基于贏得值的進度費用綜合控制體系在化工總承包項目管理中的應用

郭昇

(華陸工程科技有限責任公司，陜西 西安 710065)

0 引言

目前，國內(nèi)化工建設行業(yè)進入轉(zhuǎn)型期，市場需求量日益減少，導致行業(yè)競爭較為激烈。大多數(shù)化工總承包企業(yè)通過最大限度降低自身投標價來獲取項目，進而在項目中盡可能實現(xiàn)利潤最大化以維持企業(yè)發(fā)展。在此過程中，傳統(tǒng)的進度費用控制手段已難以滿足企業(yè)需求，急需通過學習國內(nèi)外先進技術提高項目管理綜合水平?；诖耍疚臉嫿ɑ谮A得值的進度費用綜合控制體系，并分析其在總承包項目成本管理和進度管理中的作用，以期增強企業(yè)在總承包領域的競爭力。

1 工程企業(yè)項目管理費用和進度控制存在的問題

1.1 編制項目進度計劃未充分考慮資金狀況

化工總承包項目的進度控制通常由項目計劃工程師負責，他們一般會在項目實施之前通過編制項目進度計劃控制項目進度。然而，很多項目在編制項目進度計劃時未充分考慮資金收支和運行情況，導致在項目實施過程中因缺乏資金而出現(xiàn)拖延進度的情況。此外，費用控制由費用管理工程師負責，通常只能在項目完工后將總成本與項目總收入進行比較，判斷項目費用超支與否，并不能實現(xiàn)過程中的實時跟蹤與控制，因此產(chǎn)生了進度與費用脫節(jié)的情況。

1.2 難以追蹤和預測項目建設周期內(nèi)資金使用情況

由于化工總承包項目在制定費用控制目標時只計算了各項工作的總費用，并未考慮工程費用在不同時間點上的分布情況，項目每個時間段的目標費用分布及需求量、實際費用分布及需求量都不清晰，進而難以有效追蹤和預測項目建設周期內(nèi)的資金使用情況。并且，這種費用控制方式往往使得缺乏資金的問題在項目實施過程中難以體現(xiàn)，只能在事后反映，導致項目費用控制難度較大。

1.3 難以有效量化項目進度偏差

進度控制一般以甘特圖為基礎制訂項目基準計劃，而后定期/不定期比較實際進展情況與基準進度計劃的偏差情況，并根據(jù)進度偏差分析結果采取相應的糾偏措施。這種糾偏措施無法較好地量化項目總體實施進度，也難以進行后續(xù)工期的預測，以至于進度控制浮于表面，導致項目進度控制缺乏數(shù)據(jù)支撐。

綜上可知，項目費用與項目進度之間相互影響、相互聯(lián)系，如果只考慮項目進度控制，勢必導致項目費用增加而影響企業(yè)效益；如果只考慮項目費用問題而不兼顧進度，則會拖延項目進度，導致項目難以如期完成，進而影響企業(yè)聲譽。為了在日趨激烈的市場競爭中做好項目費用及進度控制，實現(xiàn)項目最優(yōu)的進度目標及成本目標，建立有效的進度和費用綜合控制體系是一種良好的解決方式，也是化工總承包項目管理中急需普及的方法。

2 進度-費用綜合控制的理論方法研究

2.1 數(shù)學模型分析

工程項目由不同的分部分項工程組成，項目的總費用是各分部分項工程費用的總合，而進度計劃則是各分部分項工程在項目周期不同時間的分布。因此，如果以C總表示某項目總預算費用，可按照以下兩種方法表示：

(1)C總=C1+C2+…+Cn，每個分部分項工程費用Cn按照項目進度各時間段的完成百分比(x11%，x12%，…，xnj%)可劃分為

C1=C1×x11%+C1×x12%+…+C1×x1n%

C2=C2×x21%+C2×x22%+…+C2×x2j%

Cn=Cn×xn1%+Cn×xn2%+…+Cn×xnj%

(2)C總=CT1+CT2+…+CTn，而每個階段發(fā)生的費用CT1又由各分部分項工程在該時間段發(fā)生的費用組成，即

CT1=C1×x11%+C2×x21%+…+Cn×xn1%

CT2=C1×x12%+C2×x22%+…+Cn×xn2%

CTn=C1×x1n%+C2×x2n%+…+Cn×xnj%

雖然以上兩種公式的表示方法不同，但最終計算的結果一致。從上述公式可以看出，費用數(shù)據(jù)在項目進度計劃上進行分配，其原理是費用數(shù)據(jù)的n階行向量乘以n×j階矩陣。因此，要實現(xiàn)以下兩個條件才能匹配費用和進度：

(1)確定個分部分項工程費用C1，C2，…，Cn。

(2)確定項目進度各時間段的完成百分比x11%，x12%，…，xnj%。

從工程項目角度來看，要實現(xiàn)上述兩個條件，則需要完成以下三點：

(1)編制完整、相對準確、便于分解的項目費用清單。

(2)編制完善、相對合理、詳細的三級項目網(wǎng)絡計劃。

(3)編制便于工程量完成率測量工程量及單項工作的工序權重劃分的工作結構分解(WBS)。

2.2 編制方法的選擇

2.2.1 工作分解結構(WBS)的建立

所有工程項目啟動之前都要先編制一套完整的工作分解結構(WBS)。工作分解結構的下層是對其上層工作的再分解，其工作內(nèi)容更加詳細與可控，從而可以更為準確地把控每一項工作、每一項交付成果的工程量、所需的資源投入，通過對底層WBS工作逐級向上匯總，進而準確計算整個項目工作范圍內(nèi)的工程量及成本。

2.2.2 費用清單編制方法的選擇

對于費用清單的編制，國際上通常是使用BQ(Bill of Quantities)表進行計價。BQ表是項目投標報價時計算標價的基礎，也是工程企業(yè)跟業(yè)主、分包商之間計算費用的重要數(shù)據(jù)支撐。通常情況下，BQ表的結構形式中包含若干子項，表格分類較為詳細，方便使用者自行查找。

2.2.3 進度計劃編制方法的選擇

進度計劃編制通常采用甘特圖的形式，橫坐標代表時間，縱坐標代表項目活動，以線條的形式展示項目進度計劃完成情況與實際完成情況，較為直觀地對比項目計劃要求和實際進展。甘特圖編制常用的工具有P6及Excel。

3 進度-費用綜合控制體系的建立

如前文所述，編制一套完整的工作分解結構(WBS)是開展工程項目所有工作的前提。由此，應在項目初步設計階段完成WBS的編制工作，以實現(xiàn)整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和規(guī)范管理。

據(jù)數(shù)學模型分析可知，WBS編制完成后，要通過采集工程量數(shù)據(jù)編制工程量清單，與此同時還要用軟件編制項目的二三級進度計劃。由于受制于專業(yè)分工及工作分解結構的邏輯關系，工程量清單及項目各級進度計劃的編制需要費用、進度、設計等各專業(yè)人員協(xié)同完成，這兩項任務工作量較大、持續(xù)時間較長，須在項目總承包合同簽訂之后就著手啟動。

通常情況下，采購、施工分包合同招投標是項目各級進度計劃編制的重要輸入條件，因此在項目采購施工分包的招投標完成后就能獲得項目各項費用數(shù)據(jù)，且項目二三級進度計劃也更加合理，進而可以將費用、工程量、計劃時間等數(shù)據(jù)分別錄入WBS的各個工作包，其中費用數(shù)據(jù)可以根據(jù)其不同的作用，填寫不同的數(shù)據(jù)，見表1。

將費用數(shù)據(jù)填入WBS工作包后，計算每個工作包所占的權重，建立完成進度費用綜合檢測體系。

4 進度費用綜合控制體系在巴基斯坦某化工項目中的應用

4.1 基于進度費用綜合檢測在費用控制中的應用

4.1.1 項目前期資金流的分析

在項目執(zhí)行前期，以項目的現(xiàn)金支出成本作為費用數(shù)據(jù)，結合上述的進度費用綜合控制體系的建立方法，編制項目的資金需求預測，如圖1所示。

利用進度費用綜合控制體系測算的現(xiàn)金流是對每個WBS工作包進行預測、逐項匯總而成，使預測精度更加準確，可為有效的資金策劃提供更加合理的支持。

4.1.2 項目執(zhí)行過程中進度費用的支付

在項目執(zhí)行階段，確定施工分包的合同費用以后，以施工分包的合同價格作為費用數(shù)據(jù)，建立進度費用綜合控制體系，根據(jù)每期各工作包的完成率計算各工作包的實際完成費用，匯總得到每期支付進度款的費用。

由于進度費用綜合控制體系實現(xiàn)了進度和費用的有效聯(lián)動，利用該方法統(tǒng)計和計算每期進度款支付費用。一方面，科保證進度款的支付切實反映項目實際的進展狀態(tài)，有效避免進度款的超付或少付的情況，實現(xiàn)對項目進度款支出的有效控制；另一方面，可大大縮短進度款審核時間，提高進度款審核效率。

為了進一步驗證進度費用綜合控制體系在費用資金流預測及進度款支付中的合理性，以該項目施工分包標段二為例，對比資金流預測及實際分包支出，如圖2所示。

可以看出，預測的資金流與實際的進度款支出總體趨勢一致，每期資金預測和實際進度款支出偏差較小，所以利用該方法預測的資金流更加準確，同時對照資金流也可對每期進度款支出的正確性進行驗證。

4.2 進度費用綜合控制體系在進度控制中的應用

表1 項目工作包及費用、進度數(shù)據(jù)基礎表

由于進度費用綜合控制體系實現(xiàn)了進度和費用的聯(lián)動，因此，可以利用項目費用衡量項目的進度。贏得值分析法就是建立在該體系基礎之上的一種利用費用衡量項目進展、進行進度分析和糾正的管理方法。贏得值分析是基于計劃完成、已經(jīng)完成的預算費用，以及已經(jīng)完成的實際費用進行分析的。BCWS表示計劃工作量的預算費用，BCWP表示已完工程量的預算費用，ACWP表示已完工程量的實際費用，圖3所示對比分析了這三個值的偏差程度，并據(jù)此制定相應的糾偏措施。

在巴基斯坦某化工項目中，利用進度費用綜合控制體系建立方法，分別完成了設計、采購、施工的BCWS、BCWP、ACWP。以施工為例，如圖4所示。

通過計算費用偏差(CV)=BCWP-ACWP和進度偏差(SV)=BCWP-BCWS，從而判斷項目當前的執(zhí)行狀態(tài)，并根據(jù)不同的情況(圖4)采取相應的糾偏措施，保證項目正常執(zhí)行。

可以看出，在該巴基斯坦某化工項目中，費用偏差(CV)和進度偏差(SV)在執(zhí)行過程中均大于0，說明項目進度快、效率高，也說明資源投入超前，主要原因是該項目是某公司在巴基斯坦的首個境外總承包項目，因此投入較多的資源以保證完成該項目高質(zhì)量完成，以獲得該地區(qū)更多的市場份額，最終該項目順利完工交付。

5 結語

本文在構建進度費用綜合控制體系的基礎上，運用境外某化工總承包項目數(shù)據(jù)對該體系進行了實踐檢驗。研究結果表明，基于工程量清單(BQ)表與進度計劃構建的進度費用綜合控制體系與理論基本趨于一致，該體系的建立對提高項目費用和進度控制水平具有重要實踐意義。