，以企業(yè)超額利潤(rùn)的1.1 倍為基礎(chǔ)，每年按比例計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)，三年為一個(gè)激勵(lì)周期，激勵(lì)周期結(jié)束后兩年完成兌現(xiàn)。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)理層成員任期考核得分排名情況，兌現(xiàn)不同的績(jī)效薪金獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)廣大經(jīng)理層成員開拓經(jīng)營(yíng)、奮勇爭(zhēng)先。

面對(duì)經(jīng)營(yíng)困局，交運(yùn)集團(tuán)堅(jiān)持以改革破局開路，以改革轉(zhuǎn)型賦能，逐漸走出困境，員工重振信心，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，在集團(tuán)內(nèi)形成了“人人參與改革，人人踐行改革”的濃厚氛圍，在行業(yè)內(nèi)闖出了“跳出交運(yùn)謀發(fā)展，改革創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型”的成功之路。

交運(yùn)紅巴