發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理體系探討
——玉柴國(guó)六產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理改革實(shí)踐

企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的根本在于雄厚的研發(fā)能力，不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品就意味著未來(lái)能夠獲得市場(chǎng)先機(jī)?！爱a(chǎn)品常新，企業(yè)長(zhǎng)青”，玉柴數(shù)十年的持續(xù)發(fā)展無(wú)不體現(xiàn)著這一定律。而要成功推出新產(chǎn)品這不是研發(fā)部門個(gè)體的事，是全公司的事情，只有集合全公司各領(lǐng)域的力量，才能開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。那么如何能讓各領(lǐng)域力出一孔，高效協(xié)同于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)呢？這就需要依靠一套完善的項(xiàng)目管理體系支撐，某種程度上可以說(shuō)只有擁有一流的研發(fā)項(xiàng)目管理體系，才能開(kāi)發(fā)出一流的產(chǎn)品。

1 對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)

項(xiàng)目管理到底是什么？簡(jiǎn)單說(shuō)就是將所學(xué)習(xí)的知識(shí)、積累的技能、掌握的工具與技術(shù)用于一個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)，來(lái)確保目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。

企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是需要資源的，且能夠給予的資源是有限的。項(xiàng)目活動(dòng)就是在有限的資源下去達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)努力對(duì)涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。在一定的時(shí)間內(nèi)、使用一定的預(yù)算、按一定的要求，確保交付，即對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)管理，以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

對(duì)象 選取2007年1月至2015年12月建立的山東多中心健康管理縱向監(jiān)測(cè)隊(duì)列，研究對(duì)象于2007年至2015年進(jìn)入隊(duì)列，隨訪至2016年。本研究通過(guò)提取在山東省指定體檢中心進(jìn)行體檢人群的健康檔案，從中獲取與本研究有關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。研究對(duì)象的納入標(biāo)準(zhǔn)為：(1)年齡在20歲以上；(2)基線時(shí)間未發(fā)生支氣管哮喘以及類似的氣道慢性疾病(如過(guò)敏性哮喘、喘息性支氣管炎)；(3)近10年無(wú)搬離原地區(qū)的計(jì)劃；(4)知情同意。排除標(biāo)準(zhǔn)：(1)有重大疾病導(dǎo)致失去自理能力者；(2)近10年參加體檢次數(shù)少于兩次者。本研究已通過(guò)山東大學(xué)護(hù)理學(xué)院倫理委員會(huì)批準(zhǔn)(批準(zhǔn)號(hào)：2014-R-008)。

項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是關(guān)注價(jià)值，關(guān)注價(jià)值會(huì)給項(xiàng)目和個(gè)人帶來(lái)巨大的收益，可以說(shuō)價(jià)值管理是項(xiàng)目的原點(diǎn)和關(guān)鍵，且貫穿項(xiàng)目管理始終。而要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值，這對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有著高要求和高挑戰(zhàn)，作為帶頭人的項(xiàng)目經(jīng)理得具備領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力；同時(shí)還要管理有著高度共同目標(biāo)和能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，做到力出一孔、利出一孔。

2 玉柴多年的實(shí)踐

玉柴持續(xù)不斷的變革求新、博采眾長(zhǎng)，包括引入APQP管理，2013年對(duì)標(biāo)東風(fēng)日產(chǎn)實(shí)施大項(xiàng)目制，2017年對(duì)標(biāo)豐田推行PD制。這一系列外引內(nèi)改使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理在不斷進(jìn)步。從玉柴多來(lái)年改革最佳實(shí)踐來(lái)看，以項(xiàng)目為中心的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，形成共同的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，最優(yōu)地組織各領(lǐng)域資源，是提升組織運(yùn)作效率的最佳手段。

通過(guò)制定實(shí)施財(cái)政、金融、擔(dān)保等方面的政策，促進(jìn)政府財(cái)政、社會(huì)商業(yè)性、政策性金融機(jī)構(gòu)以及保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等合力支持企業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化，彌補(bǔ)市場(chǎng)機(jī)制引導(dǎo)企業(yè)成果轉(zhuǎn)化在資金、風(fēng)險(xiǎn)等方面的缺陷和不足，實(shí)現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化市場(chǎng)的有序良性發(fā)展。

3 國(guó)六時(shí)代項(xiàng)目管理變革

2019年底開(kāi)始，玉柴不斷對(duì)標(biāo)華為等優(yōu)秀企業(yè)，通過(guò)借鑒、整合和優(yōu)化開(kāi)展研發(fā)體系變革，在商用車動(dòng)力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域相繼組建了六個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、成立了項(xiàng)目管理辦公室，下定決心把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從職能型管理向矩陣式強(qiáng)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變。

3.1 理念改變

面向外部，玉柴將持續(xù)對(duì)標(biāo)行業(yè)巨擘福田汽車、博世、康明斯，將持續(xù)改革。

2021年初玉柴將華為戰(zhàn)略解碼這一作戰(zhàn)方法引入到了各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目戰(zhàn)略解碼，明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與策略，達(dá)成與IPMT上下方向一致；通過(guò)對(duì)齊策略進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，輸出項(xiàng)目年度重點(diǎn)工作，達(dá)成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的共識(shí)一致；為達(dá)成重點(diǎn)工作與功能領(lǐng)域部門協(xié)商資源的投入并形成共識(shí)；最終通過(guò)述職達(dá)成上下、橫向、內(nèi)部一致，實(shí)現(xiàn)力出一孔。

玉柴為了活化重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，每半年對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)、刷新，確保各領(lǐng)域最優(yōu)秀的資源能投入到項(xiàng)目中；并組建了由分管領(lǐng)域公司領(lǐng)導(dǎo)組成的IPMT委員會(huì)，作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的決策/指導(dǎo)組織。

3.2 構(gòu)建組織

玉柴組建了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。在公司層面相繼成立了Y24、Y30、S04/06、K05/08、K09/11、K12/13/15六個(gè)商用車動(dòng)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員代表由來(lái)自規(guī)劃、研發(fā)、銷售、采購(gòu)等八大領(lǐng)域組織的核心骨干構(gòu)成；在八大域?qū)用嬗纸U(kuò)展組團(tuán)隊(duì)，由代表成員作為組長(zhǎng)，拓展組與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠很好的匹配和協(xié)同管理，責(zé)任清晰。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織的結(jié)構(gòu)化模式，使得項(xiàng)目經(jīng)理能夠管理更多、更大的項(xiàng)目，能夠?qū)⒕Ψ旁跐M足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)上。

兩年運(yùn)行可以看出，玉柴的跨部門團(tuán)隊(duì)打破了厚重部門墻及原來(lái)職能部門的本位主義，能夠集中優(yōu)勢(shì)資源，達(dá)成力出一孔、利出一孔的共同目標(biāo)；而職能部門變?yōu)槟芰χ鹘?，就是在職能線上著重培養(yǎng)專業(yè)能力、發(fā)揮專業(yè)部門的優(yōu)勢(shì)，為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)提供支持保障。

1.PBC雙簽：玉柴商用車動(dòng)力IPMT與開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理簽訂績(jī)效合同，鎖定權(quán)責(zé)利，IPMT按承諾投入資源，并對(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)；團(tuán)隊(duì)經(jīng)理與核心代表、功能領(lǐng)域部門長(zhǎng)三方簽訂PBC，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理按約定通過(guò)考評(píng)核心代表、功能領(lǐng)域，牽動(dòng)功能領(lǐng)域把最優(yōu)秀的資源投入到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中。

帶動(dòng)了玉柴開(kāi)發(fā)項(xiàng)目人員觀念轉(zhuǎn)變：如何評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的好壞成功，除了要達(dá)成質(zhì)量、成本、進(jìn)度等目標(biāo)外，更重要的是開(kāi)發(fā)的動(dòng)力產(chǎn)品是否被客戶認(rèn)可接受，能否為客戶創(chuàng)造價(jià)值，能否取得商業(yè)成功成為了判定標(biāo)準(zhǔn)。

3.3 集中辦公

玉柴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行每周兩個(gè)工作日定期和不定期集中辦公工作制度。集中辦公日，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員集中早會(huì)檢查布置近期工作，集中討論項(xiàng)目重大問(wèn)題，集中決策項(xiàng)目關(guān)鍵事項(xiàng)，拉通重要信息，協(xié)調(diào)資源配置，組織團(tuán)建活動(dòng)等等。雖然集中辦公看似只是一小小的措施，但它卻使玉柴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)像一個(gè)真正團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作的開(kāi)始，通過(guò)集中辦公團(tuán)隊(duì)成員相互熟悉、信息快速共享，使工作協(xié)同變得順暢、高效起來(lái)。

3.4 年度述職

每年的小班教師的配置是園領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)斟酌而決定的，既要權(quán)衡其他幼兒班的師資力量，又要確保小班課題的順利施行。通過(guò)實(shí)踐，總結(jié)出老中青三個(gè)年齡段相結(jié)合的最佳效果。在接待新生工作中，各個(gè)年齡段教師各抒所長(zhǎng)，相輔相成，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，彈奏出一曲協(xié)調(diào)的“愛(ài)的樂(lè)章”。

3.5 簽訂PBC合同

采用變排量施工，降低裂縫起裂的復(fù)雜程度，減少注水水竄的幾率；采用多段塞隨縫暫堵，降低裂縫延伸過(guò)程中的天然裂縫濾失。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)：IPMT按PBC來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理，最關(guān)鍵的是評(píng)價(jià)結(jié)果直接與年終績(jī)效掛鉤；而團(tuán)隊(duì)經(jīng)理根據(jù)核心代表的PBC，對(duì)核心代表的年終績(jī)效具有建否權(quán)，對(duì)職能部門的項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金分成有絕對(duì)的評(píng)價(jià)權(quán)。

3.6 項(xiàng)目激勵(lì)

1.激勵(lì)機(jī)制：玉柴設(shè)置了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)的激勵(lì)政策，當(dāng)項(xiàng)目確保關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按期交付就給予即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中時(shí)時(shí)激勵(lì)肯定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和參與部門的貢獻(xiàn)。此機(jī)制對(duì)于確保項(xiàng)目進(jìn)度交付起到重大保障作用。

2.賽馬機(jī)制：按PBC合同關(guān)鍵指標(biāo)，每季度對(duì)六個(gè)團(tuán)隊(duì)做賽馬評(píng)比，獎(jiǎng)勵(lì)跑得快的“頭馬”。通過(guò)構(gòu)建賽馬機(jī)制，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)導(dǎo)向管理，牽引各團(tuán)隊(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造比學(xué)趕超的團(tuán)隊(duì)氛圍，持續(xù)推行一體化團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作、持續(xù)性作戰(zhàn)，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3.7 責(zé)任與授權(quán)

玉柴將開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)定位成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，要能承接公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要對(duì)項(xiàng)目的SQCDT達(dá)成負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功與否，項(xiàng)目經(jīng)理是最大的責(zé)任者和最后的責(zé)任者，沒(méi)有權(quán)力就無(wú)法驅(qū)動(dòng)職能部門為我服務(wù)，業(yè)務(wù)流程就走不動(dòng)。

3、評(píng)價(jià)權(quán)：玉柴項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵工作之一是組織管理并有效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，可以說(shuō)將掌握項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金評(píng)議權(quán)作為他們第一工作抓手。評(píng)價(jià)分為月度過(guò)程評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是項(xiàng)目計(jì)劃完成結(jié)果；年度績(jī)效評(píng)價(jià)，重點(diǎn)按PBC績(jī)效合同，以達(dá)成結(jié)果為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

2、預(yù)算權(quán)：之前玉柴的項(xiàng)目預(yù)算是從由公司分解到職能部門，建立項(xiàng)目重量級(jí)團(tuán)隊(duì)、任命開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理后，公司預(yù)算首先分配到開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，再由開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理二次分配到各職能部門。職能部門為開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理服務(wù)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理就給預(yù)算。職能部門要去養(yǎng)活本部門的人，就需要盡心盡力地為開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1、決策權(quán)：之前決策是由職能主管來(lái)掌控，屁股決定腦袋，常常做不到端到端拉通，做不到全局最優(yōu)統(tǒng)籌。玉柴建立開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后，決策權(quán)在團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，職能部門提供支撐、提供專業(yè)性的建議、提供人力資源和能力支撐。

下游壩腳設(shè)減壓井一排，井深25 m，每200 m一個(gè)，設(shè)在與排水暗管縱、橫向管交接部位，目的是減輕壩后滲水壓力，防止砂層隨滲水流失。

3.8 發(fā)展通道

經(jīng)過(guò)兩年摸索玉柴建立了產(chǎn)品項(xiàng)目重量級(jí)團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯通道，明確項(xiàng)目經(jīng)理走行政通道，具有行政管理權(quán)限，給予在職業(yè)生涯上最大限度的發(fā)展空間，同時(shí)牽引項(xiàng)目經(jīng)理全面、持續(xù)的識(shí)別能力差距，系統(tǒng)性提升能力。

同時(shí)建立了八大領(lǐng)域核心代表職業(yè)生涯通道，以晉升本領(lǐng)域或橫向領(lǐng)域的管理、技術(shù)干部為主，干部提拔中優(yōu)先從具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔。

對(duì)荷爾德林詩(shī)與希臘精神的闡釋，就和海德格爾一貫的對(duì)西方傳統(tǒng)形而上學(xué)的批判一起，成為他政治事件經(jīng)歷——參與、決裂——的一種非?？陀^冷靜解釋。因此，事實(shí)并非如大部分人所認(rèn)為的那樣，海德格爾固執(zhí)并且拒絕反省，因此對(duì)這段經(jīng)歷一直保持沉默。晚年他延續(xù)了對(duì)其政治事件的所謂沉默的態(tài)度，可以看作是其思想道路的自然寫照。

3.9 成果共享

公司也建立了成果共享平臺(tái)和機(jī)制，通過(guò)每個(gè)季度明星項(xiàng)目總監(jiān)及明星代表有效實(shí)踐分享及不定期的重點(diǎn)工作項(xiàng)復(fù)盤，實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累及共享，實(shí)現(xiàn)整個(gè)國(guó)六開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。

根據(jù)突出預(yù)警實(shí)施步驟，需要對(duì)采集到的各種與突出相關(guān)的危險(xiǎn)源信息進(jìn)行分析、加工、處理及計(jì)算，得到各類具體的、量化的突出預(yù)警指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)警情分析模型，對(duì)災(zāi)害發(fā)生的可能性、危害性及其發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，確定災(zāi)害危險(xiǎn)程度。自動(dòng)化預(yù)警需要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，對(duì)整個(gè)預(yù)警實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行計(jì)算機(jī)的抽象化處理，也需要構(gòu)建相應(yīng)的算法模型。因此，按照煤與瓦斯突出預(yù)警流程，基于瓦斯地質(zhì)特征的突出預(yù)警模型主要包括3個(gè)部分：①綜合預(yù)警模型，根據(jù)預(yù)警指標(biāo)，用于警情分析，確定預(yù)警級(jí)別；②預(yù)處理模型，用于各類預(yù)警指標(biāo)的獲取、預(yù)測(cè)和計(jì)算；③方法實(shí)現(xiàn)模型，用于計(jì)算機(jī)圖形處理的相關(guān)算法實(shí)現(xiàn)。

4 國(guó)六開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理成效

到2021年玉柴國(guó)六實(shí)現(xiàn)銷售累計(jì)超22萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升；成功實(shí)現(xiàn)超30個(gè)項(xiàng)目順利交付，超30個(gè)產(chǎn)品批量投放并取得市場(chǎng)突破，超10個(gè)產(chǎn)品性能優(yōu)于競(jìng)品。

在重型機(jī)產(chǎn)品方面，K12、K13日趨成熟可靠，配套東風(fēng)柳汽的H7牽引車，實(shí)測(cè)油耗優(yōu)于競(jìng)品機(jī)、轉(zhuǎn)速比競(jìng)品機(jī)更寬。 K09、K11逐漸獲得客戶信賴并在城市渣土車、起重機(jī)、載貨車動(dòng)力市場(chǎng)取得重大突破，成功配套東風(fēng)新疆、東風(fēng)柳汽、三一重卡、陜汽商用車等重點(diǎn)客戶，特別是配一汽解放JH6以滿載油耗27.3L/100KM的水平，榮獲“節(jié)油冠軍”稱號(hào)。

在中型機(jī)產(chǎn)品方面，S04、K05、S06、K08在快遞車和專用車市場(chǎng)以高可靠性、高穩(wěn)定性和優(yōu)異的油耗擴(kuò)大了玉柴中重型市場(chǎng)朋友圈，順利配套東風(fēng)隨專、東風(fēng)新疆、東風(fēng)柳汽、東風(fēng)華神、鄭州宇通等重點(diǎn)客戶。特別是在東風(fēng)柳汽、上汽紅巖、陜汽商用、三一專汽、徐工汽車、福田戴姆勒等頭部客戶取得重大突破。S04、S06配套柳汽、江淮、福田等廠家的載貨車，與競(jìng)品對(duì)比整車經(jīng)濟(jì)性低3%～10%；K05配東風(fēng)華神載貨車，百公里油耗省14%；K08配套福田攪拌車、三一渣土車和起重機(jī)百公里油耗省14%～17%。

在輕型機(jī)產(chǎn)品方面，Y24、Y30憑借在輕卡和輕型專用車動(dòng)力市場(chǎng)優(yōu)異的NVH水平和良好動(dòng)力性、經(jīng)濟(jì)性獲得了更大的發(fā)展空間；在現(xiàn)代商用、四川南駿、東風(fēng)股份等重點(diǎn)客戶已進(jìn)入批產(chǎn)狀態(tài)，前景喜人。與競(jìng)品相比，低速扭矩高12%、噪聲低8%、重量輕14%、油耗省5%；特別是Y24配鄭州日產(chǎn)銳騏皮卡，百公里油耗低至6.9L，媲美乘用車水平，在靜音舒適方面，怠速噪聲低至66分貝。

5 持續(xù)對(duì)標(biāo)不斷改革

通過(guò)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為，給玉柴帶來(lái)了新的理念、流程、工具和方法，關(guān)鍵是促進(jìn)了玉柴上下思想意識(shí)和行為方式上發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變?；拘纬闪艘钥蛻魹橹行?、以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向貫穿了企業(yè)全價(jià)值鏈，樹(shù)立起了產(chǎn)品研發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理。

5.1 項(xiàng)目以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向

“只有花自己的錢，才知道心疼”、“只有利出一孔，才會(huì)力出一孔”；對(duì)標(biāo)福田發(fā)現(xiàn)福田設(shè)置由產(chǎn)品總監(jiān)帶領(lǐng)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目群的規(guī)劃、立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)、生命周期閉環(huán)管理，對(duì)項(xiàng)目群商業(yè)成功負(fù)責(zé)，作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體獨(dú)立核算；明確設(shè)置開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，和產(chǎn)品銷量及利潤(rùn)貢獻(xiàn)提成獎(jiǎng)。

目前，我國(guó)航海事業(yè)處在大發(fā)展時(shí)期，對(duì)潛水技術(shù)發(fā)展的需求也越來(lái)越迫切，先進(jìn)的潛水醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)理論和優(yōu)越的潛水裝具裝備是發(fā)展?jié)撍夹g(shù)的重要基礎(chǔ)。新中國(guó)成立以來(lái)，我國(guó)潛水醫(yī)學(xué)研究得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。本研究就潛水醫(yī)學(xué)的專利申請(qǐng)?zhí)攸c(diǎn)和專利保護(hù)策略進(jìn)行了初步探討，為國(guó)內(nèi)潛水醫(yī)學(xué)發(fā)展決策提供了一定的參考借鑒。

玉柴需要借鑒這種模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)體的構(gòu)建：一對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全成本、全過(guò)程費(fèi)用核算，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)預(yù)算投入、人力投入進(jìn)行綜合評(píng)估、審批，最大限度提升開(kāi)發(fā)效率、降低開(kāi)發(fā)成本；二對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行銷售收入、利潤(rùn)考核，并設(shè)置產(chǎn)品上市后的利潤(rùn)分享激勵(lì)機(jī)制，以此牽引各領(lǐng)域合力把收益蛋糕做大機(jī)制。牽引項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅僅關(guān)注節(jié)點(diǎn)達(dá)成，更關(guān)注客戶、市場(chǎng)的需求滿足，關(guān)注產(chǎn)品的商業(yè)成功。

5.2 構(gòu)建項(xiàng)目管理體系

第一、建立三級(jí)項(xiàng)目組織，以IPMT為主的項(xiàng)目決策組織，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目管理過(guò)程中指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何評(píng)審、監(jiān)控項(xiàng)目，并對(duì)項(xiàng)目給予支持，確保項(xiàng)目符合商業(yè)目標(biāo)和要求，并獲得資源的保障。第二、以核心代表組成的項(xiàng)目管理組織，負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的管理、策劃、推行。第三、以領(lǐng)域拓展組組成的項(xiàng)目執(zhí)行組織，負(fù)責(zé)具體工作任務(wù)的執(zhí)行及反饋；落實(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目成員“標(biāo)簽化”，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)域的每個(gè)員工都能找到對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目組織，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、核心代表都能找到屬于自己的項(xiàng)目成員；并明確各級(jí)組織及成員的職責(zé)、權(quán)限。

5.3 強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力

組織和流程等體系構(gòu)建后，執(zhí)行需要人的能力支撐；對(duì)標(biāo)博世項(xiàng)目管理，設(shè)置專門的組織，引進(jìn)項(xiàng)目管理專家，負(fù)責(zé)項(xiàng)目能力建設(shè)職能。一建立完善的項(xiàng)目能力認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)；二建立項(xiàng)目能力培養(yǎng)計(jì)劃及落地執(zhí)行；三負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目運(yùn)作的指導(dǎo)，包括技術(shù)項(xiàng)目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理等；四項(xiàng)目能力平臺(tái)的建設(shè)，包括案例共享、定期的項(xiàng)目成員交流等。

5.4 改革項(xiàng)目管理組織

強(qiáng)化玉柴項(xiàng)目管理辦公室的組織及功能，主要包括三大功能/模塊：

1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理：對(duì)國(guó)六項(xiàng)目的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)QCDT負(fù)責(zé)，全成本/預(yù)算/收益管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)成功。

如何彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢？西方文明發(fā)展演進(jìn)邏輯借鑒或模仿頗具神學(xué)色彩或“形而上學(xué)”特征的各種形式，將“天賦人權(quán)”簡(jiǎn)稱為“人權(quán)”，視為一種“天然道義”，始終占據(jù)“人類道義”和“文明發(fā)展”的制高點(diǎn)，任何人都不敢也不能質(zhì)疑可能存在的問(wèn)題。這就是西方文明發(fā)展演進(jìn)邏輯將“天賦人權(quán)”視為普世價(jià)值，并將自身視為人權(quán)、國(guó)際法等方面的代表者和維護(hù)者的原因。而實(shí)際上，卻從未真正實(shí)現(xiàn)自由平等。

2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理：建立“目標(biāo)→述職→PBC簽訂→評(píng)價(jià)/激勵(lì)→職業(yè)生涯/獎(jiǎng)金評(píng)價(jià)”的運(yùn)營(yíng)體系。

《降E大調(diào)第三“英雄”交響曲》是貝多芬成熟時(shí)期的代表作品，在這部作品中，貝多芬首次將葬禮進(jìn)行曲運(yùn)用到交響曲的創(chuàng)作中，在美學(xué)趣味上，《第四首》與《第五首》形成了強(qiáng)烈的對(duì)比。貝多芬具有標(biāo)題傾向的交響曲作品是他的《F大調(diào)第六“田園”交響曲》，給浪漫主義作曲家?guī)?lái)了一定的影響，這部作品將四個(gè)樂(lè)章改為五個(gè)樂(lè)章。

3、項(xiàng)目能力體系建立：基于PMP基本要求，構(gòu)建適配玉柴的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能力體系并指導(dǎo)推廣應(yīng)用。

5.5 提升項(xiàng)目經(jīng)理能力

玉柴的項(xiàng)目經(jīng)理要從側(cè)重于項(xiàng)目計(jì)劃的跟進(jìn)、披露進(jìn)度，更多履行一個(gè)項(xiàng)目管理的角色，要轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)營(yíng)者角色。即項(xiàng)目經(jīng)理既要代表公司對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)攬全局，又要對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)糾偏，更要經(jīng)常的檢查和復(fù)盤，確保項(xiàng)目業(yè)務(wù)的落地和成功，懂市場(chǎng)、懂業(yè)務(wù)、懂產(chǎn)品、懂管理，牽動(dòng)全玉柴為項(xiàng)目的成功而努力，真正做到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變。

6 打造玉柴特色研發(fā)項(xiàng)目管理體系

面向未來(lái)，玉柴立足原有的東風(fēng)日產(chǎn)、AVL對(duì)標(biāo)引入基礎(chǔ)上，將持續(xù)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流企業(yè)，持續(xù)項(xiàng)目管理體系變革。通過(guò)華為給玉柴帶來(lái)的新理念、流程、工具和方法，促進(jìn)公司上下思想意識(shí)和行為方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，逐步形成以客戶為中心、以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向貫穿企業(yè)的全價(jià)值鏈，樹(shù)立起產(chǎn)品研發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理。通過(guò)變革不斷打破產(chǎn)品開(kāi)發(fā)孤軍作戰(zhàn)的模式，帶來(lái)了跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、項(xiàng)目管理等方面巨大的變化；打破原來(lái)職能部門的本位主義，能夠集中優(yōu)勢(shì)資源，達(dá)成力出一孔、利出一孔的共同目標(biāo)。最終建成一套玉柴特色的以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理體系，使持續(xù)性推出高質(zhì)量動(dòng)力產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)，使項(xiàng)目管理能夠高效響應(yīng)市場(chǎng)、客戶和業(yè)務(wù)形態(tài)，并讓項(xiàng)目管理成為適應(yīng)玉柴業(yè)務(wù)發(fā)展需要的有生命的管理體系，全面提升玉柴的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。向著“2025年國(guó)內(nèi)第一，2030年世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)砥礪前行，實(shí)現(xiàn)“成為全球?qū)I(yè)動(dòng)力系統(tǒng)領(lǐng)航者”的企業(yè)愿景。

[1]夏忠毅．從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐 .清華大學(xué)出版社. 2019.

[2]邱菀華．楊敏.項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理理論與實(shí)務(wù). 機(jī)械工業(yè)出版社. 2007.

[3]謝喜麗．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程及趨勢(shì) [J].合作經(jīng)濟(jì)與科技. 2010(14).