突破機(jī)制考核建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系

文/何仲凱 瑞豐銀行人力資源部

從農(nóng)商銀行多年的績(jī)效考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，績(jī)效考核體系沒有“好壞”之分，最關(guān)鍵的是要結(jié)合農(nóng)商銀行自身的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和客戶需求來設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，并進(jìn)行針對(duì)性考核與管理，才能達(dá)到合理配置資源和有效開展內(nèi)部激勵(lì)的作用。

眾多實(shí)踐表明，農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，基于戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)分解，科學(xué)設(shè)定各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)至全行每個(gè)層級(jí)、每位員工是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。合理設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工化壓力為動(dòng)力，激發(fā)企業(yè)的活力，反之將不利于整個(gè)組織的發(fā)展。因此，從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)再到組織的績(jī)效指標(biāo)，既要合理設(shè)置又要能激發(fā)員工的潛力，讓整個(gè)組織形成最大合力。

農(nóng)商銀行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定不合理的原因

當(dāng)前，農(nóng)商銀行的績(jī)效考核雖取得了一定成效，但與先進(jìn)的商業(yè)銀行相比，仍存在較多問題。較為突出的一點(diǎn)，如指標(biāo)設(shè)定不合理，導(dǎo)致績(jī)效成為雞肋，食之無味，棄之可惜。因此，指標(biāo)的設(shè)計(jì)合理性直接決定了績(jī)效的效果，而導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)設(shè)定不合理的原因一般有以下幾方面：

1.支行績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略決策兩層皮。

很多農(nóng)商銀行績(jī)效指標(biāo)的分解是從結(jié)果到結(jié)果，如2022年存款目標(biāo)是新增100億元，將100億元按規(guī)模大小平均分配至各家支行。這樣的分解，不是基于目標(biāo)達(dá)成的策略分解。策略是每家支行協(xié)同作戰(zhàn)的打法，有了打法才會(huì)有排兵布陣，才會(huì)有A類人才放在A類崗位服務(wù)好A類客戶。

同時(shí)，不少農(nóng)商銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于頂層的決策，因?yàn)轫攲庸芾碚呒染哂懈哒斑h(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，又直面激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此具有更加前瞻性的思考與統(tǒng)籌性的考慮。但這樣的頂層決策往往上下不契合，中層或基層難以企及領(lǐng)導(dǎo)的高度，會(huì)產(chǎn)生更多的不理解、不認(rèn)同與不配合，很難達(dá)到戰(zhàn)略共識(shí)。

2.部門績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵成果不鏈接。

大部分農(nóng)商銀行職能部門指標(biāo)來自部門的職能，而部門的職能又來自過去的總結(jié)提煉，并沒有從價(jià)值鏈的角度判斷。因此找到每個(gè)部門的內(nèi)外部客戶，從客戶需求角度看待每個(gè)部門的價(jià)值貢獻(xiàn)，從而建立基于價(jià)值鏈貢獻(xiàn)的部門關(guān)鍵成果，才是解決問題的根本。

所有部門協(xié)同的目的是為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，也就是說，內(nèi)部所有部門的產(chǎn)出，是讓客戶能夠體驗(yàn)到好的產(chǎn)品與服務(wù)。從價(jià)值鏈的角度，每個(gè)部門存在的價(jià)值和意義是自己能夠獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，并且有客戶愿意買單，從而建立績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，客觀衡量每個(gè)部門的有效產(chǎn)出，即關(guān)鍵成果的目標(biāo)。

3.整體績(jī)效指標(biāo)與過程驅(qū)動(dòng)不咬合。

阿基米德曾說過：給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以翹起整個(gè)地球。而農(nóng)商銀行的績(jī)效指標(biāo)也要成為支點(diǎn)，才能助推關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。大部分時(shí)候我們?cè)诜治隹?jī)效結(jié)果時(shí)總是強(qiáng)調(diào)客觀原因，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利率過低，產(chǎn)品比我們豐富，人員素質(zhì)更高，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果的失利是必然的。如果從前置性要素分析，就會(huì)找到撬動(dòng)關(guān)鍵成果的驅(qū)動(dòng)要素，將驅(qū)動(dòng)要素轉(zhuǎn)換成績(jī)效指標(biāo)時(shí)，結(jié)果是否會(huì)出現(xiàn)逆襲？

農(nóng)商銀行要充分發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”作用

在不同的組織架構(gòu)模式下，農(nóng)商銀行所用績(jī)效指標(biāo)體系有所不同，應(yīng)該充分發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”的作用，通過靈活的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，使其在發(fā)揮組織架構(gòu)模式優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，彌補(bǔ)其在橫向溝通協(xié)調(diào)上的不足。

比如，為促進(jìn)整體業(yè)務(wù)積極性，強(qiáng)化中后臺(tái)的服務(wù)支撐功能，可以將中后臺(tái)指標(biāo)與前臺(tái)進(jìn)行一定比例的掛鉤；為加大各層級(jí)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，可以建立以利潤(rùn)、基礎(chǔ)金融與核心指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系，按利潤(rùn)創(chuàng)造與貢獻(xiàn)大小拿薪酬，并與基礎(chǔ)金融與核心指標(biāo)完成情況掛鉤考核。

農(nóng)商銀行在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需要站在全局的角度、站在當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的角度考慮，才能最大限度發(fā)揮績(jī)效考核管理的核心作用?；谝陨弦蛩?，農(nóng)商銀行突破以往考核模式，逐步建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡目?jī)效考核指標(biāo)體系。

支行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

作為直接承接總行經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，農(nóng)商銀行各支行受總行直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)轄區(qū)的各級(jí)網(wǎng)點(diǎn)行使管理職能，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)支行的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，一般建立以效益指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的三位一體的指標(biāo)體系，以促進(jìn)支行業(yè)績(jī)的可持續(xù)發(fā)展。

以農(nóng)商行某支行績(jī)效指標(biāo)為例（見右圖）：

隨著監(jiān)管環(huán)境及經(jīng)營(yíng)理念的改變，農(nóng)商銀行的經(jīng)營(yíng)模式逐步由追求規(guī)模的粗放型向強(qiáng)調(diào)質(zhì)量效益的集約型轉(zhuǎn)變，與之相配套的績(jī)效考核也逐步由以利潤(rùn)最大化為核心的盈利能力考核向以價(jià)值管理為核心的綜合效益考核轉(zhuǎn)變。因此，各支行的指標(biāo)設(shè)定，在以上三位一體指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，農(nóng)商銀行逐步嘗試多項(xiàng)創(chuàng)新舉措，推動(dòng)支行業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

1.實(shí)施“薪酬包”考核。根據(jù)各支行利潤(rùn)及基礎(chǔ)性存款增加等業(yè)績(jī)，按一定比例核定支行薪酬包，支行員工薪酬與利潤(rùn)、存貸款等績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行捆綁；支行行長(zhǎng)按利潤(rùn)與規(guī)模設(shè)定基本年薪，最終薪酬與績(jī)效指標(biāo)完成情況掛鉤；提高營(yíng)銷人員利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例，對(duì)存量利潤(rùn)與增量利潤(rùn)實(shí)行不同獎(jiǎng)勵(lì)比例；理財(cái)經(jīng)理考核突出基礎(chǔ)性存款、財(cái)富中收、客戶集聚等績(jī)效指標(biāo)，以利潤(rùn)創(chuàng)造多少確定績(jī)效薪酬。

2.加強(qiáng)“公共池”管理。支行行長(zhǎng)為“公共池”管理第一責(zé)任人，對(duì)支行行長(zhǎng)設(shè)定公共池基礎(chǔ)比例要求和利潤(rùn)門檻要求，并以利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬掛鉤等形式納入考核；支行加大“公共池”管理，按營(yíng)銷人員實(shí)際貢獻(xiàn)設(shè)定掛鉤比例。

3.強(qiáng)化“自主性”考核。鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人做業(yè)務(wù)，對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考核做調(diào)整與簡(jiǎn)化，以機(jī)構(gòu)自營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人自營(yíng)業(yè)績(jī)作為指標(biāo)考核核心；其他崗位人員根據(jù)自身崗位工作、KPI指標(biāo)來設(shè)計(jì)制訂。

部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

農(nóng)商銀行總部一般分為前中后臺(tái)三類部門，各部門職責(zé)不同，對(duì)全行經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度也不一樣，因此對(duì)各部門的指標(biāo)體系必須是客觀準(zhǔn)確的，通過科學(xué)、公正的獎(jiǎng)懲措施，充分調(diào)動(dòng)各部門員工的工作積極性，最大限度挖掘各部門的經(jīng)營(yíng)管理潛力，保證整個(gè)組織戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

大多數(shù)農(nóng)商銀行或多或少都經(jīng)歷過“前中后臺(tái)部門績(jī)效指標(biāo)難以平衡”的尷尬，這些痛點(diǎn)已逐漸成為農(nóng)商銀行全面推行績(jī)效管理的阻力之一。究其原因，是前中后臺(tái)績(jī)效考核指標(biāo)的平衡性問題，需要從系統(tǒng)上進(jìn)行整體把握，從細(xì)節(jié)上慢慢琢磨。

部門績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)系統(tǒng)思考的過程，絕不僅僅是多個(gè)指標(biāo)的堆積或工作的總結(jié)，是建立在指標(biāo)之間的既相互支撐又相對(duì)獨(dú)立的邏輯關(guān)系，既要考慮指標(biāo)助推戰(zhàn)略落地的實(shí)效性，又要考慮目標(biāo)制定本身的前瞻性，同時(shí)又要能激發(fā)所有組織成員的效能。

基于以上前提，通過多年摸索，農(nóng)商銀行已逐步探索出符合市場(chǎng)需求、推動(dòng)組織發(fā)展、加速戰(zhàn)略落地的部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的創(chuàng)新舉措。

1.突出“重點(diǎn)指標(biāo)”。以核心指標(biāo)和重點(diǎn)工程項(xiàng)目為主，增加利潤(rùn)考核權(quán)重；部門人員總薪酬增幅與條線利潤(rùn)完成實(shí)際進(jìn)行掛鉤；部門績(jī)效也將同上級(jí)部門各類考核、勞動(dòng)競(jìng)賽等相結(jié)合。

2.鼓勵(lì)“創(chuàng)新突破”。條線工作、重點(diǎn)工程等創(chuàng)新工作取得較大突破，對(duì)全行業(yè)績(jī)有較大推動(dòng)與貢獻(xiàn)的，給予部門一定金額的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行季度或半年度考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.深化“利潤(rùn)考核”。對(duì)直接利潤(rùn)中心繼續(xù)實(shí)施利潤(rùn)中心考核；對(duì)管理利潤(rùn)中心加大對(duì)條線利潤(rùn)的考核力度；中后臺(tái)部門在增收節(jié)支方面對(duì)全行利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的，按貢獻(xiàn)大小給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。4.實(shí)施“抓大放小”。部門著重考核重點(diǎn)項(xiàng)目和 重要工作，對(duì)細(xì)小的管理工作和時(shí)間節(jié)點(diǎn)等要求給予適度容忍。對(duì)部門在省聯(lián)社、人民銀行、銀保監(jiān)中評(píng)價(jià)較好、取得榮譽(yù)、工作經(jīng)驗(yàn)被推廣的，給予部門績(jī)效加分或?qū)ｍ?xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。部門績(jī)效考核與部門月度履職評(píng)價(jià)進(jìn)行一定比例的掛鉤。

5.實(shí)施“貢獻(xiàn)導(dǎo)向”。突出部門對(duì)全行業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)落地的貢獻(xiàn)導(dǎo)向，因前中后臺(tái)對(duì)全行的貢獻(xiàn)和作用方式的差異，因此設(shè)定M這個(gè)部門獎(jiǎng)金系數(shù)，以體現(xiàn)部門間貢獻(xiàn)度的差異。

部門績(jī)效獎(jiǎng)金一般由部門績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)、部門績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)（M）三個(gè)有效因素決定。

部門績(jī)效獎(jiǎng)金=部門績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×（1+部門績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)浮動(dòng)系數(shù)）×部門績(jī)效系數(shù)（M）。

當(dāng)前農(nóng)商銀行處于高速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，經(jīng)營(yíng)模式與組織架構(gòu)也各有特點(diǎn)，因此需要回歸本源、轉(zhuǎn)型發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)適應(yīng)監(jiān)管要求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶需求等外部環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)模式的新變化，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法，逐步探索建立符合自身特色的指標(biāo)考核模式，助推戰(zhàn)略目標(biāo)高效落地，并有效激發(fā)和調(diào)動(dòng)干部員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為新時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高質(zhì)量發(fā)展添磚加瓦。