重在考核

Michael J.Shapiro 裴超

千禧一代逐漸成為酒店員工隊伍中的新生力量， 如果酒店繼續(xù)使用傳統(tǒng)的績效評估方法， 能否考核出他們的真實能力和發(fā)展?jié)摿?？能否俘獲年輕人并真正發(fā)揮績效考核的激勵作用？如何才能確?？冃Э己瞬皇亲哌^場或者徒增壓力？這一系列的問題， 都值得管理者思考， 是到了創(chuàng)新新生代員工考核機制的時候了。

績效評估 “紅與黑”

臨近假期，每家酒店最主要的工作就是做全員績效評估。如果要頒發(fā)一個“評估工作最辛苦部門獎”，各部門領導大概會這么說 ：

餐飲部 ：我們部門的員工數(shù)占酒店員工總數(shù)的一半，就評估數(shù)量而言是最忙的 ;

客房部 ：有些客房阿姨的文化水平不高，或許連字也不認識不會寫，只能靠面對面交談完成評估，花費時間最多也是最忙的 ;

前廳部 ：這個部門是年輕人的聚集地，00后、95后的思想獨立且個體差異大，需要花更多的時間達成一致認可的結果;

市場銷售部 ：我們以指標為王，如果沒有完成指標，一切皆空！

人力資源部 ：所有員工考評結束后我們還要負責存檔 ;

財務部 ：我們完成評估還不算完，還要忙著算年終獎 ;

工程部 ：我們部門的主要職責是提高專業(yè)技能，團結同事，降低能耗 ;

安保部 ：一年沒有安全事故，我們的目標就完成了。

在各部門爭先恐后的吐槽聲中，可以了解到，現(xiàn)有的年底績效考核，已經(jīng)淪為一種形式和走過場，為了考核而考核，根本無法評價員工的真實能力和發(fā)展?jié)摿Γ粫o大家增加工作量和壓力罷了。

為什么年底績效評估失去意義

現(xiàn)在的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境下，一年一次的工作評估其實根本不夠，無法做到及時促進業(yè)務發(fā)展。

（1）評估標準不清晰。傳統(tǒng)的績效評估往往是以分數(shù)1-5或1-10對員工的表現(xiàn)進行打分，在杰出表現(xiàn)、發(fā)展中表現(xiàn)、表現(xiàn)不佳等定義中徘徊，沒有具體的行為描述，不會為員工提供明確的首要改進方向。早在1996年Viswesvaran， Ones和Schmidt在美國《應用心理期刊》發(fā)表了《工作績效評價信度的比較分析》一文中，調查研究表明個人主觀性的打分或排名的績效評估，比起客觀的數(shù)據(jù)，如生產力、財務數(shù)據(jù)等，更缺乏可靠性。這種只是一個分數(shù)或排名的體現(xiàn)，只會導致員工對評估結果的漠然。員工認為上級經(jīng)理對員工的日常工作缺乏深入了解，對工作職責的真正要求也不明確，所以員工認為僅以分值評判缺乏公平和正確性。正如Gallup（蓋洛普咨詢公司是全球著名的商業(yè)市場研究和咨詢服務機構）的調研，只有26%的員工強烈認同分值績效評估會幫助他們工作的更好。

（2） 管 理 者 考 評中的“ 潛 規(guī) 則”。2000年Scullen， Mount和Goff在《應用心理學雜志》發(fā)表的《了解工作績效評級的潛在結構》一文中也做了調查研究，發(fā)現(xiàn)62%的打分或排名差異性是因為評估者的偏見引起。這些偏見往往源于個人喜好、光環(huán)效應（這種愛屋及烏的強烈知覺的品質或特點，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應為光環(huán)效應）、草叉效應（對某人有偏見，就會自然的相信他所說的和所做的一切都是行不通的）、集中趨勢（就是平均數(shù)的概念，總體的某一特征具有代表性，表明所研究的輿論現(xiàn)象在一定時間、空間條件下的共同性質和一般水平）、溢出效應（一個組織在進行某項活動時，不僅會產生活動所預期的效果，而且會對組織之外的人或社會產生的影響）等。

（3）反饋的時效性。年底績效評估時，評估者容易受近因效應（最新出現(xiàn)的刺激物促使印象形成的心理效果）的影響，缺乏對評估對象整年的業(yè)績回顧，對評估者在具體工作事項過程中暴露的應該提高的方面無法進行全面具體的分析，從而很難對員工未來行為糾正和提高提出建設性意見，也不能及時發(fā)現(xiàn)員工消極的情緒和思想，并及時鼓勵和正向認可員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。

（4）過于與薪酬掛鉤。如果單次的績效評估結果與薪酬掛鉤太緊密，會讓員工厭惡這樣的評估體系，也很難對依據(jù)一年一度的評估進行的工資調整和職位升遷感到公平公正。這只會讓員工著眼于過去的表現(xiàn)是否會影響工資，而不寄希望于通過績效評估發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展的重要性。

了解底層思維

員工對公司的真正期望是什么？他們希望公司如何管理自己？Gallup對現(xiàn)今工作場所進行了詳細調研，并與過去員工對工作場所的期望進行交叉對比，發(fā)現(xiàn) ：過去的員工 ：我的工資、我的滿意度、我的老板、我的年度評估、我的弱點、我的工作 ;

現(xiàn)在的員工 ：我的意愿、我的發(fā)展、我的教練、我的持續(xù)性（與上級）交談、我的優(yōu)勢、我的生活。

隨著50后、60后人群的退休，70后、80后成為中堅力量，而絕大多數(shù)員工是90后，甚至是00后。這群新生代員工對工作和上級的期望也與以往年代的員工不同。他們對上級最期望的需求是給予明確的工作和工作的優(yōu)先內容、持續(xù)的反饋和溝通、學習和成長的機會、責任感。

所以驅動力1.0版本的“生物沖動”（指的是想盡辦法生存下來，尋找食物，躲避危險等基因里的本能需求），2.0版的驅動力“胡蘿卜+大棒”這些外部獎勵和懲罰已經(jīng)無效了。最新的驅動力研究發(fā)現(xiàn)，3.0版應該是“追求內在動機”。心理學術語中有一個詞是“心流”（Flow），即沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，這是工作時的“最佳體驗”狀態(tài)。著名的德西索瑪立方塊的關于“積極性”的心理學試驗，就說明了把金錢等物質當作獎勵來強化某種行為時，行為主體會失去對這項活動的內在興趣。人類有發(fā)現(xiàn)新奇事物、進行調整、施展才能以及探索和學習的內在傾向。延伸到我們工作場合，在人才管理和激勵問題上，管理者需要避免犯的最大錯誤之一是 ：夸大并依賴于物質激勵的作用。管理者如果希望提高員工的工作積極性，就不應該把控制力完全放到金錢獎勵這樣的外控系統(tǒng)上?？己撕酮剟钕袷强Х纫?，能帶來短期效應爆發(fā)，卻難以持續(xù)，反而會破壞人才工作的長期積極性。

為高效的評估員工，激發(fā)員工驅動力，雅高集團在數(shù)字化轉型過程中，在人力資源版塊也開發(fā)一套集人才招募、測評、評估、管理、培訓與發(fā)展于一體的系統(tǒng)。通過員工入職前的測評數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和需要提高的方面，上級主管可以直接在系統(tǒng)中發(fā)起對員工工作表現(xiàn)的快速評價，員工也可以及時查收評價并做出相應反饋。同時年初的目標會根據(jù)酒店及集團的經(jīng)營目標，結合個人目標進行設定，無論是上級主管還是員工可以隨時查看并進行相應進展記錄。結合年中多次的工作表現(xiàn)評價，年底的評估結合勝任力模型將會更加有依據(jù)。筆者認為這樣的系統(tǒng)更加適合出生在互聯(lián)網(wǎng)普及的95后和00后，同時也提高了管理者工作效率及保證評估的客觀公正。

績效評估的核心驅動力

績效評估的核心應該以對員工平常工作表現(xiàn)的留意和及時反饋為基礎，待到年底時與員工個人發(fā)展計劃掛鉤，對酒店來說是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的機會。個人發(fā)展計劃絕對應該是定制的，具體可以參考以下幾個步驟 ：

第一步 ：回顧表現(xiàn)。根據(jù)職級所在的勝任力模型，結合崗位的關鍵技能指標，回顧員工一年中有實例佐證的工作表現(xiàn) ;

第二步 ：找尋差距。即需要提高的勝任力 ;

第三步 ：表述結果。達到這個勝任力所要表現(xiàn)出來的結果就需要用SMART原則表述，S-Specific具體、M-Measurable可 衡 量、A-Achievable有 成 就 感、R-Realistic可實現(xiàn)、T-Tim bond有時間點;

第四步 ：培訓方式。可運用70-20-10法則，這是源于麥肯錫的一項研究成果。麥肯錫將眾多培訓的方法放在一個二維的坐標圖上，橫坐標軸為對于個人發(fā)展的重要性，縱坐標軸為對公司績效所產生的影響。當所有的培訓方法放入坐標圖后，我們可以根據(jù)“橫縱雙高”、“橫縱雙中”、“橫縱雙低”將坐標圖劃分為三個區(qū)域，分別為 ：在崗培訓、向他人學習、自我學習。根據(jù)其在坐標圖上的有效性，我們可以看出公司應該投入70%的精力在在崗培訓上，20%在向他人學習上，10%在自我學習上。

在崗培訓，即在工作中給予崗位工作以內或者相關的具有挑戰(zhàn)性的工作，帶著培訓目標給予工作任務，旨在幫助員工成長。需要說明的是，在崗培訓是提升公司績效和員工個人發(fā)展影響最直接的一種培訓方式。而在崗培訓的關鍵是員工對給予工作任務的認同，因為這種培訓是基于企業(yè)未來發(fā)展目標而設定的，不完全是份內的工作，所以激發(fā)員工對于任務的認可很重要。

向他人學習，也就是我們通常所說的Coaching或者Mentoring（導師制），在公司內部找一個或多個行為標桿，進行交流和模仿，分析其成功的原因，這是站在被培訓者的角度思考問題。站在公司的角度，即是一線經(jīng)理（或者主管）如何很好的輔導下屬，幫助其實現(xiàn)績效的提升和能力的發(fā)展。人力資源部應該思考如何為這些輔導者提供相應的輔導技巧和資源的支持。這個部分的學習被認為產生的影響是居中的，建議花費20%的精力即可。

自我學習，例如課堂培訓、書本學習等等，這種方式的學習被認為對于個人發(fā)展和公司績效的影響比較低，建議公司在這個層面所花費的精力在10%左右。

第五步 ：負責人。指定個人發(fā)展計劃跟進人，并規(guī)定下一次回顧日期。

雅高集團采用4分制的績效評估體系，如果達到2分及以上，就經(jīng)常進行潛力評估，如果潛力評估為中高級潛力者，可以進入人才回顧體系，即可以列入公司人才繼任梯隊。而在人才盤點過程中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才有中高流動性的可能，就要進一步考慮留任程序。

未來的績效管理，要側重于內在動機為驅動力，弱化績效與獎懲的關系。它需要與企業(yè)管理制度和文化做相應配套。人并不是木偶，再嚴格的管控，也無法比擬自我管理的激發(fā)。酒店在人才管理上最終的目的應該是營造平等、公平、權責利相匹配的文化，達到激勵員工的目的。

基于團隊成員的變化和對工作期望需求的變化，我們的績效評估應該轉變?yōu)榭冃Оl(fā)展，更加側重持續(xù)教練、創(chuàng)建責任感和明確期望。持續(xù)教練要求我們的評估不能只是一年一次，而是經(jīng)常地不定期地與員工有聚焦性地談話和溝通，并側重未來目標 ;創(chuàng)建責任感要求管理者以成就實現(xiàn)作為目標，公平公正地發(fā)展員工 ;明確期望需要我們清晰工作內容，并且與企業(yè)目標一致。