淺析RBRVS在醫(yī)院運營管理中的應用

張愛軍 河北省滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院

隨著我國醫(yī)療事業(yè)改革發(fā)展，對醫(yī)院的運營管理要求越來越高，雖然醫(yī)院財政投入增加、硬件設施不斷完善，但在運營管理方面仍存在問題。為了進一步提高醫(yī)院運營管理效率和水平，應構建科學合理的運營機制，通過引入RBRVS促使醫(yī)院運營管理更加規(guī)范高效，同時符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)要求。RBRVS有利于增強醫(yī)院服務效率、服務質量和經濟效率，因此，要以RBRVS為基礎，打造符合醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀的運營管理機制，在保證醫(yī)療質量的基礎上，合理降低成本投入，為醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

一、RBRVS基本原理

20世紀80年代末期美國面臨著醫(yī)療資源過度浪費的問題，并且醫(yī)師費用不斷增長，為了改善這一問題才誕生出RBRVS“以資源投入為基礎的相對價值”，由哈弗大學專家提出，通過加強醫(yī)療資源分配把控，徹底替代以往收費項目為基礎的支付形式。RBRVS可以將醫(yī)院運營管理進行細化、量化，比如，醫(yī)生的具體工作內容、強度以及難度，需要承擔哪些責任等，同時建立較為完善的考核制度，對醫(yī)生工作進行更加準確的評價。除此之外，RBRVS還會應用在醫(yī)院各項資源消耗量的評價中，以此來避免出現(xiàn)不必要的資源浪費，而RBRVS這一方法也正式被引入醫(yī)院運營管理，對我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展有著重要意義。

二、目前醫(yī)院運營管理中存在的問題

(一)績效考核體系不健全

醫(yī)院想要穩(wěn)定持續(xù)化發(fā)展，少不了完善的績效考核體系作為支持，而大部分醫(yī)院的績效考核都存在問題，沒能構建規(guī)范化、系統(tǒng)化績效考核體系。比如，醫(yī)院在績效考核體系構建過程中，直接照搬其他醫(yī)院的模板，導致很多細則生搬硬套，無法與自身發(fā)展需求形成匹配，同時沒能考慮到醫(yī)院之間的差異化特點。因此，績效考核體系應用價值較低。另外，考核內容的設置上存在問題，財務考核指標的比例往往較大，代表醫(yī)院過多重視經濟增長，忽視了技術水平、服務質量的考核，容易引發(fā)醫(yī)患矛盾沖突。此外，績效考核制度較為單一，整體缺乏科學合理性，很難發(fā)揮出績效考核管理的作用和價值，尤其在缺乏考核目標的條件下，容易引發(fā)考核評分不明確、考核過程一刀切現(xiàn)象，最終造成醫(yī)院績效考核體系缺陷較多，影響績效考核工作的有效開展。

(二)難以體現(xiàn)醫(yī)護績效

當下醫(yī)院運營管理無法體現(xiàn)出醫(yī)護人員的具體績效，醫(yī)院本身屬于技術、資本以及勞動密集型的特殊組織結構，其中醫(yī)護人員會較多追求團結協(xié)作，且不同崗位的醫(yī)護人員往往在作用與貢獻上存在差異。因此，在運營管理過程中很難公平客觀的去展現(xiàn)各崗位醫(yī)護人員績效。另外，在醫(yī)院發(fā)展過程中，手術、治療、臨床診斷等項目，往往需要多個崗位人員共同參與，只有協(xié)調配合才能提供更好的醫(yī)療服務，而在團隊配合中部分崗位人員的工作量很難進行準確統(tǒng)計與衡量。由此可見醫(yī)院傳統(tǒng)運營管理存在諸多缺陷，尤其是將個人操作項目直接計算到團隊，導致薪酬分配不合理，甚至無法明確自己的績效收入，影響醫(yī)院各崗位工作開展。

(三)限制醫(yī)院人才培養(yǎng)

傳統(tǒng)醫(yī)院運營管理模式并不利于人才培養(yǎng)，對于醫(yī)療事業(yè)發(fā)展來說，每個工作崗位都尤為重要，所以醫(yī)院內部各學科不可或缺，傳統(tǒng)運營管理模式會限制人才培養(yǎng)。首先，不同崗位在醫(yī)療服務過程中發(fā)揮的作用不同。比如，醫(yī)生會負責診斷、治療、手術，而醫(yī)護人員大多需要協(xié)助醫(yī)生對臨床病患進行診斷，不同的工作容易受到不同因素影響，導致工作量上存在巨大差異。其次，如醫(yī)生需要在治療方法與治療手段上投入大量時間，而醫(yī)護人員則會在病患的護理上耗費大量精力，在病人數(shù)量、發(fā)病率以及病重程度的影響下，醫(yī)護人員可能會因此獲得較少的績效收入，這也導致自身工作積極性大大降低，部分崗位人員缺乏從業(yè)目標，最終對醫(yī)院人才培養(yǎng)造成不利影響。

(四)影響醫(yī)療質量管理

以往醫(yī)院在運營管理過程中加大了成本管控，這也對科室或個人績效收益產生直接影響，通過增強醫(yī)護人員成本控制，提高對不同科室的成本管理效果，雖然能夠降低各類支出，但對于醫(yī)療質量的影響過大。在醫(yī)療服務過程中，包含很多不確定性。比如，院內感染、疾病并發(fā)癥等，盡管屬于小概率事件，但發(fā)生后都會增加成本支出，并且該投入項目完全合理、必要。傳統(tǒng)經營管理方案對于成本的控制太過嚴厲，所以各科室、部門人員會為了績效而抱有僥幸心理，從醫(yī)療質量方面入手降低成本。因此，醫(yī)療質量大大折扣，反而會因為不確定性因素增加成本得不償失。

(五)無法反映服務質量

醫(yī)院在運營管理需要對全體醫(yī)務人員工作進行綜合評估，以此來算出各崗位實際消耗與效益。比如，醫(yī)生在診療過程中的資源投入、技術投入等，以此來判斷每個診療項目中所產生的服務量與服務費，最終得出總體績效費。但是實際上資源要素成本很難準確測算醫(yī)生服務價值，并且容易忽略服務質量，服務水平只能通過接受診療的患者進行評估，或者由第三方機構展開綜合評價。由此可見，傳統(tǒng)的醫(yī)院運營管理模式較為狹窄，無法真實反映出診療項目的服務質量，這也導致醫(yī)護人員的績效評估不夠客觀，因此需要各級醫(yī)院積極推行RBRVS。

三、RBRVS在醫(yī)院運營管理中的應用策略

(一)圍繞RBRVS搭建管理框架

首先，RBRVS能夠切實改變傳統(tǒng)醫(yī)院運營管理模式，有利于細化各項指標維度，當下醫(yī)院應圍繞RBRVS構建運營管理框架。其次，打造符合醫(yī)院自身發(fā)展需求的運營管理體系，由此可見醫(yī)院的發(fā)展不僅需要財政投入和硬件設施投入，經營管理也是不可或缺的部分。另外，醫(yī)院必須實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，這也代表運營管理屬于長期性工作，醫(yī)院可以成立運營管理部門或機構，專門負責自身運營管理工作，并由醫(yī)院一把手擔任部門主管，其他科室也要積極參與，包括人事、財務、后勤、醫(yī)護等，通過協(xié)調配合提高運營管理效率，加強溝通協(xié)作才能推動醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展。在構建運營管理框架時需要相應的數(shù)據(jù)信息作為支撐，醫(yī)院在運營管理過程中會產生大量數(shù)據(jù)信息。比如，醫(yī)院在服務或收費標準上，都會產生相應的基礎數(shù)據(jù)，用RBRVS對各個項目展開充分評估，能夠更加科學的獲取數(shù)據(jù)信息。數(shù)據(jù)準備過程中運營管理部門要發(fā)揮作用，帶領其他各部門人員商討決定，選擇可以充分反映醫(yī)療服務產生的工作負荷、時間消耗、技術應用以及風險責任等數(shù)據(jù)，作為搭建運營管理框架的有效依據(jù)。

(二)利用RBRVS劃分核算單元

當下我國各地醫(yī)院在運營管理中不斷改革推新，尤其是RBRVS已經成為醫(yī)院運營管理中的熱點工具，有利于打造完善的運營管理機制?，F(xiàn)階段可以把醫(yī)院科室劃分為四個核算單元，包括醫(yī)生、醫(yī)護、醫(yī)技以及后勤。以往在缺少科學的導致下劃分不夠合理，但是在引入RBRVS后就能實現(xiàn)更為細致的核算，將醫(yī)生和護理以及其他崗位分開，真正做到按照崗位付出的勞動價值來獲取薪酬。另外，在核算單元劃分后，醫(yī)院各崗位積極性得到調動，同時發(fā)揮出一定成本管控作用，減少醫(yī)院運營管理過程中不必要的資源浪費。

(三)通過RBRVS改變薪酬機制

薪酬機制建立不僅是為了科學合理地發(fā)放酬勞，最重要的是維護全體醫(yī)護人員個人利益，同時形成有章可循的薪資福利管理制度。因此，薪酬機制也是醫(yī)院運營管理中最關鍵的環(huán)節(jié)，通過將傳統(tǒng)的薪酬機制進行優(yōu)化調整，改為RBRVS的點值計算核算單元，對基本薪酬、獎金、績效等進行計算，以確保更加公平公正地發(fā)放薪酬。對于醫(yī)院的運營管理模式來說，在經歷長期發(fā)展進入新的環(huán)境后，傳統(tǒng)運營管理模式的作用大大降低，已經很難滿足醫(yī)院發(fā)展需求。當下醫(yī)院運營管理必須重視服務水平和技術水平，這會直接影響自身發(fā)展，其次加強薪酬機制的改革創(chuàng)新，上述提到的四大核算單元，就是薪酬機制中的一部分，通過科學劃分促使每個單元核算薪酬時更為合理。另外，新的薪酬管理機制，有利于促進醫(yī)院新技術、新項目的開展，包括手術、治療以及檢查等項目，立足行動管理鼓勵各科室積極研發(fā)，從而提高醫(yī)院服務質量與水平。

(四)構建RBRVS內部賽馬機制

對于醫(yī)院的運營管理來說，多部門協(xié)調配合更容易提高運營管理水平，以往醫(yī)院內部明顯存在各部門互不相干的情況，沒能形成緊密的溝通交流。為了避免出現(xiàn)這種負面現(xiàn)象，醫(yī)院應以RBRVS為基礎構建內部賽馬機制，主要將一個科室分為2—4個醫(yī)療小組。在醫(yī)療服務工作中支持資源共享，并且單獨核算根據(jù)每個小組的技術水平、醫(yī)療消耗以及所肩負的風險責任，對RBRVS點數(shù)展開優(yōu)化調整，合理判斷各小組的實際工作量。其次科室主任主要負責各個小組組長管理，而小組長需要監(jiān)督內部組員，借助內部賽馬機制促使醫(yī)療小組提升各項能力，這也會間接影響整個科室的技術水平，并且有利于協(xié)調配合，切實提高醫(yī)院的醫(yī)療服務水平，通過業(yè)務指標可以看出，經過RBRVS整改臨床科室各項業(yè)務指標有著十分明顯的提升。

(五)優(yōu)化科室運營管理機制

為了將RBRVS在醫(yī)院運營管理中有效落實，醫(yī)院首先應積極調整各科室的運營管理機制，通過重新梳理、優(yōu)化改進提高運營管理效率。例如，拓展運營管理部門自身的職責與權利，從而對醫(yī)院運營管理水平產生積極影響。其次要選優(yōu)秀的工作人員展開規(guī)范性培訓教育，同時采取統(tǒng)一的考核手段，達到考核標準的人員會進入臨床科室，擔任主管人員的助手身份，幫助其協(xié)調日常工作任務。運營管理助手的責任重大，有利于緩解主管人員工作壓力，同時還能針對性強化各科室之間的團結合作，對復雜的工作進行統(tǒng)籌管理，切實提高醫(yī)院經營管理效率。另外，運營管理助手能夠讓一線醫(yī)護人員回歸病人，承擔起自身的職責，另外還肩負著醫(yī)療、科研以及后勤工作，及時傳達各部門之間的文件、數(shù)據(jù)，以及上層頒布的政策規(guī)定，促使醫(yī)院經營管理水平得到全面提升。

(六)助推醫(yī)院收入結構優(yōu)化

在企業(yè)經營管理改革過程中，RBRVS發(fā)揮出了重要作用，切實優(yōu)化了醫(yī)院的整個收入結構，通過分析明確臨床醫(yī)師在各項業(yè)務中所消耗的時間精力、項目難易度、責任風險以及物價支付高低等，即可反映出臨床醫(yī)師在日常工作中的貢獻度。由此可見經過RBRVS調整，醫(yī)院內部每個項目都能呈現(xiàn)出最高水平，并且在落實績效體系后，醫(yī)護人員明顯更重視技術上的提升，包括手術、治療等項目，另外藥品與耗材不參與體檢，這一舉措促使藥品占比和消耗占比大幅降低，收入必然會有所增加，優(yōu)化醫(yī)院自身收入結構，改善以往面臨的資金壓力。傳統(tǒng)績效考核方法存在很多不足，導致醫(yī)院經營管理效率明顯較低，各項指標缺乏可操作性，但是在引入RBRVS新型考評體系后，大大加強了醫(yī)院績效考評科學合理性，能夠切實展現(xiàn)出各個崗位對醫(yī)院運營管理做出的重要貢獻，因此，RBRVS也成為最具科學性的判斷工具。

(七)加強醫(yī)療技術水平升級

對于醫(yī)院來說技術水平才是影響自身經營管理的關鍵因素，而RBRVS對引入能夠進一步提高醫(yī)院水平，通過科學合理的評價明確醫(yī)療服務體系中的不足，從而對醫(yī)院進行更為有效的激勵。RBRVS在醫(yī)療管理領域中的應用十分普遍，并且對醫(yī)療服務技術能力的評價公平客觀，所以才會得到醫(yī)療領域中的認可，將RBRVS引入醫(yī)院運用管理中。例如，在醫(yī)院運營管理中融入RBRVS，對醫(yī)療服務過程中的費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)進行分析，即可判斷各個科室在醫(yī)療服務中的貢獻值。另外，RBRVS能夠對醫(yī)生技術水平進行評價，以此來鼓勵、督促醫(yī)生不斷創(chuàng)新，提高自身的醫(yī)療水平。

(八)完善醫(yī)院績效考核體系

1.明確具體考核內容

醫(yī)院使用的傳統(tǒng)績效考核方法很難體現(xiàn)出醫(yī)護人員的真實工作量。因此，無法進行有效的價值判斷，并且傳統(tǒng)績效管理模式突出效益，將經濟利潤作為考核指標，根據(jù)各部門、崗位創(chuàng)作的經濟效益給予相應的獎金。但醫(yī)院內部部門、崗位復雜，部門之間、崗位時間存在巨大差異，或具有創(chuàng)造更多利潤的功能性，所以該績效考核方式并不公平客觀，當下應借助RBRVS對醫(yī)生進行績效考核，構建統(tǒng)一的考核標準。RBRVS考核對數(shù)據(jù)信息的要求較高，所以在考核過程中必須要保證數(shù)據(jù)精準規(guī)范，同時設定統(tǒng)一的考核信息標準，明確具體的考核方法。醫(yī)院必須要實現(xiàn)內部信息傳達順暢，避免考核過程中信息傳遞失效，考核內容主要圍繞醫(yī)療業(yè)務開展，包括診斷和解讀非量化項目，以及治療、手術等直接操作項目。

2.各崗位工作量考核

考核過程中可以分為醫(yī)療、護理、醫(yī)技三個崗位，其中醫(yī)療人員需要結合醫(yī)療項目、服務人次等指標展開考核，同時重視醫(yī)療工作人員檢查、治療考核，根據(jù)醫(yī)療人員工作中付出的勞動價值獲取績效貢獻，可以按照服務人數(shù)進行判斷，如急診診療人數(shù)、出院人數(shù)以及轉診人數(shù)等。護理人員大多會結合人員數(shù)量、項目數(shù)量、護理風險等級展開全面考核，護理項目與治療費用必須參考RBRVS中WORK RVU點值，以此來確定項目具體分值。醫(yī)技人員會綜合服務人數(shù)、檢查項目進行考核評價，同時還會納入職責風險、時間消耗等指標，利用RBRVS中WORK RVU數(shù)值明確對應價值比率，在扣除成本后即可計算出最終的績效工資?？冃Э己梭w系必須按照醫(yī)院自身實際情況來制定，并且要按照各工作崗位予以細化，切實保障不同崗位的工作量考核科學合理。

3.RBRVS考核降低運營成本

在傳統(tǒng)的績效考核模式下醫(yī)院面臨著資金短缺、資金入不敷出的巨大風險，加上醫(yī)保支付制度讓醫(yī)院不得不改變績效考核模式，由于醫(yī)保支付往往會按照醫(yī)院收治患者過程中形成的各類費用進行相應比例結算，因此醫(yī)院面臨著巨大運營管理壓力。通過實施RBRVS績效考核模式，醫(yī)院內部運營管理壓力得到適當緩解，首先，績效考核變得更加精細化、規(guī)范化。其次，能夠主動應對醫(yī)保改革，醫(yī)院內部績效考核會將費用消耗指數(shù)指標納入其中，以此來降低服務成本，患者住院時間也因此減少，從而節(jié)省不必要的費用消耗，大幅度提高了醫(yī)療服務效率與質量，并將成本降至合理范圍內，推動醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展。

四、結語

RBRVS在醫(yī)院運營管理中具有較為優(yōu)秀的成效，切實提高了醫(yī)院運營管理效率和水平，從醫(yī)院各項業(yè)務指標就能看出，RBRVS起到了積極的推動作用，每項指標都有大幅度提升，并且增強了醫(yī)院工作人員積極性，促進醫(yī)院獲得健康發(fā)展。RBRVS主要以資源消耗為基礎條件，對醫(yī)院運營管理過程中的服務消耗資源成本進行客觀評價，因此被廣泛用于薪酬計算、績效考核當中。但是RBRVS在應用過程中存在一定負面影響，如推動醫(yī)療費快速增長、影響質量質量管理等，所以在實際應用過程中，必須綜合考慮醫(yī)院是否可以引入RBRVS，同時作出相應調整，通過優(yōu)化改進符合自身發(fā)展需求。■