跨文化傳播效率提升的順應(yīng)策略研究
——以在法中資企業(yè)的中法員工為例

王 戰(zhàn) 鄧 蕓

國家形象跨文化傳播的本質(zhì)是傳播主體針對不同文化背景的客體，以信息傳播為手段，進行有意識、有目的的溝通交流，促使對方對本國形成較為全面的認知和正面評價的活動。[1]就傳播主體而言，國家形象具有多元主體性，政府、媒體、企業(yè)、社會組織、公民甚至商品都可以作為主體通過不同的傳播路徑來共同塑造一國在別國公眾心中的形象。隨著中國企業(yè)國際化步伐的加快，企業(yè)品牌、企業(yè)家及其員工在傳播中國國家形象方面的重要性日益凸顯，三者的形象構(gòu)成了中國企業(yè)的整體形象，并進而傳播著中國的國家形象。可以說，中國企業(yè)成為中國與別國進行跨文化傳播的重要平臺，在很大程度上影響著政府外交和公共外交的行為與結(jié)果。中歐經(jīng)貿(mào)合作背景下，作為實現(xiàn)中歐投資的經(jīng)濟實體，中歐企業(yè)將繼續(xù)責(zé)無旁貸地踐行跨文化傳播以增進互利合作，而中國企業(yè)亦在收獲發(fā)展機遇的同時面臨著不可小覷的挑戰(zhàn)?？缥幕瘋鞑ナ翘幱诓煌幕χ小碛胁煌幕谋尘暗膫€人、組織甚至國家之間意識形態(tài)、制度、文化方面的溝通與交流。[2]因此，跨文化傳播中存在的文化差異及由此引起的文化沖突不可避免，投資目標國的文化維模(1)文化維模原理是由美國社會學(xué)家帕森斯提出的一種文化傳播理論。效應(yīng)阻礙了中國企業(yè)的對歐投資進程，如何面向目標國受眾進行跨文化傳播以獲取、保有與擴大發(fā)展空間成為中國企業(yè)必須思考的問題，而如何采取或調(diào)整傳播方式和策略以提升企業(yè)內(nèi)部中外員工之間的跨文化傳播效率進而提升企業(yè)凝聚力則成為問題的關(guān)鍵。

基于以上背景，本文將聚焦中國的重要投資伙伴——法國，發(fā)掘中國企業(yè)法國子公司內(nèi)部傳播主體——中法員工的跨文化傳播方式，探究在中法文化維模功能的雙重作用下，中法員工如何采用順應(yīng)策略提升跨文化傳播效率以維護企業(yè)的良性發(fā)展。

一、文獻綜述

跨文化傳播的概念和“跨文化傳播學(xué)”(Intercultural Communication Theory)的學(xué)科基礎(chǔ)是由美國著名人類學(xué)家愛德華·霍爾奠定的，繼愛德華·霍爾之后，“跨文化傳播”的概念播撒世界各地，引起了學(xué)者們的廣泛關(guān)注和研究。[2]美國跨文化傳播學(xué)權(quán)威學(xué)者薩默瓦認為跨文化傳播指的是擁有不同文化感知和符號系統(tǒng)的人們之間的傳播，這種不同足以改變傳播事件。[3]中國企業(yè)法國子公司為中、法員工創(chuàng)造了跨文化傳播環(huán)境，雙方互為傳播主體與客體，既是母國文化的傳播者，又是外來文化的感受者，中法文化各自的文化維模功能勢必影響雙方的傳播意識與行為，進而影響傳播的結(jié)果，即雙方的工作效率與合作效率。由于來自心理上的抵觸與排斥，使得人們在吸引外來文化時，總是有所懷疑、選擇和變通，這在傳播學(xué)上稱為“文化維模規(guī)律”?！熬S?！?，即模式之維護的功能。[4]一般而言，跨文化團隊組建初期，文化維模功能的作用強大，表現(xiàn)為成員彼此以固有的思維模式思考與行動，然而隨著跨文化傳播的展開與延伸，文化維模功能的作用將逐步減低，各位成員不得不進行自我調(diào)整以實現(xiàn)共同的利益與目標。由霍華德·吉利斯等社會心理學(xué)家提出的傳播適應(yīng)理論(Communication Accommodation Theory，CAT)可以用來解釋這一現(xiàn)象。[5]該理論關(guān)注的是交流雙方如何根據(jù)語境和對方的特征調(diào)整自身行為來適應(yīng)對方。這種通過調(diào)節(jié)、修正個人溝通行為而不斷向他人靠攏或者遠離的行為叫作適應(yīng)(accommodation)。該理論認為，說話者在互動中運用語言策略達到獲得聽者贊同，保持積極的身份以顯示個性的目的。語言策略包括：趨同(convergence)、趨異(divergence)和維持(maintenance)三種。趨同即說話者利用語言(語速、口音)、副語言(如停頓、話語長度)和非語言(如微笑、凝視)來調(diào)整其交流行為，使之更接近對話者的行為。相反，趨異則會加大說話者與他人之間的語言和非語言差異。與趨異類似的是保持，即一個人堅持自身原始風(fēng)格，而不管對方的溝通行為。[5]趨同顧名思義即通過順應(yīng)彼此的需求而實現(xiàn)互相適應(yīng)的目的，反之，趨異或保持則是通過對抗使得對方適應(yīng)自我的一種行為。如今，傳播適應(yīng)理論廣泛應(yīng)用于跨文化溝通與傳播，特別是組織傳播領(lǐng)域，組織內(nèi)的傳播主要關(guān)注的是上下級與平級之間的適應(yīng)行為，對于分析組織的溝通障礙尤其有幫助。[5]傳播適應(yīng)理論主要從語言的角度談及趨同策略，對語言、副語言與非語言策略的內(nèi)涵闡釋相對比較簡單。事實上，在跨文化的環(huán)境中，兩種文化的差異將使得語言的趨同或順應(yīng)策略表現(xiàn)得更為復(fù)雜，而究其根源，語言的順應(yīng)往往也是文化順應(yīng)的反映。種海峰認為，文化順應(yīng)其實是一種文化調(diào)適策略。它是當兩種異質(zhì)文化發(fā)生沖突時，在經(jīng)過較長時間的對峙后，假如雙方仍然勢均力敵，難分勝敗，在這種情況下，為了避免兩敗俱傷，一般雙方文化在某些問題上就會做出一些妥協(xié)讓步以適應(yīng)對方的過程。[4]因此，順應(yīng)可以被看作是一種對待外來文化的態(tài)度并由此體現(xiàn)在語言和行為適應(yīng)上的策略。他還認為，文化順應(yīng)主要表現(xiàn)為妥協(xié)、和解和容忍等，這都依據(jù)具體的情況選擇采取何種方式，當然有時也需要三種方式并用才可以起作用。[4]跨文化的順應(yīng)并不能一蹴而就，其順利實現(xiàn)依賴于具體方式的選擇與運用。單波與王金禮在談及跨文化能力與跨文化理性的失衡現(xiàn)象時，從能力的角度指出順應(yīng)力是與跨文化能力相關(guān)的典型概念之一，認為順應(yīng)力是一種環(huán)境適應(yīng)能力，明確地指出順應(yīng)力在環(huán)境適應(yīng)中的重要作用。[6]上述理論與觀點都將成為本文進行后續(xù)順應(yīng)策略論述時的理論指導(dǎo)。

此外，其他學(xué)者的研究成果也從不同側(cè)面談及了順應(yīng)思維在語言與交際研究領(lǐng)域中的體現(xiàn)。比利時語用學(xué)家維索爾倫(Jef.Verschueren)提出了語言順應(yīng)理論(Linguistic Adaptation Theory)，他認為語言使用者為了能夠恰當使用語言，往往對某一目的語進行適當?shù)倪x擇。順應(yīng)性就是指語言主體為了達到交流、被感知、被理解等目的，在主體語言中不斷進行動態(tài)選擇的行為。順應(yīng)性的本質(zhì)是指對語言表達進行不斷選擇從而達到既定目的。[7]眾多學(xué)者以該理論為基礎(chǔ)進行了廣泛的研究，盧迪剖析了語言順應(yīng)論視角下跨文化傳播中的文化融合現(xiàn)象[7]，謝少萬探討了日常語言交際中豐富的語言順應(yīng)現(xiàn)象[8]，王玉娟與安鮮紅則從翻譯語用的角度談及了順應(yīng)理論在文學(xué)作品中的應(yīng)用[9-10]。不少學(xué)者還從遷就[11]、折中[12]與回避[13-14]的視角探討了順應(yīng)理論在沖突性話語、文本翻譯、訪談與語言輸出中的表現(xiàn)，還有學(xué)者論述了折中策略在跨部門口語傳播中的作用[15]與如何利用回避策略解決人際沖突[16]，表明了遷就、折中與回避策略的順應(yīng)性本質(zhì)。這些成果都將成為本文關(guān)于順應(yīng)策略分析的有益補充與有力支持。

以上研究說明“順應(yīng)”是人類社會的普遍性思維，相關(guān)研究覆蓋傳播學(xué)、語言學(xué)、文化學(xué)、文學(xué)等領(lǐng)域；然而，已有成果中關(guān)于順應(yīng)的理論研究居多，實證研究較少，以順應(yīng)為切入點探討跨文化傳播問題的研究則更為匱乏。順應(yīng)即順從與適應(yīng)[17]，在跨文化的環(huán)境中意指擁有不同文化背景的雙方以順從的方式去適應(yīng)彼此，具體可以分為正向式順應(yīng)、反向式順應(yīng)和雙向式順應(yīng)，分別對應(yīng)遷就、回避與折中三種順應(yīng)性策略。其中，遷就與回避往往強調(diào)一方單向地順應(yīng)另一方，前者傾向于正面回應(yīng)，后者傾向于以退為進，而折中則要求雙方共同地努力順應(yīng)彼此。事實上，這三種順應(yīng)策略也是人際交往策略，人際交往策略往往取決于人際關(guān)系、人際環(huán)境或場景，正如順應(yīng)策略在不同的關(guān)系、環(huán)境或場景下可以呈現(xiàn)為不同的運用方式，亦可能對跨文化傳播效率產(chǎn)生不同的影響，這一點將成為本文的研究重點。

二、研究問題及研究方法

鑒于中國企業(yè)在法發(fā)展時可能存在的各種文化制約因素，本研究將結(jié)合傳播適應(yīng)理論與語言順應(yīng)理論中關(guān)于“趨同”“適應(yīng)”與“順應(yīng)”的觀點，以順應(yīng)策略為切入點，從遷就、回避與折中三個角度探討中法員工在工作與合作中如何通過語言與行為的調(diào)試而達成互相適應(yīng)的目的，從而提升跨文化傳播效率并加強跨文化團隊的凝聚力。之所以選擇遷就、回避與折中這三個維度來剖析順應(yīng)策略，主要的學(xué)理依據(jù)為：一方面，遷就、回避與折中均為沖突管理策略，有助于解決或化解沖突；另一方面，這三種策略可以分別從顯性、隱性與中性三個層面來立體反映順應(yīng)策略的表現(xiàn)形式與實施結(jié)果，有助于我們充分且深刻地了解順應(yīng)策略的實施過程及背后隱藏的文化機制。值得一提的是，跨文化傳播策略并非僅有順應(yīng)這一種，對抗、協(xié)同等方式亦是跨文化傳播雙方的常用策略。然而，基于中企進駐法國初期或中期的被動性，順應(yīng)在某種程度上相較于對抗更能夠促進文化的傳播，且順應(yīng)乃是雙方達成協(xié)同的前提條件，因此，研究順應(yīng)策略對于中國企業(yè)赴法投資具有普遍性的意義。具體來說，本研究嘗試解決以下幾個問題：

問題一：中法員工在何種情況下選取遷就策略，又是如何運用該策略達到目的，最后是否達成所愿？

問題二：中法員工是否均會采用回避策略？回避作為一種避讓策略是否具有積極的意義，那么傳播主體又是怎樣通過回避策略達到順應(yīng)的效果？

問題三：中法員工運用折中策略解決了怎樣的工作問題？而雙方均持有折中態(tài)度是否僅僅意味著共同利益的驅(qū)動？

組織傳播研究需要導(dǎo)入“以理解和解釋為主”的人文科學(xué)研究范式的方法，來探討組織傳播中的文化世界、人文世界和精神世界。[18]基于本文的研究主題與特點，本文將選取質(zhì)性研究方法開展研究，從研究者的視角描述并解釋研究對象呈現(xiàn)的事實。該研究方法追求研究對象的個體性與某一社會現(xiàn)象的典型性，而不是注重任何可能符合研究條件的群體數(shù)量的代表性。質(zhì)性研究中的半結(jié)構(gòu)化訪談法為本研究的語料收集方法，要求研究者和被研究者充分互動以使被研究者在自然狀態(tài)下描述順應(yīng)策略的使用情況。訪談的核心優(yōu)勢是，它為用其他方式所不能完成或者難以完成的事情提供了一種手段——去發(fā)現(xiàn)“別人頭腦里的那些東西”。[19]事實上，訪談法亦是跨文化傳播的研究方法之一，劉金波通過訪談探索了跨文化傳播的理論維度，文化、媒介與權(quán)力的多維關(guān)系，從而為跨文化傳播研究提供新的理論思考與方法啟發(fā)。[20]半結(jié)構(gòu)化訪談法指訪談?wù)吒鶕?jù)訪談提綱向受訪對象提問。訪談的半結(jié)構(gòu)化體現(xiàn)在提綱性約束與開放式表述這兩個特點上。訪談?wù)呤种械奶峋V可以包含若干提示性的問題，以保證整個訪談始終圍繞著主題進行，不會偏題甚至跑題，但這一約束并非嚴格的限制，而是起到引領(lǐng)的作用，引領(lǐng)受訪者在自然狀態(tài)下描述跨文化工作環(huán)境下的跨文化傳播經(jīng)歷與感受，鼓勵受訪者盡可能地“多說”，觀察其表情、動作，引導(dǎo)他們詳細描述事件的經(jīng)過，解釋原因，發(fā)表看法，并引導(dǎo)其發(fā)掘本身持有的文化預(yù)設(shè)，展示真實的自我。研究者往往需要借助錄音與記筆記結(jié)合的方式來全面掌握整個過程和內(nèi)容。該方式有助于日后的情景再現(xiàn)、意義建構(gòu)和材料分析，因此，研究者需要在訪談開始前就訪談持續(xù)時間和保密原則與受訪者達成一致。

本研究所用訪談提綱包含個人與企業(yè)背景、法國工作情況、人力資源管理、人與人之間的關(guān)系四個類別的內(nèi)容，涵蓋了個人與中國企業(yè)在法子公司介紹、時間與計劃、會議與決策、談判、干部選拔與任用、上下級關(guān)系與距離、對中國人(法國人)的印象、沖突及其解決、工作為導(dǎo)向的人際關(guān)系九個方面的問題，我們將保證每個訪談的完整性并將從受訪者的回答中篩選出最典型且與本文主題最貼近的事例用于語料分析。

本課題的研究對象為在法中資企業(yè)內(nèi)部的中國員工與法國員工。我們將選取十余家擁有強大發(fā)展實力且運營法國市場多年的中資跨國企業(yè)，其設(shè)立的分支機構(gòu)如子公司、代表處、辦事處或研發(fā)中心等屬于發(fā)展的初期或中期，企業(yè)內(nèi)部的跨文化傳播非常頻繁。我們篩選出22名正在或曾經(jīng)在上述企業(yè)工作的人員，這類人群分布區(qū)域廣泛，主要集中在北京、上海、廣州、深圳、西安、巴黎、里昂等中大型城市。為保證研究信度與效度，我們重點關(guān)注了國籍、年齡、職位、崗位、性別等可能對員工工作經(jīng)歷和感受產(chǎn)生影響的背景因素，充分考慮上述因素的差異化與多樣性，從而確保其語言材料的豐富性和均衡性。面對面訪談是我們的首選方式，但對于在法人員，我們利用微信、釘釘?shù)染W(wǎng)絡(luò)平臺進行視頻訪談，盡量避免電話、短信等手段可能導(dǎo)致的溝通障礙。與此同時，我們還邀請若干中法員工就如何建立和諧的企業(yè)文化和如何提高跨文化傳播效率的話題進行了一場討論，由此更加深入地了解雙方員工對彼此行為表現(xiàn)的看法及其文化根源。小組討論主要采用視頻會議的形式來實現(xiàn)。訪談對象身份信息見表1。

表1 訪談對象身份信息

面對大量復(fù)雜的語料，我們必須借助清晰的步驟開展分析。結(jié)合美國教育學(xué)家塞德曼關(guān)于“確立并分析材料與主題之間的聯(lián)系”[21]和“解釋材料”[21]討論歸納，我們將語料分析步驟歸為編碼、描寫和分析三個階段：編碼為語料的處理階段，即依據(jù)概念、范疇和主題三級編碼依次對語料進行標注和歸類，主題編碼是核心編碼，在本研究中反映為“遷就”“回避”“折中”三個主題詞；描寫為語料的解釋階段，篩選出主題編碼的相關(guān)語料之后，研究者將有序地解讀并描述各類語料；分析為語料的剖解階段，研究者借助已有理論對關(guān)鍵的語料進行剖析，明晰“遷就”“回避”“折中”策略的使用情況、過程及其結(jié)果，找出三種策略內(nèi)含的順應(yīng)力，揭示跨文化傳播中出現(xiàn)的種種事件及背后蘊含的文化根源，最后指出策略的運用對傳播效率的影響，并提出解決問題的對策和建議。

三、研究發(fā)現(xiàn)

順應(yīng)力也包含在跨文化能力范疇之中，意為積極地應(yīng)對重大風(fēng)險或逆境的能力。[22]跨文化傳播環(huán)境中，中國企業(yè)必須具備一定的順應(yīng)能力以應(yīng)對各種文化逆境。順應(yīng)力較強者可以在面對困境時展現(xiàn)出非凡的環(huán)境適應(yīng)能力以及積極的適應(yīng)行為。[23]由此，中國企業(yè)的順應(yīng)力強弱直接決定其在異文化環(huán)境中的適應(yīng)與發(fā)展效率，而其順應(yīng)力與其內(nèi)部員工順應(yīng)力的強弱成正比——內(nèi)化為能力的“順應(yīng)”外化為行動策略應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)外部的人際交往中。順應(yīng)即順從某種趨勢去適應(yīng)對方，是一種為了達成目的而滿足對方利益并忽略自我所需的策略。這個順應(yīng)并非消極地服從，而是積極地遵循規(guī)則或順從契合對方意愿，具體分為顯性、隱性與中性三個層面，分別對應(yīng)遷就、回避與折中三種方式。研究發(fā)現(xiàn)：中法雙方都有可能采取上述策略以有效滿足對方的要求，從而保持雙方的合作效率；然而，雙方選擇策略時是否各有側(cè)重，是否又存在不同的重點與動機，所導(dǎo)致的結(jié)果如何，對組織內(nèi)部的跨文化傳播效率有怎樣的影響，這些問題都有待于本文的進一步分析。

(一)遷就

正所謂“迂回遷就，順勢而為”，遷就表現(xiàn)為一種顯性的順應(yīng)策略?！帮@”體現(xiàn)其正向性，重在積極地適應(yīng)情勢的變化以達到對方的期許，從而創(chuàng)造出有利于自身發(fā)展的跨文化傳播環(huán)境。

本研究調(diào)查顯示，中法兩方選用該策略出于多種緣由：或為了表達對對方的尊重；或為了適應(yīng)新環(huán)境；或為了應(yīng)對對方的強硬態(tài)度；或為了建立良好的社會聲譽。我們還發(fā)現(xiàn)，相較于法方而言，中方更傾向于采用遷就策略以便應(yīng)對對方的強硬態(tài)度或為了建立良好的社會聲譽；而中法雙方均會采用遷就策略以表達尊重或適應(yīng)環(huán)境，但各自的處理方式與出發(fā)點卻不盡相同。因此，我們將對這四種情況進行分門別類的分析。

1.為了表現(xiàn)對對方的尊重而遷就

當中法雙方認為對方很重要并希望切實地表達敬意時，遷就策略便成了首選的策略，在這一點上，中法雙方的觀點基本一致，但是，兩方所采用的具體方式不盡相同。

在法國人眼中，遷就對方主要應(yīng)通過人文關(guān)懷與注重細節(jié)兩方面體現(xiàn)。

中國企業(yè)聘請一位法國人擔(dān)任市場總監(jiān)，這位法國總監(jiān)對客戶的用心程度遠遠超出其心理預(yù)期，不僅帶領(lǐng)團隊為客戶設(shè)身處地地著想、遷就客戶的喜好、提供細致周到的服務(wù)，還與客戶一同探尋法國文化精髓、感受當?shù)厝说纳?、贈予法國特產(chǎn)。這種專屬性服務(wù)讓客戶感覺備受尊重，因而很愿意與該企業(yè)建立良好的合作關(guān)系。

一次接待中國高層銀行界的幾個人，客戶的頭兒不想看埃菲爾鐵塔，去過很多次了。我就自己開車，帶這個最大的老板深度游，去一些漁火燭火之地，給他講歷史，還去馬可兄弟那里喝咖啡。他們臨走時我還買了法國最有名的進貢給路易十六的巧克力，給每人買個高爾夫球那么大一顆最經(jīng)典款。火車上一人一個足夠，一個人不可能吃那么多，其他的就作為禮品給他們包好了，得考慮得很細。(Lambert先生，法國人，45歲，市場總監(jiān))

短短幾天的用心陪同打動了客戶，使得這個團隊贏得了客戶的充分信任，為后續(xù)的合作奠定了良好的基礎(chǔ)，大大提高了企業(yè)品牌的傳播效率。

客戶非常高興，因為他是銀行的管理高層，什么都見過：他會覺得這趟法國之行就是高層次的享受，而不是就帶他轉(zhuǎn)個大街，隨便吃個法餐。我親自跟他講那些歷史，逛那些小巷子，就是這么好，關(guān)系這么融洽。這個方法很有用，后來他們在融資各方面都給我們很大的支持，因為我們簽?zāi)莻€項目很關(guān)鍵，也有很多人競爭……(Lambert先生，法國人，45歲，市場總監(jiān))

跟著這位法國總監(jiān)多年的中國下屬非常認可總監(jiān)的遷就策略，并效仿其人文關(guān)懷與細節(jié)服務(wù)，客戶的回應(yīng)也很積極，提升了人際傳播效率，有效地促進了雙方的友好合作關(guān)系。

我覺得法國人這方面考慮真的很細致，細節(jié)做得特別好。英國人、德國人也細，但沒有法國人的人文關(guān)懷。別人都覺得我們好像只是接待，其實根本不一樣。比如吃飯，德國人確實會把時間掐得很準，但他不會考慮到每個人的胃口不一樣。我們老板會想到最大的頭兒可能會吃一些更法國特色但又有中國口味的——年輕人可能就不太計較，甚至快餐都可以——他就弄了好幾種。這種人文關(guān)懷更好地促進了我們與客戶的信任感。他有好方法，我跟他學(xué)了很多東西，所以后來我跟沃達豐、英國電信這些大運營商接觸時，我做什么人家都很滿意。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

而在中國人看來，以約定俗成的方式表達對對方的尊重則實現(xiàn)了遷就的成效，有效地保證了溝通效率。

當法國上級第一天來中國企業(yè)上班時，部門的中國下屬一起準備了一個頗具法國特色的歡迎儀式，讓這位法國人很開心，彼此都留下了很好的印象。

我受到了員工的熱烈歡迎，財務(wù)部的同事們很好地接待了我，他們把桌子擺在一起，上面放著飲料、小點心，很有法國的感覺。(Bontemps先生，法國人，59歲，財務(wù)部總監(jiān))

法國工會以維護本國員工的利益而著稱，中企及相關(guān)管理者深刻認識到法國工會的堅定立場與重要角色，在處理法國員工的問題時，總是與工會進行充分的溝通，尊重其相關(guān)要求。

我們?nèi)魏吾槍Ω＠?、環(huán)境和安全的制度都必須要和工會溝通，它要不同意還不行，因為這是關(guān)于員工個人傷害的問題。比如殘疾人，他很胖，他有權(quán)利叫我們公司去買一些更舒適的辦公椅，比如桌子有問題，他又有要求，公司還要給他配可以升降的桌子，這是對員工的保護，我就要盡力去做到。最后的結(jié)果必須是工會和我們達成協(xié)議，我們有必要叫它簽字。(鄧女士，中國人，35歲，總經(jīng)理秘書)

調(diào)查結(jié)果顯示，中法雙方均認為只有遷就對方，滿足對方需求，才能充分地實現(xiàn)我方的利益，簡言之，讓對方滿意的效率與自我目的得以實現(xiàn)的效率成正比。菲利普·迪里巴爾納認為，法國企業(yè)往往通過一種高貴的忠順對各種價值觀進行調(diào)和，以達到承認個體與必須的集體運轉(zhuǎn)的目的。[24]法國老板通過高品質(zhì)的個性化服務(wù)讓中國客戶充分感受到其身份的尊貴，投桃報李的效果可見一斑。中國員工和企業(yè)則秉承設(shè)身處地為法方著想的移情思維，設(shè)想自己處在別人的地位或環(huán)境而替別人著想最終贏得了對方的贊許。

2.為了適應(yīng)新環(huán)境而遷就

(1)中國人對法國人習(xí)俗或習(xí)慣的遷就

為了提升跨文化傳播效率，中國人在職業(yè)形象、文化活動、規(guī)章制度上傾向于遷就法國人的習(xí)俗或習(xí)慣。

首先，中國人會效仿法國人注重職業(yè)形象的傾向而讓后者更愿意交往。

劉女士作為總經(jīng)理秘書必須時常與法國客戶打交道，身為法國老板秘書，她留意到法國的女性客戶很注重衣著打扮，并且發(fā)現(xiàn)，當她的穿著很職業(yè)、外表修飾很優(yōu)雅時，法國人會對她另眼相看，會更加信任她。

我后來發(fā)現(xiàn)在國外，女客戶不管冬天夏天都戴耳環(huán)、耳釘。后來我就趕快去打了，因為我覺得在國外職場上，如果女性不戴這個是非常奇怪的。真的，而且你一定要化妝，淡妝就是一種尊重。這個耳釘在冬天你也能露出來，穿上職業(yè)裝，非常得體，冬天穿那種毛尼質(zhì)的直身裙，很職業(yè)，所以我在那顯得非常精湛，比較職業(yè)，法國人看我這樣就覺得很合適，他就覺得自己跟我是一類的。法國不是時尚之都嘛，很看這些的。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

劉女士也發(fā)現(xiàn)，法國人注重職業(yè)打扮是一種常態(tài)，由此，她的法國老板也不太滿意中國女員工的穿著，希望她們能有一些改變，改變外表后可以提高溝通效率。

后來我在街上走，發(fā)現(xiàn)了幾個出席職業(yè)場合的重要女性都那樣穿。再看我們公司好多女生啊，有的襪子顏色也不對，或者根本就不是那種感覺。人家就會覺得她們……不管你做什么工作，能力再強，外表還是要跟得上人家的節(jié)奏。我們老板就會叫我提醒一下那些員工。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

管理層發(fā)現(xiàn)，中國人不修邊幅的習(xí)慣在公司上下普遍存在，于是，公司為大家定制統(tǒng)一的職業(yè)服裝來徹底解決這個問題。這一舉措也說明了中國企業(yè)希望能盡最大可能地改善員工的形象以提升中法雙方的傳播效率。

有些女員工說沒錢買高檔的，我說那至少也得備一套，有的場合還是要穿。而且有些男技術(shù)人員沒太穿過西服啊，穿上就真的非常不自在，你讓他穿那種貴的呢，他更不自在。但你就是這個身份，要代表公司。我覺得我們公司這方面會改進，一發(fā)現(xiàn)這個地方有問題，就出制度啊，定做員工服。當然你不能杜絕不好的穿著，所以員工服是很有效的手段。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

其次，“投其所好”成為中國人打開法國市場的慣用手段。

每個公司一年都會搞一次聚餐，就是年會。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

作為活動的主辦方，中國企業(yè)無論在場地的選擇、供餐的形式、活動的設(shè)置以及禮品的準備上都會充分地考慮客戶的喜好，從而親近對方，爭取其十足的信任度，保證甚至提高跨文化傳播效率。

主辦方搞大活動時邀請法國客戶肯定跟邀請中國人不同，文化上會注意些。場地一般選有歷史感之地，周邊環(huán)境也要富有歷史感，有一年我們的年會是在盧浮宮下面辦的，或選博物館，又或者有木偶展覽的場地，法國人喜歡木偶劇。既要有文化底蘊，又要有新穎之處。餐食一般都是cocktail，有小點心、酒水，邊吃邊聊，不會搞特別大的正餐，人太多不好弄。有些活動還搞歐洲宮廷小游戲，投個球小馬就往前跑啊，射箭啊。還準備禮品，不會發(fā)獎金，會送很多法國客戶更容易接受的紅酒、紀念品等。歐洲人對送禮很敏感，送禮很難，這個東西不太好。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

再次，中國企業(yè)嚴格遵守法國政府的制度以避免因違反規(guī)定而影響公司的正常運轉(zhuǎn)。

歐洲嚴格的持證上崗政策影響了中國企業(yè)交付項目的進度，因為中方的外派員工一般都沒有當?shù)毓こ趟蟮纳蠉徸C，而雇傭持有相關(guān)證件的法國人員則會導(dǎo)致人員數(shù)量龐大，成本升高，且不方便管理。

我管交付業(yè)務(wù)，就是產(chǎn)品賣出去后給客戶安裝、調(diào)測到可商用并拿到驗證書。這個過程中我們自己不能上站，因為我們不是當?shù)厝?，沒有拿到上站點的證。歐洲很嚴格，干什么工作就得有什么樣的資格證。比如你是電工就必須有電工資格證，沒那個證，就沒有資格做那件事，是不能碰那個的。比如說做土建，你必須得有相關(guān)的證書、保險，很多證的。(游女士，中國人，38歲，調(diào)研專員)

基于這種實際情況，公司遵循了相關(guān)制度，將該項業(yè)務(wù)交由另一法國本地企業(yè)負責(zé)，提升了中法傳播效率。

我們中方外派的什么證都沒有，不可能去做這些事情，況且我們一個小公司當時總共才六七十人，所以我們把所有當?shù)毓こ痰慕桓度客獍o當?shù)氐墓?yīng)商了。我告訴他今天得上a站點，他就去a站點，讓他上b站點就去b站點。(游女士，中國人，38歲，調(diào)研專員)

2.“三個代表”重要思想?！啊齻€代表’重要思想是江澤民為核心的黨中央提出的重要戰(zhàn)略思想?！齻€代表’即中國共產(chǎn)黨要始終代表中國先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求，始終代表中國先進文化的前進方向，始終代表中國廣大人民的根本利益。”［3］“三個代表”重要思想是我黨是在新世紀新時期迎接機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)國家和人民的根本利益而不懈奮斗的時代要求，準確把握了時代特點和黨的任務(wù)，它創(chuàng)造性地回答了“建設(shè)一個什么樣的黨，怎樣建設(shè)黨”的問題，是我黨的立黨之本、執(zhí)政之基和力量之源，是中國共產(chǎn)黨從國內(nèi)外的歷史、現(xiàn)狀和未來著眼，科學(xué)的制定并正確執(zhí)行的黨的路線方針政策的行動指南。

(2)法國員工對中國企業(yè)管理文化和人際交往模式在一定程度上的順從

法國員工進入中國企業(yè)工作，雖然具備一定的身份優(yōu)勢，也有法國工會“撐腰”，但“人在屋檐下，不得不低頭”，他們也必須在一定程度上順從中國企業(yè)“計劃因情勢而變”的管理文化和中國人的人際交往模式，以提升傳播效率。

首先，法國員工遷就了中國同事“隨機應(yīng)變”的思維習(xí)慣。

法國人一般通過日程表來固定安排工作和生活，他們的計劃意識很強，往往在年頭便已計劃好整一年的活動，且不會輕易地變動計劃，下面的這位財務(wù)總監(jiān)也不例外。但是，他來到中國企業(yè)任職后發(fā)現(xiàn)中國同事總是對約會或活動做出臨時的確定或取消，也會對既定的會議時間隨意地更改。起初，他對這種多變性很不理解，但后來他積極地順應(yīng)了中國人的這一工作習(xí)慣，也從中發(fā)現(xiàn)給工作帶來的好處。

我對中國人總是臨時增加約會感到很震驚，總是會打亂我的計劃，好像對他們而言說好的事情是可以隨便改的。但后來我適應(yīng)了，因為這樣做也沒什么不好，反而會提高工作效率，確定約會很快，做決策也很快，我們也無須等一個星期再見面呢。(Bontemps先生，法國人，59歲，財務(wù)部總監(jiān))

其次，法國員工在與客戶和同事交往時逐漸像中國人一樣“打感情牌”。

法國人向來提倡公私分明，客戶就是客戶，朋友就是朋友。但是，當他們與中國同事接觸時，發(fā)現(xiàn)后者總是組織飯局來拉近與客戶的距離，對此，法國客戶并不排斥，最后談成生意。由此，他們發(fā)現(xiàn)吃飯與談生意并不沖突，反而可以在輕松的氣氛下提高雙方的溝通效率。

法國人也一樣，會像中國人那樣吃飯的時候談事，很多事情在吃飯時就定下來。像那天一樣，開完會就一起吃頓飯。其實約吃飯大部分都有目的，就像中國人的酒桌文化，要和客戶溝通感情。(Rousseau先生，法國人，37歲，客戶經(jīng)理)

公私分明的法國人習(xí)慣于簡單的人際關(guān)系，往往在面對中國人復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)時表現(xiàn)出不知所措的狀態(tài)。但是，當一位法國人進入中企擔(dān)任主管后，他也會遷就并遵循中國人的關(guān)系原則，利用中國人的關(guān)系策略比如聚餐來努力與下屬搞好關(guān)系。

法國人公私分明，很少到同事家里見面吃飯。但是像我們主管，我去過他家吃飯了，我們之所以都認識他家人，是因為他想搞好關(guān)系。我們是他的直接下屬，他是領(lǐng)導(dǎo)，公司也要做組織氛圍調(diào)查，看他為人好不好，有沒有團結(jié)力，是對他的考核。(Bontemps女士，法國人，32歲，廣告部總監(jiān)助理)

入鄉(xiāng)隨俗是適應(yīng)新環(huán)境的有效手段。于中國人與中國企業(yè)而言，法國社會成為其賴以生存的環(huán)境，他們會從模仿法式職場裝扮、舉辦法式文化活動、恪守法國制度等諸多方面來遷就法國人的習(xí)慣；于法國人而言，中國企業(yè)既然成為其謀求生計的“飯碗”，他們也會適當?shù)馗淖冏约簛韺で筮m應(yīng)。中法雙方之所以均會采用順應(yīng)策略，是因為他們都愿意放下身段去融入新的環(huán)境或集體以求得安身立命或者長遠發(fā)展，只有順應(yīng)對方才能與對方拉近距離，保證傳播效率，從而保證自我的發(fā)展效率。

3.為了應(yīng)對對方的強硬態(tài)度而遷就

法國員工與法國客戶的強硬態(tài)度使得中方有必要采取遷就策略以保證工作與合作的有序展開。

一方面，法國式的上下級關(guān)系偏向平等，中國主管為了實現(xiàn)傳播效率總是給予法國下屬充分的尊重，以平等溝通的方式給下屬安排任務(wù)，往往能達到預(yù)期的效果。

跟法國下屬溝通，包括給他布置工作，也必須尊重他。我發(fā)現(xiàn)跟法國人寫郵件真的要特別客氣，一定要問：能不能做一下，請你做一下，s’il vous plat這樣子，而且一定要先問候啊。跟下屬都會這樣講。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

但另一位中國主管起初并未覺察到這一點，以命令的口氣指派工作招致對方的反感，加深了雙方的矛盾，降低了傳播效率。

我有個好朋友是法國子公司的財務(wù)主管。我那個朋友比較急，布置一個活讓那個人完成，口氣顯得不是很委婉，因為領(lǐng)導(dǎo)跟下屬也不用說請啊。他可能就直接說“你把那個報表趕快完成一下哦”。其實他也不兇，很正常，我們覺得沒什么。但是那個法國員工后來就去工會投訴，說他口氣不好。(姜先生，中國人，38歲，用服部經(jīng)理)

確實，法國員工視工會為保護傘，其自身利益未得到中國企業(yè)滿足時，會向工會投訴，由工會出面為其爭取權(quán)益甚至主持公道。身為員工權(quán)益的捍衛(wèi)者，工會深知其角色的重要性并堅決履行職責(zé)，為實現(xiàn)本地員工的需求而努力。比如，一位中國主管周五給法國下屬發(fā)了封郵件要求她盡快完成一項工作，雖然他很希望下屬能在周末完成任務(wù)，但是考慮到工會規(guī)定不能讓員工周末加班，為了避免對方誤會，這位主管在郵件中著重說明了：“周末不一定要完成，你周末可以不加班，但是你能星期一交給我也行，我只是要你盡快?！敝袊鞴苡们擅畹姆绞皆陧槕?yīng)工會規(guī)定的前提下提醒了對方任務(wù)的緊急性。法國工會已然成為中法員工提升跨文化傳播效率的重要中介。

另一方面，中國企業(yè)也傾向于遷就法國客戶的交際文化。與中國式約會之即時性特點不同的是，歐洲人的約會方式具有強烈的計劃性，這一點不僅針對商務(wù)往來的規(guī)劃，也適用于平時簡單的業(yè)務(wù)往來。

歐洲的計劃性非常強。平時的約會用餐一般都要提前兩三個星期開始約，你不能隨便說明天吃飯，今天約。很早就得開始約，要不你就約不到了。周末打球、明天游泳，不提前三四個星期是約不到的，人家要安排。(戴先生，中國人，35歲，建筑公司設(shè)計師)

為保證與客戶溝通交往時的傳播效率，中國企業(yè)及中國員工改變了固有的思維方式，完全順應(yīng)了法國客戶的交際文化。

做論壇或大型展覽得提前幾個月準備，場地、整個活動需要邀請哪些客戶參加等等，這里面就有文化差異了。要是邀請中國人只要提前半個月、一個月。但是對于老外就要提前半年或一年打招呼，因為老外在年初就會把他一年的計劃弄好，什么時間休假，休假在哪個點，他都會做完。所以必須要提前幾個月去預(yù)約，把這個時間點定下來。才能請到客戶。(戴先生，中國人，35歲，建筑公司設(shè)計師)

我們發(fā)現(xiàn)，在與法國員工和法國客戶溝通或接觸的過程中，中國企業(yè)或中國員工會傾向于遷就對方以提升傳播效率。中方主管起初與法國員工接觸時可能會因為溝通風(fēng)格等問題影響其與下屬的關(guān)系，但他們會逐漸覺察到后者能夠接受的溝通方式并加以運用，提升了雙方的溝通效率。與法國客戶的接觸更是如此，中國企業(yè)秉承“顧客就是上帝”的原則，完全依照法國客戶的思維習(xí)慣與之建立良好的關(guān)系，從而提升了溝通效率。

4.為了建立良好的口碑而遷就

中國企業(yè)深諳法國或者歐洲社會的要求，也深知要提高在歐洲的發(fā)展效率，必須加強社會投入，重視企業(yè)責(zé)任，因此，他們在中國大使館的幫助下聯(lián)合起來共同打造中國企業(yè)的良好口碑。

我覺得社會責(zé)任也很重要，比方說教育資助、環(huán)保、慈善活動啊。我們在國外做這個，但一般不是自己單獨做，我們跟當?shù)卮笫桂^合作的中資企業(yè)聯(lián)盟一起做。因為單獨發(fā)起我們沒有這個實力，而且也不太有精力。一般做慈善，像在法國、意大利的慈善晚會，我們是跟大使館的項目一起搞。(肖先生，中國人，37歲，工程師)

如果法國客戶對中國企業(yè)有社會責(zé)任的要求，后者也能做到有求必應(yīng)，照做不誤。

如果客戶有企業(yè)社會責(zé)任等各方面的宣傳要求，我們都會盡量按他的要求做。像在德國做一個項目，客戶就要求工程人員必須得有什么宿舍條件，各方面我們都照他做。(肖先生，中國人，37歲，工程師)

中國企業(yè)明白樹立積極的企業(yè)形象將大大提升其在法國的跨文化傳播效率。法國或者歐洲政府對中企提出經(jīng)濟發(fā)展需求的同時，也要求其履行一定的社會責(zé)任，即企業(yè)自身的發(fā)展與其社會貢獻必須相輔相成。“只需要順應(yīng)變化，不斷地調(diào)節(jié)以實現(xiàn)和諧。”[25]因此，順應(yīng)法國社會的發(fā)展需求則成為其建立良好社會聲譽的有效手段。

跨文化傳播因傳播主體的文化差異而具有復(fù)雜性與多變性的特點。不論是中國員工還是法國員工，要達到跨文化傳播的預(yù)期效果，都需要充分考慮對方的思維模式與行為習(xí)慣并加以引導(dǎo)與調(diào)控。傳播者與受傳者之間是一種合作關(guān)系，從人性的角度講，傳播不能是一種強迫性行為，只有能給自身帶來好處時，人們才愿意合作。遷就便是一種讓對方愿意與自我合作的有效策略，中法員工在發(fā)現(xiàn)對方很重要或因入鄉(xiāng)隨俗的必要性時，均會傾向于選擇遷就策略，但表現(xiàn)形式不盡相同。而較法國員工而言，中國員工在估計到對方的力量很強大或者存在建立良好口碑的需求時，會更愿意選擇遷就策略達到目的。

(二)回避

回避意指設(shè)法暫時避開某人、某事物或某情形，即不采用正面拒絕的辦法逃避或躲避的行為。回避是一種隱性的順應(yīng)策略，“隱”體現(xiàn)其反向性，表面上回避，實質(zhì)上順應(yīng)，指一個人可能意識到矛盾的存在而采用的抑制其繼續(xù)發(fā)展的方法?；乇苄袨橥ǔＳ衫@開話題、迂回戰(zhàn)術(shù)、拖延和借助第三方調(diào)停等具體方式來完成。若從不正面解決問題的角度來說，回避策略是消極的，但從避免矛盾的角度來看回避行為也具有積極的含義。

訪談結(jié)果顯示，中法雙方都有可能選擇此策略，采取回避策略的情況主要存在以下三種：面臨的問題與需要解決的主要問題相違背；品牌競爭中處于劣勢地位；保持和諧關(guān)系的需要。雙方人員經(jīng)常會運用回避策略來保證跨文化團隊和企業(yè)品牌的傳播效率，“回避”的積極意義得到了充分的發(fā)揮，曲線救國中“以退為進”的思想正是回避策略之價值的體現(xiàn)。本節(jié)將就以上三種情況對中法方人員選取回避策略的緣由、處理方式、目的及其對跨文化傳播效率的影響等方面進行綜合討論。

1.回避次要問題

通過開會來溝通業(yè)務(wù)問題是工作中的常見情況。中方員工很贊賞法方員工就會議議題進行充分的會前準備，這一行為有助于保證開會時的溝通效率進而提升問題解決的效率。然而，他們發(fā)現(xiàn)法國人的思維比較發(fā)散，也很喜歡各抒己見，開會時經(jīng)常花大量的時間不斷表達與會議內(nèi)容不太相關(guān)的話題，嚴重降低了傳播效率。

他們法國人確實是有針對會議主題做準備，但當他在會上發(fā)現(xiàn)有些事情沒考慮到，加之又有一些別的討論主題加入時，法國人就會從這個事情引發(fā)到另一個事情，所有人都會在會議上把想法表達出來，在那說半天，偏離主題十萬八千里。(孫先生，中國人，38歲，用服部主管)

法國人的開會效率我只能說不是很高，他們說啊說就會說到別的事情上面，有時候開會定的是2點到4點，法國人有可能到8點還沒說完。(羅先生，中國人，33歲，工程師)

法國員工健談的性格讓中方很為難，從同事關(guān)系的角度考慮，后者覺得直接打斷其討論不太合適，但又不愿看到會議被延誤。

不讓他們說的話你又感覺打斷他們很不禮貌，但是讓他一扯又扯好遠，然后又必須回到這個主題，相當浪費時間。(馬先生，中國人，40歲，市場部主管)

基于此，中方運用了回避策略中的繞開話題和第三方調(diào)停的方式較好地解決了這個問題，既沒有“得罪”法方員工，又提高了開會的效率。

首先，中方員工為避免直接打斷導(dǎo)致的尷尬，會想辦法繞開這個話題，不斷地提醒法方員工會議的主題，以保證會議的順利進行。

之前開會就是那樣了，我們知道法國人的這些習(xí)慣后每次開會就一定會讓他們focus在這個主題上，如果他們說到別的事情上我們就說先討論這個，那個事情以后再討論，就會不斷提醒他們。(孫先生，中國人，38歲，用服部主管)

其次，主持人作為擁有權(quán)力優(yōu)勢的第三方在保證開會效率上起到了至關(guān)重要的作用。

事先主持人會講會議主題，比如討論一個流程。討論起來會說到一些產(chǎn)品的重大問題，然后就會有法國員工開始抱怨怎么沒解決啊，還會說到與客戶遇到的問題，等等，把這個話題給扯遠了。最后必須得由這個會議的主持人把話題給拉回來，回到主題上面。(馬先生，中國人，40歲，市場部主管)

如果說上述兩種方式是中方為保證開會效率而采取的回避策略，那么法國員工在領(lǐng)導(dǎo)在場的情況下也會主動采取回避策略自覺遵守會議流程。

當然如果你跟一大堆領(lǐng)導(dǎo)來開會的話，他們基本上不會扯到別的問題，就很注意克制，也不會發(fā)牢騷。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

開會是中法員工直面彼此的場合，亦是跨文化傳播的重要場合，最容易出現(xiàn)分歧、矛盾甚至沖突，中國員工采取回避策略避免了由于法國員工的健談而導(dǎo)致的會議的拖沓，而法國員工在領(lǐng)導(dǎo)面前的自覺性反映出他們在刻意地回避與權(quán)威的直接沖突。雖然他們樂于談?wù)摫г?，但面對中國上級，他們也能找準自己的定位，懂得在領(lǐng)導(dǎo)面前維護自身良好的形象。

2.回避競爭對手

長期以來外界對中國產(chǎn)品的不信任導(dǎo)致中國公司經(jīng)歷了重重困難。面對法國客戶對“中國制造”的質(zhì)疑，中企要做的第一件事便是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品以改變積淀多年的不滿與成見，提升品牌傳播效率。

歐洲區(qū)本來就是要求很高的地方，況且大家對中國制造的產(chǎn)品有不好的印象，這可能也是我們剛?cè)r遇到重重困難的原因，現(xiàn)在還是會有一定的困難，因為還是有這樣的成見。所以這就是我們國家這幾年要做高鐵等項目，在外面也要做得非常好的原因，就是要證明中國制造并不是粗制濫造的東西，中國制造也能制造出很多很好的東西，像我們公司銷往歐洲的監(jiān)控儀也是做得很好的。(肖先生，中國人，37歲，工程師)

不僅如此，中國企業(yè)還面臨強大的競爭對手。當中企進入法國市場時，歐美大品牌已占據(jù)一席之地，與法國政府也建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，品牌保護主義的根基深厚，要動搖它們的市場份額絕非易事，這些因素勢必會影響中國品牌的跨文化傳播效率。

其實我們現(xiàn)在能打進去的公立醫(yī)院還是比較少，這也是為什么某某品牌他們占的客戶量比較大一點。(范女士，中國人，32歲，人力資源部職員)

中國企業(yè)逐漸意識到一開始便向法國公立醫(yī)院開展品牌傳播活動并不可行：一方面，法國政府對固有大品牌存在著強烈的保護意識；另一方面，公立醫(yī)院看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量及對固有產(chǎn)品使用的延續(xù)性，而對降低價格的需求并不強烈。

公立醫(yī)院不在乎價錢，剛開始某某品牌他們一臺機器賣一萬多，我們的產(chǎn)品一過去就是不值錢。(范女士，中國人，32歲，人力資源部職員)

一般按常理來說他們應(yīng)該直接就選某某品牌，因為他們一開始就用某某品牌啊。(李先生，中國人，33歲，研發(fā)職員)

為了打有把握之仗，也為了避免在品牌的跨文化傳播中做無謂的犧牲，中國企業(yè)采用迂回戰(zhàn)術(shù)避開與對手在公立醫(yī)院上的品牌輸出之爭，而將注意力轉(zhuǎn)向了數(shù)量多且規(guī)模小的私立醫(yī)院。他們提供的物美價廉的產(chǎn)品很快得到了私立醫(yī)院的采用，由此，中國產(chǎn)品漸漸地進入了法國客戶的視野。

公立醫(yī)院不在乎價格，所以我們一開始做的是私立醫(yī)院，現(xiàn)在在法國我們的很多客戶還是私立醫(yī)院或者是醫(yī)療集團。他們有個打分制，價格占多少分，性能占多少分，這個那個占多少分，有一些標要求價格比較低，然后價格可以占比80分。那我們就價格低嘛，所以我們占的分高嘛。這也是剛開始能做起來的原因，我們提供質(zhì)量好但是價格比較低的產(chǎn)品。(王先生，中國人，33歲，研發(fā)項目專員)

面對陌生的社會與市場環(huán)境，中國企業(yè)的國際化發(fā)展之路顯得格外崎嶇，法國社會對中國品牌的陌生與質(zhì)疑迫使中國企業(yè)只能回避與主流客戶和主流品牌硬碰硬的局面，轉(zhuǎn)而采取曲線救國的方式尋求發(fā)展。事實證明，迂回策略解除了困境，中國企業(yè)功夫不負有心人，逐漸打開了法國市場，品牌的跨文化傳播效率得以逐步提升。

3.回避潛在矛盾

中國企業(yè)深諳中法員工因文化差異可能會發(fā)生沖突，所以在配置管理人員時做出了適當?shù)恼{(diào)整，一般不安排中法搭配；即使有，也在業(yè)務(wù)上有明確的劃分，以事先規(guī)避潛在的矛盾，從而避免管理上的沖突，提升傳播效率。

一個部門里面一般正手就是一把手，應(yīng)該是中國人，但我們法國銷售部門一把手就是法國人。我們一般不太想要正、副分別是法國人、中國人這種情況，做決策時怕有矛盾。而且我們在國外不設(shè)副手，即使有副手，他也就是搞工程的，跟平常銷售沒關(guān)系，就是怕這樣有矛盾嘛。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

與此同時，法國主管也會在管理上主動回避與下屬可能產(chǎn)生的矛盾。

我們法國人對下屬的管理真的不像中國人會很強調(diào)自己的權(quán)威，高高在上的，確實會平等一些，從來就沒說你們要聽我的。所以我跟下屬很融合。(Bernard女士，法國人，38歲，工程師)

這種平等的風(fēng)格一般表現(xiàn)為上級親和待人，總是會回避直接指責(zé)下級，即使下屬做得不好，也避免嚴厲的批評，以此回避了由于下級工作的疏忽而導(dǎo)致的上下級之間的矛盾沖突。

人家做得不是很好的時候，他也不說什么，也不太批評他。即使批評也好和氣，簡直就不像批評。(Legrand先生，法國人，38歲，技術(shù)部部長)

即使下級由于工作的失誤而導(dǎo)致了客戶的不滿，法國上級也并沒有在事發(fā)時當著客戶的面表現(xiàn)出不快的情緒，而是讓人覺察不出他的生氣，并轉(zhuǎn)而待客戶離開之后開一個部門內(nèi)部的總結(jié)會。

有一次車子安排出了點情況，有個重要客戶的飛機晚點了，車可能就沒等，就讓那個客人等了，不合適嘛。老板就特別好，見到客人多的時候，即使不滿意也從來不會在很多人面前表現(xiàn)出不高興。真的就是法國老板，不一樣?；貋砗螅徒o我們開了一個會，每天他都會開總結(jié)會，說今天接待的事情都很好，就這個車。(Dupont先生，法國人，31歲，財經(jīng)部職員)

上級在會上提出了對下屬的意見，告知大家以后應(yīng)如何更加貼心地為客戶服務(wù)。法國上級運用拖延的方式淡化了上下級的矛盾，曉之以理、動之以情地讓下屬意識到往后工作的改進方向，回避了潛在矛盾。別的下屬見狀也表達了對上級言行舉止的贊賞，上下級的關(guān)系由此更加和諧，跨文化團隊的傳播效率得以提升。

我看出他當時對秘書好像不太滿意，因為是由秘書來調(diào)度具體車輛，但他也會怪我，因為是我安排這個法國秘書做車輛調(diào)動，他后來也問了具體由哪個司機負責(zé)，想知道名字。我說那些司機都不太講英文，可能有誤會。老板也沒發(fā)脾氣，說其實就耽誤了十幾分鐘，也不是大問題，但應(yīng)該把事做得更好一些，應(yīng)該查查航班會不會晚點啊，飛機晚點了，客人很累又等不到車，要替客戶著想。我覺得這事他處理得特別好，特別是在公開場合的反應(yīng)。(Dupont先生，法國人，31歲，財經(jīng)部職員)

他們認為，法國上級之所以可以表現(xiàn)出對下級的友好態(tài)度，基于內(nèi)外兩方面的原因：一方面是因為法國人自身良好的修養(yǎng)。

那個老板特別注意細節(jié)，他做高層做得好，當時對下屬的疏漏顯得非常有修養(yǎng)。(Dupont先生，法國人，31歲，財經(jīng)部職員)

我們法國領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)方面確實做得比較好，不會大聲說人家。(Marceau女士，法國人，26歲，銷售代表)

另一方面是由于法國人對自身形象的注重。

他們太在乎自己的形象，他可能覺得發(fā)脾氣、批評有損自己的形象。法國人太愛美了。(蔣女士，中國人，30歲，行政專員)

中國企業(yè)在人員的整體布局上刻意地回避中法管理者搭檔，無形中規(guī)避了跨文化傳播沖突，保證了傳播效率。同樣，法國上級并不是很在意自身的權(quán)威，不會刻意在下級面前表現(xiàn)出高高在上的姿態(tài)，法式協(xié)商性的管理風(fēng)格使得上下級關(guān)系比較平等，顯然有助于上下級形成和諧的關(guān)系，從而促進團隊的跨文化傳播效率。

回避策略看似消極，實則為以退為進方針的表現(xiàn)形式，這一策略的目的在于避免與對方的正面沖突，在保證跨文化傳播效率的提升上具有積極的意義?？缥幕献鳝h(huán)境中，中法員工因文化差異而形成了不同的思維方式與行為模式，為了避免矛盾的產(chǎn)生或激化，雙方均會考慮采用回避策略，具體適用情況包含以下三種：回避次要問題、回避競爭對手與回避潛在矛盾。本節(jié)選取了開會的前期組織與現(xiàn)場表現(xiàn)、傳播品牌尋求目標客戶與上下級溝通協(xié)商三個發(fā)生頻率較高的工作場景詳述了回避策略的運用過程。我們發(fā)現(xiàn)：次要問題、競爭對手與潛在矛盾都是影響傳播效率的消極因素，中法方人員通過合理地運用回避策略成功地避開了這些消極因素，有效地提升了團隊的跨文化傳播效率與公司的發(fā)展效率。

(三)折中

折中，與對抗相似，是雙方在出現(xiàn)利益沖突時所呈現(xiàn)的一種狀態(tài)，其實質(zhì)在于調(diào)和。如果說對抗的動機是在雙方對峙的狀態(tài)下一方以壓倒另一方而獲取利益；那么，折中則是雙方為了避免矛盾的產(chǎn)生或激化，而均為對方做出一定的讓步，使得最終的結(jié)果讓彼此都能接受。折中策略雖然具有一定的被動性，但更能體現(xiàn)雙方平等協(xié)商的關(guān)系，是一種中性的彼此順應(yīng)的策略?！爸小斌w現(xiàn)其雙向性，雙方的利益都得到了部分滿足，傳播效率得以繼續(xù)保持或提升。研究發(fā)現(xiàn)，折中主要適用于下列幾種情況：矛盾所指并非原則問題時；雙方勢均力敵時；合作前景需要時；企業(yè)文化沖突時。

1.在非原則問題上折中

當中法雙方遇到的并非原則問題時，他們往往會采取折中策略來解決矛盾，以提升雙方的傳播效率。

一位法國財務(wù)總監(jiān)希望能充分征求下屬的意見再做決定。起初，他對中國員工的沉默感到非常驚訝，為無法獲取下屬的真實意見感到苦惱。為了改變這一局面，他打開辦公室的大門，方便下屬有意見可以隨時進入討論，他還會經(jīng)常主動地找員工們聊天，詢問他們的看法。同時，下屬也在逐步改變不愿與上級多溝通的習(xí)慣。

我不會說中文，不可能知道中國上級如何獲取下屬們的真正想法。我想讓我的員工們直接說出自己的意見，但是他們在會上不說話，散會后又小聲談?wù)?，很麻煩。后來，我只有改變了策略，但要改變他們的?xí)慣很難，需要很長的時間。我盡最大可能去找機會與他們直接溝通，把他們叫到辦公室來要求他們說出自己的想法，同時，我辦公室的門也一直開著，他們有問題可以隨時進來找我。(Bontemps先生，法國人，59歲，財務(wù)部總監(jiān))

中國人善于隨機應(yīng)變，法國人則注重一切按計劃執(zhí)行，“以不變應(yīng)萬變”。當中國人的“變”與法國人的“不變”相沖突時，雙方都會傾向于選擇互相妥協(xié)和適應(yīng)。

具體工作中，他的計劃做得很好，不愿意改規(guī)劃好的計劃，比如城市的規(guī)劃。人家延續(xù)性的東西做得很好，但是很少變通。尤其是和中國人合作，做生意，中國人講究時刻變化。比如今天流程123走不通，那就321，反正能過去就行，別管用什么方法。但法國人就不行，123就是123，不能321，321是違背執(zhí)行法的?，F(xiàn)在和法國客戶交流，也會有這樣的矛盾，沒辦法解決，就談啊，妥協(xié)啊，雙方都要妥協(xié)。你要適應(yīng)他，他也要適應(yīng)你。(鄧女士，中國人，35歲，總經(jīng)理秘書)

上下級之間的溝通與工作計劃的執(zhí)行成為跨文化環(huán)境中人們進行職場交際與傳播的縮影。比如法國上級在溝通問題上提出要求并創(chuàng)造機會，中國下屬則從難以適應(yīng)過渡為逐步配合；中國員工與法國同事或客戶在工作計劃的執(zhí)行節(jié)奏上亦逐漸從“變”與“不變”的兩個極端中尋求平衡。“退一步海闊天空”，面對類似的非原則性問題，中國員工抑或法國員工試圖在一定程度上做出讓步，在堅持與放棄之間找到支點。

2.當雙方勢均力敵時折中

雙方勢均力敵即力量相當，主要有兩種情況：一種是中法員工的地位相當且必須繼續(xù)合作，一種是公司與客戶的實力不相上下且互有合作意愿。如若出現(xiàn)這兩種情況，兩方都會選擇折中策略來提升傳播與合作效率。

公司總經(jīng)理為中國人，副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)為法國人，兩者共同做決策時，中方不能一意孤行地獨自行事，必須充分征求法方意見再做決定，先民主后集中，既聽取了下屬的意見又保留了個人權(quán)威。法方則在充分表明個人觀點的同時充分尊重總經(jīng)理的決定。

我們溝通的時候，我會說出我的想法，但我尊重他的決定，這很正常。有時我會告訴他我同意或不同意他的決定，并說明理由，不同意的話，我們會試圖互相妥協(xié)一下。但如果最后他還是按照他的經(jīng)驗做了決定，我也沒問題，他畢竟是總經(jīng)理，這很正常。我與他溝通沒有困難，因為他會聽我說，有時我們意見一致，有時候不一致，然后他再做決定。(Bontemps先生，法國人，59歲，財務(wù)部總監(jiān))

員工在與法國客戶接觸時，如果雙方都有合作的意愿，大家都會傾向于平等的溝通。

主要是跟客戶接觸談事，以前的話大家約時間地點見面，他們到我們公司或我們?nèi)ニ麄兡沁?，都有，到了預(yù)訂時間大家喝點咖啡，談一些情況，經(jīng)常覺得溝通還是比較順暢，就是和平的力量。能照顧的就照顧，各有各的底線嘛，我們多少他們多少，大家還是比較容易達成一致的。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

有時候中方的優(yōu)勢明顯，容易爭取更多的利益；而有時候法方占據(jù)主動權(quán)，也會要求更多的權(quán)益。這一過程中，雙方的心態(tài)都能及時地調(diào)整，各讓一步以保證合作與傳播效率。

首先是他們到我們這邊來談事情，我們心理上肯定占優(yōu)勢，談判時我們這邊更容易把握主動權(quán)。如果我們帶著任務(wù)、目的去他們那邊談，就稍微有一點心理準備，覺得我們要把這個事情談成了回來，那他們那邊優(yōu)勢就會強一點。首先是你的優(yōu)勢，然后換個角度是他的優(yōu)勢，談判過程有時就是一些利益的爭取。如果我們公司占優(yōu)勢，會爭取一些利益，可能會更容易達成一些吧，反過來在法國也會覺得挺不容易的，相對來講，難度會大一點。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

不論是中法同事之間還是員工與客戶之間，當雙方的力量比較均衡即各有優(yōu)勢亦各有劣勢時，雙方都會心有靈犀地進行有原則地退讓，以促成共同的目標?！罢壑型緩绞俏鞣缴鐣奶卣魉?，通過個人的自主性和集體的統(tǒng)一性相契合的方式顯示出來。個體自我成功的欲望、個體本我，以及個人對集體成果的貢獻，個體對自己觀點的維護、對他人觀點的批評，這些都應(yīng)該得到合理承認?！盵24]自我實現(xiàn)抑或貢獻集體、維護個人抑或批評他人等行為均在企業(yè)中司空見慣，若要實現(xiàn)個體的自主與集體的團結(jié)，折中往往不失為一個有效手段。

3.當合作前景需要時折中

如果合作前景對雙方都有利，中方或法方會在堅持自我立場的前提下，降低本身的要求并部分滿足對方的要求。

一方面，法國政府對企業(yè)在工作環(huán)境的健康和安全上有很高的要求，相關(guān)規(guī)定也非常細致，然而中國企業(yè)對法國關(guān)于安全防范的高要求了解不足。

有一個HNS健康安全標準，國外非?？粗?，是很重要的環(huán)節(jié)，有專人負責(zé)，他們就會經(jīng)常過來說我們這邊不合格。法國那邊對健康安全規(guī)章要求理解得比較透，有健康鑒定。比如我們那邊有實驗室，對實驗室會提消防、火警類似安全檢查的要求。他們的要求非常細致，顯示專業(yè)性嘛。這些都是前期我們在海外應(yīng)該解決的問題，事先也不知道。(羅先生，中國人，33歲，工程師)

羅先生發(fā)現(xiàn)，法國人尤其注重對火災(zāi)等災(zāi)害的預(yù)防措施，然而中企在沒有參照法國政府相關(guān)要求的情況下安裝了報警裝置，導(dǎo)致了方案的不合時宜。

他們需要我們在樓與樓之間做個隔離，加個防火門，之前我們都沒考慮到。還有，我們這邊有像火警那種自救與報警裝置，但他們那邊好像不是這樣，要申請報警，需要跟政府網(wǎng)對接，你這邊報警，就傳到他那邊去，大概就是這些問題。我們做一個計劃給法國政府部門，這個部門就提了N多建議，都是因為不了解法國的情況而需要修改的地方，這塊的話肯定覺得難、煩，然后中國人又不懂法語，這個溝通啊很麻煩。(羅先生，中國人，33歲，工程師)

由于客觀環(huán)境的限制與改裝的高成本問題，中國企業(yè)只能部分地服從法國政府的要求，而法方也考慮到中企的實際困難而對整改方案做出了相應(yīng)的調(diào)整。

我們對他們的要求也沒有完全服從，要溝通，因為都是做過功課的人，他們也會考慮到我們的情況。我們這邊事先會有建議或要求，然后他們也會評估，評估完了做一個大家都接受的方案。比如我們這個設(shè)備之前建起來的時候都是從國內(nèi)發(fā)過去的，那個標準就不適合歐洲的工作標準，需要整改，但整改難度很大且費用很高，所以會適當調(diào)整?？梢越邮芨牡恼娴木鸵恢备?，制定優(yōu)先綜合計劃，必須改的，盡快改掉，然后再做一個保留項目，后面再對一些情況進行修改。(羅先生，中國人，33歲，工程師)

另一方面，法國客戶對中國合作方有很高的要求，也對中方的供應(yīng)商要求頗多，尤其是在工作環(huán)境方面。

法國客戶對產(chǎn)品的健康人文方面非常關(guān)注，不光關(guān)注手機本身，還關(guān)心手機后面的服務(wù)創(chuàng)新、手機生產(chǎn)是否損害環(huán)境、有沒有保護雇傭的工人等。他們談合同很細心，就一定要過來看一下才會簽字。比如他們參觀工廠車間時就專門會帶上白手套去摸一摸，就像中國檢查衛(wèi)生一樣。他們都比較精明，我在國內(nèi)盯了好幾個月，還要陪他們檢查各個地方，改了之后還得跟他們匯報情況，給他們看整改后的照片。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

有一次法國某某公司不光看我們的供應(yīng)商，還看我們供應(yīng)商的供應(yīng)商啊，他們對那個小房子不滿意，在中國這其實就是工廠。他們規(guī)定工廠里每個人必須有個能上鎖的柜子，必須有飲水機，說的條件都很高檔，其實不可能，哪有那么完善的裝備。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

但是后來鑒于實際情況，法方降低了要求，中方也進行了一定程度上的整改，中法雙方最終達成一致。

如果他們發(fā)現(xiàn)還是有一兩個地方改錯了，他們也會覺得我們盡責(zé)了，還是能夠把他們的要求做得仔細。他們就怕我們管理不好毀了自己的名聲，行業(yè)競爭啊。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

他們真的要求很嚴，我們后來做不到，就說成本太高，要求他們給出更高一點的投入。后來他們想想也不愿意了，畢竟是那種偏遠的地方，他們也不想增加成本，后來也降低要求了。(劉女士，中國人，40歲，總經(jīng)理秘書)

不論是法國政府還是法國客戶，他們與中國企業(yè)之間都是互惠互利的關(guān)系，合作前景是雙方同樣看重的要素，因為中國企業(yè)走進法國謀求發(fā)展不僅為法國企業(yè)帶來商機，也為法國人民創(chuàng)造就業(yè)機會。法國政府、法國客戶、中國企業(yè)三方均深刻地意識到了雙贏于自身發(fā)展的價值，在具體合作中正確地運用了折中策略以保證企業(yè)品牌傳播與人際傳播的效率。

4.當雙方企業(yè)文化沖突時折中

法國工會及其所代表的本地員工認為員工態(tài)度等主觀因素?zé)o法進行量化考核，導(dǎo)致了原本在中國總部執(zhí)行的考核制度遭遇到法國員工的抵制。法國工會在維護法國員工的權(quán)益上起著重要作用，致使中國企業(yè)在法國制定員工考核制度時必須考慮其意見。由此，中國企業(yè)依據(jù)法國的情況對考核制度進行了相應(yīng)的調(diào)整，保留了對工作業(yè)績進行量化考核的制度以及團隊協(xié)作精神與能力的考核指標，去除了工作態(tài)度等主觀評價元素。

我們公司中國總部的考核體系要求全部都要考核，但中國的考核體系不能完全運用到法國子公司里，法國工會認為測驗度不合理，比如工作態(tài)度怎么衡量，他們會覺得這個很主觀。然而這個在中國就比較普遍，更多的就是人對人的主觀評價制度。所以后來在法國子公司對法國員工采用單獨的考核制度，除了進行嚴格的業(yè)績考核，還保留了對其團隊精神等方面的考量。(魏先生，中國人，36歲，工程服務(wù)部主管)

中國企業(yè)進駐法國，受制于一個與中國社會完全不同的社會文化，無論在管理制度還是發(fā)展方式上都必須依照當時當?shù)氐膶嶋H情況及時做出調(diào)整，即因地制宜地進行本地化改造。作為法國社會文化與企業(yè)文化的縮影，法國員工以外來群體的身份進入中國企業(yè)內(nèi)部，在遵守企業(yè)考核制度的同時，其個人想法或訴求亦引起了中國企業(yè)的重視，有效地降低了沖突發(fā)生的頻率，從而提升了跨文化傳播效率。

折中的代名詞即妥協(xié)，雙方的折中恰恰在于一方對另一方的妥協(xié)，行為看似消極，但從結(jié)果上看卻蘊含著積極的意義，雙方的積極性均在一定程度上得到了保護，跨文化傳播效率降低的風(fēng)險被降至最低。合作共事的過程中，中法員工均會采用折中妥協(xié)的方式以保證雙方都能達到利益獲取的平衡點，雙方均對自身原則或利益作出一定的可以接受范圍內(nèi)的讓步以期實現(xiàn)共贏。

四、討論與結(jié)論

中國企業(yè)對法投資使得跨國組織內(nèi)部的跨地域、跨文化對話成為可能，中企駐法機構(gòu)成為中法跨文化傳播平臺，中、法員工則成為兩大傳播主體。通過對22名受訪人員經(jīng)歷與想法的了解，筆者發(fā)現(xiàn)：雙方員工均傾向于采用順應(yīng)策略以推動跨文化傳播進程。具體而言，基于不同的情形或動機，一方或雙方可能采取遷就、回避與折中三種方式將順應(yīng)策略應(yīng)用于跨文化傳播中，三者分別具有顯性、隱性與中性的特點。結(jié)果顯示：企業(yè)內(nèi)外部的各關(guān)系方之間均能相互適應(yīng)，其跨文化傳播效率均得到了有效提升。

從組織傳播的層面來看，中國企業(yè)駐法機構(gòu)的傳播范圍分為內(nèi)向傳播與外向傳播。內(nèi)向傳播發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部，主要形式為平級員工之間的傳播與上下級之間的傳播。外向傳播發(fā)生于企業(yè)外部，具體輻射對象為客戶、工會、政府乃至法國社會。嚴格來說，中國企業(yè)與法國工會的接觸往往是以法國員工的利益為考量點，由此成為內(nèi)向傳播與外向傳播的交叉點。

內(nèi)向傳播方面，基于中法不同的企業(yè)文化，平級員工之間往往會在更改約會或工作計劃、開會舉止、職場儀表與人際關(guān)系的處理等問題上存在分歧；相對而言，上下級之間的跨文化傳播顯得更為復(fù)雜一些，溝通、管理與考核方式成為傳播的中心問題。中法雙方所采取的遷就、回避或折中方式均起到了順應(yīng)對方或相互順應(yīng)的作用，體現(xiàn)了彼此的尊重與成全，有效地提升了跨文化傳播效率。首先，儀式的傳播功能得到了很好的重視與發(fā)揮。人際交往的儀式感在工作約會、職業(yè)打扮、歡迎儀式、同事聚餐等方面均有體現(xiàn)。儀式是一種象征性符號，戈夫曼在其InteractionRitual一書中闡明社會互動就是一種儀式互動，認為一個人的面子是一個神圣的東西，交往的雙方是在重建儀式平衡的互動中保全與維系彼此的面子，從而實現(xiàn)社會互動。[26]儀式感在人際交往中不可或缺，中法員工在跨文化交流中不斷地調(diào)整并形成了一套適用于雙方的儀式觀，進而衍生出彼此共同認可的儀式活動，很好地利用了儀式的傳播作用，而即使職場儀表本身不屬于儀式活動，但它加強了員工的職場儀式感。其次，權(quán)力傳播模式得到了充分的應(yīng)用。決定權(quán)力效率的重要因素是傳播模式。權(quán)力傳播模式是與人們交往的時候使用的一組相對來說很持久的行為。[18]表面來看，權(quán)力傳播的效率僅僅在于上對下行使權(quán)力的效率，但實際上，管理的雙向性決定了我們必須關(guān)注下級執(zhí)行上級命令的效率。一般人都認為權(quán)力是向下方行使的，組織傳播的權(quán)力視角則要求人們也要關(guān)注權(quán)力的向上流動現(xiàn)象。[18]由此，權(quán)力傳播模式具有雙向性：權(quán)力的向下方行使與權(quán)力的向上方流動。傳統(tǒng)的中國企業(yè)中，管理者習(xí)慣于權(quán)力的向下方行駛，即指令式管理方式。然而，這種管理方式并不適用于管理法國員工，權(quán)力傳播模式的雙向效應(yīng)提倡協(xié)商式管理風(fēng)格，考核方式的個性化轉(zhuǎn)變成為這種權(quán)力模式的延伸反應(yīng)。不過，值得一提的是，中法員工在開會中的言行舉止則側(cè)面地反映了橫向傳播的效率要低于下行傳播的效率，即當主持人或領(lǐng)導(dǎo)在場時，法國員工則更愿意配合會議流程，究其原因，主要是橫向傳播的缺陷在于權(quán)力約束的缺失。

外向傳播方面，企業(yè)形象或品牌的跨文化傳播成為中國企業(yè)與各關(guān)系方交往的目的，體現(xiàn)了中法雙方在語言、文化、態(tài)度和利益上的相互適應(yīng)。面向客戶時，中國企業(yè)一般依據(jù)客戶的重要程度來選擇性地采用遷就、回避或折中的策略傳播自我品牌；而在面向法國工會、法國政府部門乃至法國社會時，中國企業(yè)則不能回避矛盾，而是更多地選擇遷就或折中的方式直面沖突進而實現(xiàn)品牌的傳播。品牌的跨文化傳播僅為表象，企業(yè)文化、理念與價值觀在目標國環(huán)境中的傳播與植入才是實質(zhì)，文化差異往往成為企業(yè)進行跨文化傳播的主要障礙，而文化認同則有利于提升跨文化傳播效率。因此，拉近中法雙方在文化層面的心理距離成為順應(yīng)策略發(fā)揮作用的根本所在。在傳播中，心理距離作為一種情境要素發(fā)揮作用，是構(gòu)建傳受關(guān)系的基礎(chǔ)。正確認識和把握心理距離，是形成和諧的傳播關(guān)系、實現(xiàn)理想傳播效果的條件。[26]傳播中的空間距離與社會距離往往與心理距離呈正相關(guān)關(guān)系：傳受雙方的空間距離和社會距離越近，則其心理距離就越近。不論是邀請中國客戶共同游覽法國景點還是舉辦法式年會，都能創(chuàng)造共同的空間感以拉近心理距離，而中國企業(yè)與法國工會共同為員工謀福利、與法國政府部門共同改造企業(yè)環(huán)境、遵守持證上崗政策與履行社會責(zé)任等舉措亦能有效地拉近雙方的社會距離，形成較強的文化凝聚力。在人際傳播中，傳播參與者之間空間距離的貼近和疏遠，不僅是既定心理距離親疏的體現(xiàn)，也會構(gòu)建不同情態(tài)的社會距離，進而決定心理距離的親疏。[27]因此，空間距離與社會距離互相作用并共同影響著心理距離的遠近，決定著中法雙方“黏合”在一起的程度，從而決定著中國企業(yè)的跨文化傳播效率。

中國企業(yè)投資法國的過程中，檢驗跨文化傳播策略有效性的標準在于其是否有利于企業(yè)文化的傳播。而這里的企業(yè)文化不僅具有多面性也具有多元性：其多面性在于它包含企業(yè)品牌、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀等諸多元素，而其多元性在于它乃中、法文化的融合之物。對于一個跨國企業(yè)而言，全球化、民族性與本土化的協(xié)調(diào)與兼容應(yīng)成為其跨文化傳播的特征與結(jié)果。順應(yīng)策略之所以能夠成為提升跨文化傳播效率的策略正是基于其開放性，它由中法雙方內(nèi)化的彼此尊重、理解與成功外化為遷就、回避與折中三種方式，從而實現(xiàn)了中法思維模式與行為方式上的和諧統(tǒng)一。