淺談阿米巴管理模式在城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)的應(yīng)用

□ 甘肅嘉峪關(guān) 鐘志偉

阿米巴本是單細胞原生動物的一種。而阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生在京瓷和KDDI所實現(xiàn)的一種極具特色的經(jīng)營管理模式。它是通過一個個小集體的獨立核算來實現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

一、研究背景

稻盛和夫先生在推廣阿米巴管理模式的理念時，一直將“銷售最大化、費用最小化”作為其在隨著組織不斷擴張而必須遵循的宗旨。近年來，在市場競爭的日趨激烈情況下，國內(nèi)各企業(yè)亦將這一原則作為提高行業(yè)內(nèi)地位，高質(zhì)量發(fā)展的重要手段。與此同時，亦有不少企業(yè)將引入阿米巴管理模式作為改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升市場競爭力的主要做法。

1.能源行業(yè)的市場環(huán)境要求城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)不斷提升經(jīng)營能力。2020年以來，隨著新冠疫情的影響，能源需求變化波動較大，市場有著較為強烈地起伏。同時，隨著碳達峰、碳中和“雙碳”目標的提出，能源企業(yè)的轉(zhuǎn)型拐點加速到來。受突發(fā)事件和政策環(huán)境的影響，國內(nèi)部分大型能源企業(yè)均在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路，“一切成本皆可降”、“提質(zhì)增效”、“樹立市場理念”已經(jīng)成為能源企業(yè)“十四五”期間的關(guān)鍵詞。不同于以產(chǎn)品為核心的傳統(tǒng)制造行業(yè)，一般城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)由特許經(jīng)營模式運行，在其特許經(jīng)營區(qū)域內(nèi)，缺乏有效的競爭性。同時，其所供應(yīng)產(chǎn)品天然氣作為傳統(tǒng)化石能源產(chǎn)品，城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)是具有特殊能源屬性的民生行業(yè)。事實上，城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)是能源行業(yè)重要的補鏈產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展受能源行業(yè)影響較大，即使微觀環(huán)境競爭性不強，但宏觀上，也需要隨能源行業(yè)的變化而變化，推行阿米巴管理模式，是其不斷提升經(jīng)營性的重要手段。

2.不斷深化的安全管理要求城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)提升安全管理能力。近年來，城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)事故頻發(fā)，特別是2021年，湖北十堰“613”重大燃氣爆炸事故，給整個行業(yè)敲響了警鐘，城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)安全管理問題被提到了歷史性的高度。城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)是沒有圍墻的工廠，雖然生產(chǎn)工藝簡單，但安全管理難度不亞于大型化工廠。在城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)的安全管理工作中，每個崗位承擔(dān)其自己的責(zé)任，尤為重要。

二、阿米巴管理模式的特點

1.理念的植入。阿米巴經(jīng)營本質(zhì)上是一套量化賦權(quán)的經(jīng)營管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營各項機能緊密相關(guān)、實現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動全身的經(jīng)營管理制度體系。阿米巴管理模式在應(yīng)用中，最重要的核心并不在于阿米巴單元的劃分及內(nèi)部核算邏輯的構(gòu)成，而是經(jīng)營理念的滲入。正如稻盛和夫先生所說的旨在培養(yǎng)一種經(jīng)營哲學(xué)。如果全體員工積極參與經(jīng)營，在各自的崗位上發(fā)揮作用，盡到各自的責(zé)任，那么，員工已經(jīng)不再是單純的勞動者，而是具備了經(jīng)營者意識、與經(jīng)營者共同工作的伙伴。這樣的話，因為履行了自己責(zé)任，他們就會品嘗到工作的喜悅和成就感?；ハ嘀g都抱著為公司做貢獻的目的投入工作，就能實際感受到人生的價值，就會主動地投身于工作。如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標并為實現(xiàn)這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。

2.內(nèi)部組織劃分。推行阿米巴經(jīng)營模式首先要根據(jù)阿米巴劃分組建方式及企業(yè)的戰(zhàn)略要求，對整體組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化或再造，包括整體組織形態(tài)選擇、層級優(yōu)化、部門撤并組合、職位與編制優(yōu)化等。然而大部分企業(yè)都是基于原有的部門職能構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉(zhuǎn)，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的組建重中之重要解決目標和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規(guī)劃角色構(gòu)成，打破企業(yè)邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規(guī)思維，無法建立自組織的阿米巴。

3.獨立經(jīng)營核算。金培成通過研究阿米巴得出結(jié)論：阿米巴以經(jīng)營數(shù)字來表現(xiàn)各部門業(yè)績，然后分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，進而安排經(jīng)營活動，以達到阿米巴長對利潤負責(zé)。阿米巴經(jīng)營核算方式與傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標存在共性，他們的目標都是在追求收入最大化，費用最小化。但阿米巴核算也有自己獨特的方面，阿米巴經(jīng)營核算主要解決了：①內(nèi)部交易收入的市場化核算，減少內(nèi)部部門間的推諉扯皮；②成本費用精細化管理，按照“誰受益誰承擔(dān)”的原則，將費用直接列入對應(yīng)的項目，如果有公共的費用，則暫時歸集，按照一定的原則分攤；③單位時間價值核算，實現(xiàn)按照單位工時核算創(chuàng)造的價值，增加員工積極性，一改以往干多干少沒有差別的局面。

三、阿米巴管理模式在城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)的具體應(yīng)用

1.推行阿米巴管理的必要性。國內(nèi)城鎮(zhèn)行業(yè)發(fā)展歷程約20余年，各個獨立的城鎮(zhèn)燃氣項目投產(chǎn)時間較長，管道運行與維護成本也將進入增長期，且隨著天然氣行業(yè)成本監(jiān)審管控的逐步完善，費用增大、收入減少的格局即將形成，提高銷售、降低費用的需求刻不容緩。因此，城鎮(zhèn)燃氣企業(yè)在管理上從細處著手、從小處著手，在市場上尋求創(chuàng)新、尋求突破，既要有過緊日子的準備，也要有追求更大發(fā)展的決心。這正是阿米巴管理模式所能帶來的。

2.打造適宜阿米巴管理模式的組織機構(gòu)。以國內(nèi)某大型燃氣集團為例，固有的城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)組織機構(gòu)模式以原有的機關(guān)基層模式，主要設(shè)置“三部一室三中心”結(jié)構(gòu)。為便于推行阿米巴管理模式，可以考慮突出業(yè)務(wù)的模式來重新構(gòu)建組織機構(gòu)，撤銷機關(guān)與基層的概念，按照“前臺”、“中臺”、“后臺”的架構(gòu)，將現(xiàn)有機構(gòu)優(yōu)化為市場服務(wù)中心、生產(chǎn)輔助中心以及管理決策中心以及對外協(xié)調(diào)工作小組，并針對三個中心下設(shè)管道氣業(yè)務(wù)、L-CNG業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)與非氣、工程管理、生產(chǎn)管理與安全監(jiān)督、天然氣加工與儲運、管道巡護與維修、運維服務(wù)、綜合管理、財務(wù)管理等10個專業(yè)化阿米巴業(yè)務(wù)單元。

3.配套建立符合阿米巴管理思路的核算制度。①創(chuàng)建阿米巴間核算模式。將天然氣門站視作公司所有生產(chǎn)經(jīng)營的“心臟”，建立各阿米巴單元之間的核算邏輯。按照各個阿米巴均為獨立運營公司的思路，采取虛擬部分收支的模式進行核算。其中，門站作為生產(chǎn)核心阿米巴，城鎮(zhèn)燃氣的采銷收支均在此阿米巴進行核算，并向開展營銷業(yè)務(wù)的阿米巴支付傭金、向開展管網(wǎng)巡護的阿米巴支付服務(wù)費；管道氣阿米巴與客服阿米巴建立核算邏輯，并向其支付用戶服務(wù)費用；工程管理正常進行獨立核算。各個阿米巴要從固有的成本管理思路向收入、費用、利潤多要素管理的思路進行轉(zhuǎn)變，以核算模式建立經(jīng)營意識。②嚴格要求費用周期。每個阿米巴的運營情況需要準確、及時的反映，以便于各阿米巴對經(jīng)營進行調(diào)整。建立嚴格的財務(wù)制度，當月費用必須當月進行處理。③強化預(yù)算管理意識。實現(xiàn)全面預(yù)算管理，各阿米巴進行預(yù)算申報，在開展預(yù)算工作中，要嚴格根據(jù)工作開展計劃來申報預(yù)算，盡量避免以經(jīng)驗主義核定預(yù)算費用。杜絕預(yù)算外費用發(fā)生，做到各項費用支出可控。建立資金收支臺賬。每個阿米巴單元須按照“日計、周報、月分析”的原則，建立資金收支臺賬。資金收支臺賬除記錄日常的營收與費用發(fā)生情況外，需要記錄自己阿米巴管轄員工在崗工時情況，并根據(jù)收支情況與總工時每月編制單位時間核算表。各阿米巴在資金收支臺賬編制過程中要注重財務(wù)核算的準確性，及時與財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對，保持合理的記賬準確范圍。

4.打造能夠推動阿米巴文化建設(shè)的管理隊伍。建立例會及經(jīng)濟活動分析會制度。按照周跟蹤、月分析的原則進一步完善例會及經(jīng)濟活動分析會制度。周例會上，各阿米巴如實匯報各自收支現(xiàn)狀及重點工作，便于公司動態(tài)掌握各阿米巴運營動態(tài)。堅持月度經(jīng)濟活動分析制度 ，每月各個阿米巴單元開展經(jīng)濟活動分析，每季度由財務(wù)管理阿米巴做公司整體經(jīng)濟活動分析，保障在抓整體的同時，關(guān)注到每個經(jīng)營細節(jié)。建立阿米巴長學(xué)習(xí)計劃。利用讀書計劃的形式，動態(tài)培養(yǎng)各阿米巴長業(yè)務(wù)能力持續(xù)提升，特別針對財務(wù)管理知識等內(nèi)容強化對阿米巴長的培訓(xùn)。標準化制定學(xué)習(xí)計劃，各阿米巴長須制定自身學(xué)習(xí)計劃并報綜合管理業(yè)務(wù)條線備案，動態(tài)跟蹤。

5.健全保障阿米巴管理模式有效運行的績效考核辦法。完善與阿米巴核算模式相宜的績效考核辦法。城鎮(zhèn)燃氣公司與其管理的各阿米巴之間簽訂業(yè)績合同，并與獎金發(fā)放嚴格掛鉤。業(yè)績合同編制中必須按照阿米巴間的核算模式，設(shè)立相應(yīng)經(jīng)營指標，確保各阿米巴單元有正確的工作導(dǎo)向。業(yè)績合同中須有80%的比例用于激勵安全生產(chǎn)等基礎(chǔ)工作，一方面確保各阿米巴單元不以降費為目的控制正常工作支出，另一方面持續(xù)有正面激勵的導(dǎo)向保障安全管理基本盤工作的穩(wěn)固。將各阿米巴長納入管理層管理，并進行績效評定，建立“能上能下”的流動機制。創(chuàng)建“人人都是經(jīng)營者”的企業(yè)文化。以激勵建設(shè)“人人都是經(jīng)營者”的企業(yè)文化，針對日常工作中提出節(jié)能降耗、降本增效、擴銷增量等點子、措施且切實可行的進行獎勵。定期對比各阿米巴單元的單位時間核算表數(shù)據(jù)，評選阿米巴執(zhí)行，并予以經(jīng)濟獎勵，形成阿米巴之間良性競爭的機制，營造濃厚氛圍。

6.實施效果。筆者對采取以上實施措施的城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，引入阿米巴經(jīng)營后，并不能直接改善其經(jīng)營絕對值，但通過一段時間的運行，長期從事城鎮(zhèn)燃氣行業(yè)的基礎(chǔ)員工，逐漸培養(yǎng)出了經(jīng)營意識。重新劃分的阿米巴結(jié)構(gòu)，使每個阿米巴都猶如集團公司下的各個獨立企業(yè)，每個阿米巴負責(zé)人也有了獨立經(jīng)營企業(yè)的主人翁意識，他們不再隨意增加人員和設(shè)施的配備。特別發(fā)現(xiàn)，通過阿米巴經(jīng)營理念引入后，該公司在日常運營中有效降低了能耗、氣損等成本費用，客服為增加效益，在日常工作中加大了非主營產(chǎn)品的銷售力度。通過文化建設(shè)、績效管理等手段讓每個單元更加重視收支數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)具備自身造血能力的經(jīng)營局面。