競(jìng)爭(zhēng)的核心在于差異化差異化的最高境界是找到護(hù)城河

文/王賽 科特勒咨詢集團(tuán)合伙人

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵。單純以客戶為中心純屬奢侈，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)無(wú)法脫離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手談客戶。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特有過(guò)非常精彩的回答：所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的問(wèn)題是把你自己放在競(jìng)爭(zhēng)之外。不是說(shuō)你在某個(gè)點(diǎn)上做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。

所以，競(jìng)爭(zhēng)的核心在于差異化。如何實(shí)現(xiàn)最高境界的差異化？答案是：找到護(hù)城河。

很多人認(rèn)為護(hù)城河是產(chǎn)品、管理等，其實(shí)并不是。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高市場(chǎng)占有率、有效執(zhí)行、卓越的管理等，能夠使企業(yè)產(chǎn)生一些差異，但是對(duì)不起，這些東西都不叫護(hù)城河。

巴菲特認(rèn)為，護(hù)城河是一種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，甚至比CEO還重要。護(hù)城河到底該怎么設(shè)計(jì)呢？核心是設(shè)置轉(zhuǎn)換成本。

目前業(yè)界公認(rèn)的模型是晨星公司，它包括四個(gè)維度：

無(wú)形資產(chǎn)。比如專利、有高溢價(jià)權(quán)的品牌、特許型牌照，核心是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿，進(jìn)不去。

低生產(chǎn)成本。有獨(dú)一無(wú)二的資源稟賦，能夠構(gòu)成低成本。

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模性優(yōu)勢(shì)，比如某運(yùn)營(yíng)商推出了購(gòu)買iPhone優(yōu)惠制度，我成了它的用戶。雖然我對(duì)它的服務(wù)非常不滿意，可是10年來(lái)我沒(méi)辦法換運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)樗新?lián)系人都知道我這個(gè)號(hào)碼。這就是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)對(duì)于護(hù)城河的作用。

高轉(zhuǎn)換成本。從原有的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，需要付出長(zhǎng)久的代價(jià)，包括學(xué)習(xí)成本、風(fēng)險(xiǎn)損失。它的核心是讓用戶難以割舍。

其中我認(rèn)為最重要的一項(xiàng)是高轉(zhuǎn)換成本。設(shè)置轉(zhuǎn)換成本共有三招。

建立超級(jí)用戶

很多人將重點(diǎn)放在流量池，但流量池并不穩(wěn)定，因?yàn)榱髁繒?huì)流進(jìn)也會(huì)流出，只有變成超級(jí)客戶池，才會(huì)形成壁壘。

什么是超級(jí)客戶？愿意為你的產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的用戶，也被稱為精準(zhǔn)流量。對(duì)于企業(yè)而言，它相當(dāng)于持續(xù)的現(xiàn)金流。

比如亞馬遜的Prime會(huì)員。在美國(guó)，10.7%的美國(guó)人都是亞馬遜的Prime會(huì)員，38%的美國(guó)家庭都在使用亞馬遜的Prime會(huì)員服務(wù)。

每一個(gè)Prime會(huì)員，每年的平均消費(fèi)是1200美元；而一個(gè)非會(huì)員，每年大約消費(fèi)400美元。兩者有三倍差別。

2018年，亞馬遜的股價(jià)累計(jì)上漲30%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾同期下跌6.7%。

亞馬遜之所以穩(wěn)定，很核心的要素是他們擁有1億會(huì)員，每個(gè)會(huì)員每年基本都在繳費(fèi)，續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%。

亞馬遜是怎么做的？

第一步，從原有的行為數(shù)據(jù)中篩選出客戶池，找到交易頻次高的客戶，同時(shí)找到現(xiàn)有交易頻次高的客戶中存在的痛點(diǎn)。

亞馬遜在2005年推出Prime會(huì)員時(shí)就發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的快遞網(wǎng)絡(luò)并沒(méi)有中國(guó)成熟，因?yàn)楹芏嗳朔浅７稚⒌刈≡诖迓淅?，所以它提供了一個(gè)很核心的服務(wù)：免費(fèi)兩日送達(dá)。自從抓住這個(gè)痛點(diǎn)之后，更多痛點(diǎn)開始疊加。

第二步，開始設(shè)計(jì)針對(duì)超級(jí)用戶的整體性增值包。

只有痛點(diǎn)固然能夠吸引消費(fèi)者，但不一定能夠產(chǎn)生留存。要大量地為會(huì)員提供增值性服務(wù)，包括無(wú)限量的音樂(lè)影視、照片存儲(chǔ)，以及100萬(wàn)本Kindle電子書借閱。如果你預(yù)繳費(fèi)，還有25%的折扣。

第三步，把客戶數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)，再跟其他公司合作。亞馬遜擁有1億客戶，在網(wǎng)絡(luò)中會(huì)留存數(shù)據(jù)，因此可以知道他們的喜好。亞馬遜跟Moto以及另一家手機(jī)廠商Blu合作。以前兩家公司的手機(jī)，一家售價(jià)99美元，另一家售價(jià)199美元，而在亞馬遜上的合同價(jià)要低50—70美元。

為什么亞馬遜可以這樣做呢？因?yàn)樗蟹€(wěn)定的客戶群交易和數(shù)據(jù)，有客戶資產(chǎn)來(lái)作交換。這意味著，一旦建立會(huì)員，通過(guò)精準(zhǔn)流量還可以引入其他廠商進(jìn)行合作，為超級(jí)會(huì)員提供更多增值服務(wù)。這是對(duì)客戶資產(chǎn)的利用，能夠把資源形成權(quán)益，跟其他公司進(jìn)行綁定，達(dá)到權(quán)益乘法的效果。

第四步，把超級(jí)會(huì)員從利益的增值性管理變成身份性管理。

每年的7月15日是Prime會(huì)員日，此時(shí)亞馬遜將會(huì)員價(jià)格降到最低。一般來(lái)講，這天的銷量會(huì)增加90%甚至100%。這是造節(jié)運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，但其本質(zhì)指向身份認(rèn)同的增值性管理。

中國(guó)很多做超級(jí)會(huì)員的企業(yè)，如京東、餓了么，策略看起來(lái)很美好，用起來(lái)也很簡(jiǎn)單，但卻沒(méi)能達(dá)到亞馬遜這樣的效果。很核心的一個(gè)要素，是缺乏對(duì)客戶需求背后的理解。

要找到客戶的痛點(diǎn)，只有把若干個(gè)痛點(diǎn)打通之后，才會(huì)形成用戶池，之后形成權(quán)益增加包，再同其他公司進(jìn)行跨界合作，使權(quán)益放得更大。

此外還有一個(gè)很重要的要素——對(duì)身份的識(shí)別。身份識(shí)別不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的利益要素，因此在國(guó)內(nèi)做超級(jí)用戶可以做的事情非常多。

提前鎖定交易

什么叫鎖銷？我們先看看，會(huì)鎖銷的公司長(zhǎng)什么樣。

這家公司叫星巴克。星巴克一開張，就可以實(shí)現(xiàn)1/4的營(yíng)收。什么意思呢？星巴克發(fā)展了很多星享卡會(huì)員，僅2015年就銷售了50億美元，占到當(dāng)年銷售額的1/4。

換句話說(shuō)，星享卡會(huì)員存在星巴克的錢，為它每一年銷量的1/4托底，實(shí)際上通過(guò)星享卡這個(gè)權(quán)益卡，已經(jīng)提前封鎖了1/4的機(jī)會(huì)。

2017年星巴克發(fā)布相關(guān)數(shù)據(jù)，在星享卡以及移動(dòng)支付當(dāng)中所存留的現(xiàn)金，已經(jīng)超過(guò)12億美元。這一數(shù)字超過(guò)美國(guó)絕大多數(shù)銀行。

鎖銷是在洞察客戶消費(fèi)周期的基礎(chǔ)上，提前鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果要做轉(zhuǎn)換比例，鎖銷能夠幫你設(shè)置轉(zhuǎn)換比例的最高境界。因?yàn)樗袔讉€(gè)作用：

第一，降低風(fēng)險(xiǎn)，提前收錢。

第二，降低營(yíng)銷成本，為客戶精準(zhǔn)提供更多增值性服務(wù)，不用拿錢做傳播。

第三，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

鎖銷的最高境界是金融屬性，先把錢收回來(lái)，拿錢可以拓展更多業(yè)務(wù)，或者更好地服務(wù)客戶，形成閉環(huán)。好的公司都能形成業(yè)績(jī)性閉環(huán)和飛輪。

還有一個(gè)很典型的案例。在一個(gè)小鎮(zhèn)里，有一家公司叫愛(ài)飯，是一家餐飲企業(yè)。它的模式是，客戶假設(shè)消費(fèi)了3000元，它跟客戶說(shuō)今天可以免單——只要你存6000元。

這相當(dāng)于打了五折，只是換了一種說(shuō)法，但很多消費(fèi)者因此被吸引，這也是典型的鎖銷行為。愛(ài)飯餐廳這么做了兩個(gè)月之后，去其他飯店吃飯的人就很少了。這也是一種打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有效的模式。

資源綁定

什么叫資源綁定？在原有客戶交易的基礎(chǔ)上，通過(guò)深度服務(wù)，把這種服務(wù)變成一種高轉(zhuǎn)換成本的資源。

很多B2B企業(yè)，如果轉(zhuǎn)換供應(yīng)商就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，所以要增加客戶黏性，以此消除風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)就是把傳統(tǒng)的交易性關(guān)系變成戰(zhàn)略互補(bǔ)性關(guān)系。

比如，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶公司上班的時(shí)間比在寶鋼的時(shí)間還長(zhǎng)，這就是跟客戶深度綁定的關(guān)系。

我在做咨詢實(shí)踐時(shí)碰到過(guò)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。有一年利樂(lè)找我，讓我?guī)兔膳Ｗ鲎稍儭＠麡?lè)是賣設(shè)備給蒙牛的，利樂(lè)出錢給蒙牛做咨詢，實(shí)際上是一種深度的資源性綁定模式，可以將兩者關(guān)系深化。

2008年時(shí)馬云曾說(shuō)過(guò)，我打開望遠(yuǎn)鏡也找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)槟菚r(shí)候他已經(jīng)在一個(gè)領(lǐng)域做到了第一，但大部分人都不在這樣的階段。

如果你不關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)只關(guān)心客戶，脫離競(jìng)爭(zhēng)去談客戶，這就是天方夜譚。競(jìng)爭(zhēng)的核心是差異化。要時(shí)時(shí)觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，在滿足客戶的什么需求，你就知道兵力應(yīng)該聚焦在什么地方，如何與它進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)的護(hù)城河就是一種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。商