中小企業(yè)培訓管理工作中存在的問題與對策

□ 海口 楊 倩

隨著企業(yè)之間的競爭越來越激烈，通過有效的培訓管理工作，切實提升員工的崗位勝任能力，打造一支高素質員工團隊，增強企業(yè)競爭力，成為企業(yè)發(fā)展進程中的迫切訴求。企業(yè)對員工的培養(yǎng)是一個持續(xù)賦能的過程，要幫助員工從知識、技能、態(tài)度三個維度提升綜合素養(yǎng)，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。但是很多中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)思維，人力資源管理還處于極為低級的層次，培訓工作很多是流于形式缺乏針對性，沒有形成系統(tǒng)的人才培育管理體系，沒有從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā)建設人才梯隊，從而制約企業(yè)的發(fā)展與業(yè)績增長。

一、企業(yè)在培訓管理工作中存在的問題

1.對培訓工作的重要性缺乏正確認知。華為大學在定義內部企業(yè)大學時將其定位為員工能力提升的使能器，承擔企業(yè)“發(fā)動機”的角色，這為企業(yè)內部人才培育工作框定了非常明晰的職責。然而很多中小企業(yè)在人才培養(yǎng)方面沒有清晰的定位，對培訓工作的重要性缺乏正確的認知。

幾十年來，中國很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展主要是依靠外部市場需求的驅動，很多企業(yè)管理人員的管理思維還處于比較局限的狀態(tài)，人才培育更多是處于喊口號的狀態(tài)。在企業(yè)培訓也極具內卷的時代，很多企業(yè)為了培訓而培訓，特別是近兩年由于疫情原因，線上培訓異軍突起，線上學習簽到、讀書打卡等各式花樣的學習方式讓員工應接不暇，疲于應對，員工培訓學習變成有學而無習；更有甚者，有些中小企業(yè)管理者認為，現(xiàn)在的員工普遍浮躁，員工流失率高，培訓花費大量的人力、財力、心力換來的也是員工的離開，竹籃打水一場空，索性就不培訓。而且企業(yè)對員工的培訓工作很多是基于當前技能不足開展的。同時，對人才的培養(yǎng)存在急功近利的心態(tài)，希望投入能夠立即產(chǎn)生回報，對培訓工作沒有從戰(zhàn)略層面進行考量，缺乏對公司未來發(fā)展所需要的人才進行提前布局。

2.培訓工作缺乏系統(tǒng)性建設。培訓應當是一套有系統(tǒng)、有流程、有標準、有落地的管理體系。然而，很多中小企業(yè)的培訓是由人力資源部門為了完成年度指標而設立的，這是因為在中國很多中小企業(yè)的人力資源部門將自己定為為二線職能部門，以自我而不是內部員工真正的需求為中心，為了個人業(yè)績或者年度培訓任務而培訓，沒有基于企業(yè)員工成長的真正需求以及經(jīng)營痛點開展培訓，沒有進行有效的培訓需求調查，沒有進行人才盤點梳理組織目標與員工勝任能力的差距，培訓的課程設置主要側重于員工技能成長，而對員工思維方式、品德心性以及實際工作中解決問題的思維方式重視程度不夠，整體培訓工作缺乏服務意識以及體系建設。

與此同時，人事部門把培訓參與率或者理論考試通關率作為部門年度 KPI 指標，為了達成目標會制定各種制度考核員工，變相強迫員工參與培訓，沒有針對性的培訓本身就是在浪費員工的時間，通過各種考核制度強制要求員工參加培訓并不代表員工真正能夠參與其中，反而讓企業(yè)培訓學習變成人力資源部門追求業(yè)績達成的數(shù)字游戲，培訓成果的落地更是無從談起。

3.培訓采用“大水漫灌”的形式。由于很多中小企業(yè)對培訓缺乏體系設計，培訓工作更多是著眼于當下的業(yè)務需求，甚至錯把培訓當成解決當下企業(yè)經(jīng)營面臨的疑難雜癥的靈丹妙藥，希望通過一場培訓就能改善現(xiàn)狀；同時，還有很多中小企業(yè)管理者期望員工都能夠成長為全面型人才，因此培訓采用“大水漫灌”的形式，廣撒網(wǎng)，漫無針對性地組織全員參與培訓，沒有進行培訓層級劃分，沒有聚焦受訓對象，甚至培訓內容亦沒有分級，所以培訓的效果也會大打折扣。

4.培訓師資力量的不足。中小企業(yè)由于受自身發(fā)展以及能力的限制，在培訓的資源投入上是非常有限的，培訓多以內部講師授課為主，但由于講師的能力限制以及人力資源部門培訓開發(fā)能力的不足，加之選擇講師的隨意性，對講師也沒有相應評價與考核，導致很多培訓都是空泛的理論，與工作實際結合不緊密，講師照本宣科的教授也讓已經(jīng)成年的員工感受度以及接受度不高。

以上種種都是目前國內中小企業(yè)培訓工作中普遍存在的問題，從培訓的起心動念到具體落地實施都存在不足，從而導致培訓工作更多是流于形式，沒有真正起到育人、激發(fā)員工內在潛能的作用，發(fā)揮培訓真正的作用和效力。

二、企業(yè)在培訓管理工作中存在問題的思考對策

1.企業(yè)應當樹立正確的培育觀。

真正的培訓工作應該對上承接公司戰(zhàn)略，對下聚焦人員的能力層級，人才就是戰(zhàn)略，因為企業(yè)的戰(zhàn)略落地、業(yè)務運營都離不開人才的支持，企業(yè)應當將培訓工作放在戰(zhàn)略高度，而不是平時不重視、走過場，或者是只重視業(yè)務而忽略了人才培育，等到需要人才的關鍵時刻發(fā)現(xiàn)無人可用，因為人才的缺失制約企業(yè)的發(fā)展。培訓工作也不是人力資源一個部門的事情，公司高層應當重視培訓并提供資源支持，各業(yè)務部門深度參與，確保培訓工作服務公司戰(zhàn)略，培訓內容能夠真正促進職工成長。

再者，培訓應該是一個長期性和持續(xù)性的工作，中小企業(yè)管理者一定要摒棄急功近利的心態(tài)。IBM 公司的“長板凳計劃”要求管理者必須確定并培養(yǎng)自己崗位未來 1～2 年和3～5 年的接班人；希爾頓集體在中國業(yè)務還沒有全面拓展前，就制訂并且啟動了“電梯計劃”，用長達 20年的時間來做人才培養(yǎng)。由此可見全球頂尖的企業(yè)都在把人才培養(yǎng)放在戰(zhàn)略高度，甚至在業(yè)務還沒有開展前，就已經(jīng)開始布局進行人才培養(yǎng)以及人才梯隊建設，雖然中小企業(yè)無論在體量規(guī)模還是資金實力方面都無法媲美國際化企業(yè)，但是這種思維高度完全可以借鑒，持續(xù)培養(yǎng)和建立自己企業(yè)內部的人才培訓系統(tǒng)。

2.企業(yè)應當建立起一套科學的培訓管理體系。培訓工作不是簡簡單單地對員工進行知識講授，從培訓開始前的培訓需求調研到培訓計劃制定、實施、評估，每一個環(huán)節(jié)都至關重要，要將培訓作為一個系統(tǒng)工程，規(guī)范性地開展培訓，幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)常青。首先，培訓體系建設需要做好的就是培訓需求調查，培訓需求調查要結合公司的未來戰(zhàn)略以及當前通過人才盤點確認到的人員崗位勝任能力，同時要重視員工的職業(yè)生涯設計和成長規(guī)劃，讓培訓工作更加具有針對性。其次，企業(yè)要明確員工培訓的目標。培訓目標為培訓計劃的制定提供了明確的指引，企業(yè)要對全體員工開展分層級的培訓，不同層級的員工也應當設立不同的目標，培訓目標要具體明確可量化，不同的培訓目標要設立不同課程配置。一般來講，針對入職 1～3 年的新員工重在提升崗位勝任能力；3 年以上的老員工重在拓展崗位技能的深度；中層以上管理人員重點培養(yǎng)價值觀以及管理能力；高層管理人員應當接受擴展宏觀視野的課程學習，讓培訓工作匹配戰(zhàn)略、匹配崗位、匹配職級，提高培訓的有效性。其次，科學合理的培訓計劃是達成培訓目標的具體執(zhí)行方案，依照明確的培訓目的，培訓計劃應當涵蓋培訓時間、培訓地點、培訓形式、教學方法、受訓對象、培訓講師、培訓評價方式、培訓預算等內容，同時也要融合企業(yè)內外部環(huán)境變化、國家的法律法規(guī)、企業(yè)的現(xiàn)實狀況，人力資源部門必須根據(jù)受訓對象的具體分類制定差異化的培訓計劃，建立符合公司經(jīng)營實際需求以及滿足職工個人成長需要的培訓知識體系，強化學以致用，使培訓內容能夠真正促進職工成長，確保培訓計劃能夠有效開展。另外，對培訓效果的評價也至關重要。培訓效果首先要對課程的質量進行評價，這是最普遍也是在最基本的評價方式，評價內容可以包括課程的質量、課件的質量、講師的授課風格、學習的體驗度等等，評價的方法也比較直觀，可以采用現(xiàn)場面談觀察法、問卷調研法。再其次，要對學員的能力成長進行評價，很多中小企業(yè)一提到培訓效果評價就會聯(lián)想到考試通關，但其實這樣的認知相對比較局限，理論性的知識通過考試檢閱無可厚非，但是學員能否將學習到的知識融會到日常工作中提升個人業(yè)績才是評價的重點，因此行為評估以及結果評估在培訓效果評價中非常重要。行為層面的評價可以通過主管評價、業(yè)務往來伙伴評價的方法開展；結果評估主要是通過一些業(yè)績指標來衡量培訓帶給學員的成長以及公司業(yè)績的增加。培訓效果評價方式的選擇要結合培訓項目類型的要求，還要操作簡單、便于實施。

3.培訓資源的配置要合理規(guī)劃。企業(yè)的資源和人員的精力都是有限的，即便是阿里巴巴、通用電氣這樣的大型公司，也是將資源用在極少數(shù)重點培養(yǎng)的人員身上。所以中小企業(yè)其更為有限的培訓資源必須要合理規(guī)劃，使配置效率達到最優(yōu)。

根據(jù)二八原則，企業(yè)可以將培訓資源的 80%聚焦于為企業(yè)創(chuàng)造最大價值的20%高績效人員身上，鎖定戰(zhàn)略性崗位、鎖定高績效人才，精準地開展培訓。與此同時，針對基層員工培訓主要以內部培訓為主；中層人員以內部培訓結合外部培訓的形式開展學習，既要夯實內功也要接觸工作領域的前沿信息；高層人員一定要以外部培訓為主，通過外部實戰(zhàn)商學院、企業(yè)考察、研修班、高級技術研討等途徑掌握外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)動態(tài)，提升戰(zhàn)略管理能力。

4.企業(yè)內部師資力量的打造。企業(yè)一定要打造自己的內部師資力量，這不僅是基于成本的考量，更是由于內部的講師較為了解企業(yè)的情況，通過經(jīng)驗的分享使得培訓更具有針對性。而中高層管理人員可以直接內定為公司的內部講師，因為作為管理者，他們本身就肩負著培育員工的重任。

內部講師團隊建設也是一項系統(tǒng)工程。內訓師在授課前要統(tǒng)一進行培訓，掌握授課的技巧以及培訓過程中的注意事項。講師準備的課件一定要集中研討，避免內容的隨意性造成教學的不嚴謹或者與培訓目標產(chǎn)生偏差。授課后要有對講師的評價，幫助講師發(fā)現(xiàn)不足，評價的結果也要作為講師獲得激勵的依據(jù)。而激勵對內訓師團隊的打造至關重要，特別是精神上的激勵，公司可以通過對講師進行評級、評選優(yōu)秀講師或者制作講師榮譽墻等多種形式，激發(fā)講師的榮譽感和使命感，從而更加努力投身于企業(yè)培訓管理工作中。

三、結束語

總之，培訓是企業(yè)鍛造軟實力與核心競爭力的重要手段，中小企業(yè)管理者一定要對培訓工作樹立正確的認識，將培訓工作升維至企業(yè)戰(zhàn)略層面，建立系統(tǒng)的培訓管理體系，合理配置培訓資源，根據(jù)不同的受訓對象制定差異化的培訓計劃， 同時要重視內部師資力量的打造，讓培訓工作更貼合企業(yè)實際需求，實現(xiàn)企業(yè)的人才輩出，業(yè)績持續(xù)增長。