十萬員工兩百多城市：字節(jié)跳動怎么保證管理的有效性

文/梁汝波 字節(jié)跳動CEO

三個關(guān)鍵詞：激發(fā)、創(chuàng)造、豐富生活

我的老家在偏遠山區(qū)，一個只有二三十戶人家的地方。我們那有第一臺電視時還沒有通電，通過蓄電池給電視機供電。

后來終于通電了，但電壓很不穩(wěn)定，電燈忽明忽暗，電視經(jīng)常關(guān)機。后來人們找到了一個緩解的方法，在地上挖一個大坑，坑里倒鹽水，然后插一根鐵棍，再接上電視，這樣電壓不穩(wěn)對電視機的影響就變小了。

我當(dāng)時覺得很神奇，上了高中才明白，這么做相當(dāng)于通過電容平穩(wěn)電壓。現(xiàn)在回想起來，很感慨人們對于更豐富生活的向往，想方設(shè)法創(chuàng)造性地解決問題。

張一鳴在公司初創(chuàng)時分享過：“如果我們把事業(yè)當(dāng)作一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風(fēng)景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風(fēng)景是愿景，前行的方法是價值觀?！?/p>

我現(xiàn)在加上一句，“使命是我們前進的動力”。經(jīng)過很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活（Inspire Creativity,Enrich Life）?！?/p>

創(chuàng)造是推動人類進步最重要的動力之一。創(chuàng)造遠遠不限于內(nèi)容創(chuàng)作，它涉及生活的各個方面，比如創(chuàng)作音樂或小說，創(chuàng)新商業(yè)和產(chǎn)品，通過代碼編程創(chuàng)造新的系統(tǒng)等。

除了個人的創(chuàng)造力，組織也可以有創(chuàng)造力。例如，一個公司因為優(yōu)秀的協(xié)同工具和知識管理，能更好地集思廣益，產(chǎn)生更多更好的創(chuàng)新想法，使用云計算平臺更快驗證假設(shè)，獲得結(jié)論。這些都提升了組織的創(chuàng)造力。

我們相信大多數(shù)人天生富有創(chuàng)造力，但由于后天環(huán)境的各種限制，比如缺乏物質(zhì)條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創(chuàng)造力的潛能沒有被充分發(fā)揮出來。這時候可以通過產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創(chuàng)造力的活動，享受創(chuàng)造的過程并實現(xiàn)個人和組織的價值。

“激發(fā)”其實可以有多種不同的方式，包括：降低創(chuàng)造的門檻，比如讓不懂樂譜的人可以創(chuàng)作音樂表達自己，讓不會代碼的人可以創(chuàng)造應(yīng)用程序；提供更強的激勵，比如讓創(chuàng)作者可以通過傳播知識獲得收入；通過協(xié)同工具，人們互相激發(fā)靈感；通過創(chuàng)新、因材施教的方式，激發(fā)學(xué)習(xí)的動力，釋放潛能。

雖然生命的長度是有限的，但生命的廣度和深度可以通過更豐富的體驗而增加。

例如，一個沒出過國的老人通過短視頻了解到南極的動物，一個年輕人買到價格適中但設(shè)計有個性的衣服，一個學(xué)生通過VR感受宇航員登陸月球的體驗。這些都是對生命體驗的豐富。

豐富生活不僅是愉悅的情緒、被動的感受，也包含更好的自我提升和實現(xiàn)以及更多的創(chuàng)造。與更多人的協(xié)作，也能帶來更豐富、更深度的體驗。

激發(fā)創(chuàng)造、豐富生活可以服務(wù)到不同文化、不同生活習(xí)慣的人。每一個不同的我們，都能從自己的角色出發(fā)，有自己的理解和體會，找到自己的方式去踐行使命。

這樣的經(jīng)歷，讓我覺得特別有意義。

做真正有高度的事往往是走少有人走的路

想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點：

Always Day 1（總是第一天）

Always Day 1，超越慣性，始終像優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司那樣思考。

我想分享抖音Day 1的故事。

首先是立項上，保持開創(chuàng)而不是守成。

我們內(nèi)部討論過很多次要不要做短視頻。2015年初，我們在沖繩的一個小酒館討論，當(dāng)時決定先不做了，頭條發(fā)展得不錯，沒有余力再做其他業(yè)務(wù)。

后來我們還是覺得，短視頻是一個能給用戶帶來很多不一樣體驗的事情，價值很大，和我們的愿景一致。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時做；不僅在國內(nèi)做，還要在海外做。

其次是團隊，沒有多少經(jīng)驗，但把事情做成了。

最開始的抖音團隊是一個很小的創(chuàng)業(yè)團隊，都是沒什么經(jīng)驗的年輕人。最早的運營，是一個因為喜歡音樂被借調(diào)到項目組的應(yīng)屆生，UI、研發(fā)都是從其他團隊借的。團隊在資源非常有限的條件下，保持進取。

最后是產(chǎn)品細節(jié)上，要細致打磨。

產(chǎn)品一開始存在很多問題，比如聲音和畫面有延遲，不同步，但團隊對產(chǎn)品細節(jié)一直很重視，將問題一個個解決。

當(dāng)時團隊找到一批早期創(chuàng)作者，邀請對方體驗產(chǎn)品。運營、產(chǎn)品、技術(shù)的同學(xué)組成小團隊，跟用戶聊，發(fā)安裝包、調(diào)試、一個版本一個版本地調(diào)整。最多的時候一天改了四個版本，直到改到創(chuàng)作者滿意為止。

2017年初，抖音被行業(yè)關(guān)注到之后，市場上出現(xiàn)了一大批類似的產(chǎn)品，推廣都很厲害，功能跟抖音也差不多。仔細體驗之后就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品細節(jié)沒有打磨好，比如聲音的碼率、預(yù)加載等問題，用戶體驗不夠好。

當(dāng)時我們并不是唯一看到短視頻機會的公司，肯定也不是資源最充足的，但可能我們心態(tài)是最好的，最以用戶為中心的，最Day 1的。

做有高度的事情，即便很難

我們認(rèn)為比較重要的態(tài)度是做有高度的事情，即便很難。

努力創(chuàng)新、突破行業(yè)、創(chuàng)造額外價值是有高度的事情；突破自身的處境、資源和經(jīng)驗去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情。

行業(yè)對我們所開創(chuàng)的“信息流+推薦引擎”的模式比較認(rèn)可，但創(chuàng)業(yè)之初卻不是這樣。

雖然我們業(yè)務(wù)一直發(fā)展得不錯，日活用戶數(shù)量增長很好，但第二輪融資并不順利。一個月的時間我們見三十多位投資人，張一鳴因為說話太多，嗓子都啞了。

有的投資人不看好推薦引擎，覺得做不出來；有的投資人雖然看好，但認(rèn)為這個方向?qū)儆诰揞^，不是我們一個100人左右的小公司干得了的。

外部有一些質(zhì)疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅定地朝這個方向努力，在我們看來，這也是有高度的事情。做真正有高度的事，往往是走少有人走的路，需要耐心。

了解社會，貼近用戶

貼近用戶、了解社會，這是我們能服務(wù)好用戶的前提。

TikTok剛進入巴西市場時，增長一直上不去。我們同事去當(dāng)?shù)卣{(diào)研，了解人們的生活情況、用什么手機、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。

他們也去了不同的地方，比如海邊、村子或者山上，測試不同的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下我們產(chǎn)品的運行情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品在小內(nèi)存、網(wǎng)絡(luò)差的環(huán)境里體驗很差。調(diào)研后我們做了適配、優(yōu)化預(yù)加載等，提升了用戶體驗，慢慢把增長做起來了。

除了調(diào)研，還有同事更深入地參與到客戶的場景中。一位同事為了讓飛書更好地幫助客戶，在超市做起了“兼職”。了解情況以后，飛書提出新的協(xié)同工作方案，最終為超市的300多個工作人員，每人每天節(jié)省了約3個小時的工作。

我們經(jīng)常說bring the outside in（把外面帶進來），多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗，獲得一手信息，讓產(chǎn)品和用戶不脫節(jié)。

如果不通過用戶調(diào)研，只是坐在電腦前看報告，你對實際情況的“體感”不會好，做業(yè)務(wù)決策的時候容易有偏差。

關(guān)注社會價值

要時刻提醒自己關(guān)注社會價值。社會價值是我們工作的根本。

對社會價值的理解有兩方面：一是業(yè)務(wù)本身對社會帶來的價值，二是通俗意義上的企業(yè)社會責(zé)任，即CSR。

我想分享一個感觸比較深的例子，故事來自TikTok。

美國南部城市的一家小餐館是一個夫妻店，疫情以后生意很差，兒子讓爸媽開了TikTok賬號，想試試看能不能吸引點客源。他們的視頻內(nèi)容很簡單，就是介紹他們每天的菜，沒想到拍了幾個視頻就火了。

因為他們家做的飯看起來太香了，熱氣騰騰，很多人慕名光顧他們的餐廳，甚至有人開車6小時專門來吃飯。這樣的故事在我們的平臺還有很多。

上面的例子就是業(yè)務(wù)自然帶來的社會價值，在企業(yè)社會責(zé)任方面，我們也有一些公益實踐。

西瓜視頻和火山引擎通過視頻處理技術(shù)，把過去模糊的經(jīng)典動畫片免費修復(fù)成4K高清視頻，效果比較好的企業(yè)社會責(zé)任項目都是跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。

我們一直有個理念，企業(yè)社會責(zé)任項目要當(dāng)作業(yè)務(wù)認(rèn)真對待，要能夠規(guī)?；?、可持續(xù)。

如何解決組織復(fù)雜導(dǎo)致的混亂問題？增加規(guī)則和流程

隨著字節(jié)跳動員工越來越多，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個相當(dāng)復(fù)雜的組織，有10萬員工遍布在全球200多個城市。字節(jié)跳動已經(jīng)成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。如何管理呢？

真正的管理并不是一刀切

張一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題，一個典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但這樣會導(dǎo)致組織僵化。從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。

我們處于一個創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況是彈性的、靈活的，如果有很多限制，員工就會不愿意尋找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯和突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。

尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時，在公司不能靠慣性前進時，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會帶來很大的問題。

對我們而言，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；贿^度混亂；另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化、保持彈性總能探尋最優(yōu)解。

我們是怎么做的呢？

1.注重文化建設(shè)。

通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識，用文化和理念引導(dǎo)大家。在很多情況下我們不用依賴非常細致的規(guī)則，大家也能在合理的方向，用類似的標(biāo)準(zhǔn)來工作。

有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如，兩天之內(nèi)如果沒有形成決策或者沒能達成一致，就應(yīng)該讓更上一級來決策。

討論下來我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細致的規(guī)則。如果這么定，類似的規(guī)則會非常多，實際上會失效。應(yīng)該在文化上強調(diào)擔(dān)當(dāng)、務(wù)實敢為，強調(diào)主動推動事情往前走，把更基本的點強調(diào)好，比建立一些細致的規(guī)則更加有效。

2.不做“一刀切”的管理機制。

在字節(jié)跳動，我們有基本的管理機制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人員都有空間和責(zé)任根據(jù)實際情況作出合理的決策。

因為缺乏一刀切的規(guī)則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者作很多決策，無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形。

比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的員工溝通，可能會這么說：“你表現(xiàn)挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！?/p>

類似這樣的情況其實是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責(zé)，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸和不夠舒適的狀態(tài)。

這些管理機制，沒有工具支持很難短時間內(nèi)落地，特別是在一個很大規(guī)模的組織里。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對齊，同時還可以積累有價值的數(shù)據(jù)。

比如，我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因為數(shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。

通過觀察數(shù)據(jù)，也能持續(xù)改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效；還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢，發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點。

這些做法具體怎么落地？我用幾個常見的管理動作舉例說明。

第一，序列級別。序列是指一類角色，比如研發(fā)是一個序列，產(chǎn)品是一個序列，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標(biāo)準(zhǔn)，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件和流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。

相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論對齊標(biāo)準(zhǔn)。同時，我們的團隊允許“跨級晉升”“快速晉升”，在此過程中不會硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。

第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先會針對特定的序列級別，根據(jù)市場情況確定出薪酬范圍，這個范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，觀察溢價員工的后續(xù)績效表現(xiàn)，通過這種方式判斷溢價的合理性。

我們的調(diào)薪和年終獎都有相應(yīng)的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。

第三，績效考核。我們的績效考核分兩種：一種是員工績效考核，另一種是針對團隊和組織的績效考核?？冃Э己死餂]有強制分布，沒有末位淘汰，但有評估會議，以一定的規(guī)則去查看績效情況是否合理。

第四，組織績效。組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產(chǎn)出定績效。一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，它的組織的績效就一定好嗎？不一定。

我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢能上，我們特別看重是否能在慣性的基礎(chǔ)去創(chuàng)造勢能。

如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，比如，只對這個組織里的關(guān)鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里表現(xiàn)比較好的員工普遍加大激勵，這些都由管理者決定。

系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常，只要有合理解釋，都是可以的。

抵抗組織重力，保持拉伸

當(dāng)然，我們的這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。

我曾和一個研發(fā)同事聊天，他提到自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生，但在工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上А?/p>

我問他：你對這個員工有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

我聽了挺意外，這個管理者在公司已經(jīng)待了好幾年，按道理對公司非常熟悉，但依然對靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。

這也讓我意識到，在一個大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一非常困難。雖然我們有理念和工具，但是在具體落地實踐上還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是理想和現(xiàn)實之間的挑戰(zhàn)。如何讓理念在現(xiàn)實中更好地落地，是我們面臨的一大難題。

另一個挑戰(zhàn)是，由于明確的規(guī)則很少，大家作決策時要多方面考慮，要為決策負責(zé)，經(jīng)常需要通過討論、會議，在更大范圍內(nèi)對齊，這不僅導(dǎo)致決策壓力大，效率也不高。

這也讓很多人在管理活動中一直處于不舒適的狀態(tài)。管理者很有動力推動公司建立更多更明確的規(guī)則，但這股力量像重力一樣，把公司往更多規(guī)則的方向上拉。

另一方面，我們在現(xiàn)實世界遇到的管理問題復(fù)雜度很高，無法通過一組規(guī)則去控制、刻畫或者應(yīng)對這些管理的復(fù)雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠作出合理的管理決策。

度的把握很難，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰(zhàn)。

我們面對的問題是，在一個大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我們的做法是：通過文化增加共識，減少規(guī)則；通過基本管理機制實現(xiàn)管理效率；通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)保證管理的有效性；通過數(shù)據(jù)積累和透明實現(xiàn)管理反饋和迭代；通過工具系統(tǒng)支撐這些實現(xiàn)。

在此過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。商