醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題及對策研究
——以K公司為例

魏星

（西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院 四川瀘州 646000）

1 研究意義

自我國實行改革開放以來，各類內(nèi)資、外資、合資企業(yè)如雨后春筍一般在國內(nèi)興辦起來。企業(yè)的財務(wù)管理問題一直都是財務(wù)管理學(xué)界討論的熱點，然而，企業(yè)中的一個細小分支——醫(yī)院的下屬企業(yè)，其財務(wù)管理問題卻鮮少被關(guān)注。這些醫(yī)院下屬的企業(yè)比較特殊，一方面，它們通常要為醫(yī)院的公益目標提供服務(wù)，具有一定的公益性，但它們又不像醫(yī)院那樣屬于體制的監(jiān)管之內(nèi)；另一方面，它們發(fā)展市場業(yè)務(wù)，需要盈利才能繼續(xù)存活，具有一定的營利性，但它們并不像普通的市場型企業(yè)那樣，完全進入市場、充分地參與市場競爭。它們的特殊性使得其面臨的財務(wù)管理問題比普通企業(yè)的更為復(fù)雜。隨著越來越多的醫(yī)院做大、做強，更多的醫(yī)院下屬企業(yè)成立起來，這個細小分，也具有一定的數(shù)量和規(guī)模。因此，對醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題進行研究很有實際意義。

筆者一直在一家醫(yī)院開辦的企業(yè)從事財務(wù)工作，抱著解決實際問題的態(tài)度，將醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題作為本文的研究主題。本文采用案例分析的方法，選取一家典型的醫(yī)院下屬企業(yè)K公司進行研究，對其財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題進行揭示與分析，并提出相應(yīng)的對策，希望能為醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理提供借鑒，讓其加強財務(wù)管理，不忘初心，牢記使命，履行自身責任，既要更好地提供偏公益性質(zhì)的服務(wù)，又要實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。

2 案例背景

本文選取的K 公司是一家典型的醫(yī)院下屬企業(yè)。K公司成立于1992年，由N醫(yī)院全額注資，為獨立法人單位，負責全院物資采購與科技開發(fā)等事宜。公司性質(zhì)為全民所有制企業(yè)，實行經(jīng)理負責制，進行企業(yè)化管理，獨立核算，自負盈虧。公司一方面承擔著醫(yī)院的采購管理工作，負責全院藥品、設(shè)備、器械、耗材、辦公用品等各種物資的招標采購工作；另一方面對外積極參與市場競爭，拓展業(yè)務(wù)，努力尋求發(fā)展。公司下設(shè)有便民門診部、醫(yī)藥供銷部、配鏡部、印刷廠、服裝加工廠5個企業(yè)，主要圍繞醫(yī)院需求開展業(yè)務(wù)。此時，公司既是一家獨立的公司，又相當于醫(yī)院的一個業(yè)務(wù)部門。

2016年，由于采購管理部門與公司的職能不同，根據(jù)事業(yè)、企業(yè)分開的要求，K公司的采購管理工作從公司徹底剝離。醫(yī)院成立了采購部作為醫(yī)院的職能部門，負責全院的采購工作，公司繼續(xù)經(jīng)營其他業(yè)務(wù)。2017年，根據(jù)國有企業(yè)改制的要求，K 公司進行了改制，由全民所有制企業(yè)變更為國有獨資有限公司，由N醫(yī)院100%控股。2020年，公司成立第一屆董事會、第一屆監(jiān)事會，在公司規(guī)范化治理方向上更進一步。此時，公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)包括醫(yī)藥銷售、醫(yī)療器械銷售、配鏡業(yè)務(wù)、印刷業(yè)務(wù)、服裝加工等。雖然公司性質(zhì)發(fā)生了變化，但管理權(quán)限仍受制于醫(yī)院，經(jīng)營業(yè)務(wù)依舊依賴醫(yī)院。

3 案例問題與對策分析

3.1 財務(wù)人員配置困境

3.1.1 存在問題

K公司從1992年成立至2016年，財務(wù)人員都采用醫(yī)院派駐人員搭配外聘兼職財務(wù)人員的模式。這也是很多小規(guī)模的或者初成立的醫(yī)院下屬企業(yè)常用的財務(wù)人員配置方法——為了節(jié)約成本，讓單位財務(wù)部門派人到企業(yè)進行財務(wù)核算與管理，或者企業(yè)直接聘任一位兼職的代賬會計。K 公司正好兩種情況都有。在2016年進行審計準備改制時，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)存在很大的問題：財務(wù)管理與內(nèi)控制度極不健全，財務(wù)管理比較失控；代賬會計負責的業(yè)務(wù)賬目不清，往來賬因多年未核對而對不上；公司自查發(fā)現(xiàn)納稅申報有誤，導(dǎo)致公司后面補稅并補繳了不少滯納金。第一種情況，醫(yī)院派駐財務(wù)人員，最顯而易見的好處是能直接掌握所屬企業(yè)的財權(quán)、隨時了解其日常經(jīng)營狀況。但這種事業(yè)、企業(yè)人員混用的情況可能導(dǎo)致監(jiān)管審計制度、內(nèi)控制度形同虛設(shè)，也不符合事、企分離的原則。第二種情況，聘任代賬會計，雖然表面上節(jié)約了公司的人工成本，但是往往會存在財務(wù)核算不全面、不及時的現(xiàn)象，甚至給企業(yè)帶來風險和損失。

2016年，K公司解散原有財務(wù)人員配置，醫(yī)院重新派駐幾名財務(wù)人員對公司財務(wù)進行規(guī)范建設(shè)與管理，至此，公司不再有兼職會計。公司各項財務(wù)制度逐步完善，每年還安排專業(yè)的財務(wù)審計來查漏補缺。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，公司也通過社會招聘來聘任了兩名會計人員，但是，事業(yè)單位、企業(yè)人員混用的情況仍然未得到妥善解決。醫(yī)院派駐人員的薪酬是根據(jù)其在醫(yī)院所聘任的崗位和級別制定的，而公司聘任會計的薪酬是與公司效益掛鉤的，這就會導(dǎo)致同工不同酬的現(xiàn)象產(chǎn)生，影響職工工作積極性。此外，公司的性質(zhì)特殊，受醫(yī)院及監(jiān)管部門的政策影響大，若是公司突然接到下發(fā)文件，要求派駐人員返回原單位工作（根據(jù)事、企分離的監(jiān)管要求，這種可能性比較大），那公司的財務(wù)管理工作勢必銜接不上，會給公司經(jīng)營帶來不好的影響。

3.1.2 解決對策

K公司是獨立核算、自負盈虧的企業(yè)，在其職工聘任方面不應(yīng)依賴醫(yī)院，必要的人工成本不能節(jié)省，應(yīng)組建獨立于醫(yī)院財務(wù)的財務(wù)部門。當然，組建遇到問題時，可以請醫(yī)院的財務(wù)部門進行指導(dǎo)和幫助。N 醫(yī)院作為K 公司的出資人，有權(quán)利也有必要了解公司的經(jīng)營活動，獲知公司真實的財務(wù)數(shù)據(jù)。派駐財務(wù)人員并不是唯一的方法，醫(yī)院可以通過其他途徑來實現(xiàn)目的。醫(yī)院可以充分發(fā)揮審計部門和國有資產(chǎn)管理部門的監(jiān)管作用，醫(yī)院的審計部門可以對公司賬務(wù)進行不定期的抽查和審計，每年招標一家專業(yè)的會計師事務(wù)所對公司進行財務(wù)審計。醫(yī)院的國有資產(chǎn)管理部門可以要求公司每月上報財務(wù)報表和相關(guān)財務(wù)說明、列席公司討論重大事項的會議，要求公司報備重大決議等。能夠開辦企業(yè)的醫(yī)院，其部門配置通常比較完善，可以參照N 醫(yī)院的模式來對下屬企業(yè)進行監(jiān)管，讓下屬企業(yè)配備獨立、專職的財務(wù)人員。

3.2 財務(wù)監(jiān)管缺失與過度干預(yù)

3.2.1 存在問題

事業(yè)單位對下屬企業(yè)的監(jiān)管分為兩種：分權(quán)模式和集權(quán)模式。在2016年前，N 醫(yī)院對K 公司下放權(quán)力，監(jiān)管更傾向于分權(quán)模式。醫(yī)院比較重視公司承擔的物資招標采購工作，而為公司帶來利潤的市場銷售業(yè)務(wù)，因規(guī)模較小且利潤微薄，醫(yī)院基本放權(quán)讓公司去自由發(fā)展。在財務(wù)監(jiān)管方面，醫(yī)院因為派駐了兩名財務(wù)人員對較為盈利的業(yè)務(wù)進行核算，對公司財務(wù)非常放心，幾乎未采取其他更多的監(jiān)管。這帶來了一定的益處：K 公司在開拓市場業(yè)務(wù)方面，因為自主權(quán)較大，能大膽嘗試、積極創(chuàng)新。公司除了繼續(xù)發(fā)展依托于醫(yī)院的藥品銷售、紡織品制造和印刷品印刷等，還不斷嘗試擺脫醫(yī)院影響，在外尋求新的業(yè)務(wù)。在20世紀90年代就嘗試過投資卡拉OK、游戲廳、開飲料廠等。再談風險：監(jiān)管的缺失使得公司財務(wù)管理失控，存在賬目不清、欠稅等問題；一些投資無法收回成本，導(dǎo)致公司經(jīng)營多年，業(yè)務(wù)仍舊不見起色。

2016年，K公司進行了整改，剝離了醫(yī)院采購業(yè)務(wù)職能，專心發(fā)展銷售業(yè)務(wù)。醫(yī)院也吸取整改前的經(jīng)驗教訓(xùn)，加強了對公司的監(jiān)管。在財務(wù)層面，一是所有重大投資決策都要層層上報醫(yī)院，等待醫(yī)院開會討論，這導(dǎo)致辦公用房租賃、新業(yè)務(wù)投資等進程非常緩慢。二是審計非常頻繁。常常是公司在每年度終了聘請了會計師事務(wù)所進行審計，醫(yī)院過一段時間又招標一家事務(wù)所來再次審計，除了進行年度財務(wù)審計，還要進行專項審計，重復(fù)的審計浪費人力、物力。三是醫(yī)院用自身的財務(wù)管理制度來約束公司，公司所有制度都要參照醫(yī)院制度執(zhí)行，不能逾越醫(yī)院的標準。但公司和醫(yī)院畢竟性質(zhì)不同，財務(wù)管理制度的約束使得企業(yè)運營不靈活，發(fā)展處處掣肘。醫(yī)院過度的監(jiān)管雖然有效防范了公司的財務(wù)風險，但是使公司喪失了發(fā)展的活力。

3.2.2 解決對策

醫(yī)院對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管要在缺失與過度之間找到一個合適的平衡點，不能放任不管，也不能矯枉過正。首先，醫(yī)院要提高對K 公司進行財務(wù)監(jiān)管的風險控制意識，同時，培養(yǎng)K 公司的風險控制意識。當前，行政事業(yè)單位對下屬企業(yè)實施財務(wù)監(jiān)管的過程中，未樹立正確全面的風險意識。可以引入先進的風險測評體系，建立風險控制制度。其次，K公司要實施財務(wù)預(yù)算管理。對下屬企業(yè)而言，最好的事前調(diào)控形式就是做預(yù)算。醫(yī)院可以對預(yù)算進行指導(dǎo)、審議，但預(yù)算完成后，醫(yī)院對在預(yù)算范圍內(nèi)的財務(wù)事項不要實施干預(yù)。再次，醫(yī)院不要過度監(jiān)管，勞民傷財又加重自身負擔?？梢越柚獠繉I(yè)機構(gòu)的力量，例如，每年度終了聘請一次外部審計，以較低的成本達到監(jiān)管目的。最后，醫(yī)院不能把自身的財務(wù)管理制度套在公司身上，要認識到企業(yè)和醫(yī)院的性質(zhì)不同，讓公司按照現(xiàn)代化公司治理標準來建設(shè)自己的制度。

3.3 從屬關(guān)系帶來的廉政風險

3.3.1 存在問題

N 醫(yī)院為了解決物資采購問題，同時承接自身周邊業(yè)務(wù)來額外創(chuàng)收，在1992年成立了K 公司。雖然K公司名義上是一家獨立的公司，但實際上醫(yī)院按照一個業(yè)務(wù)部門來對公司進行管理。在公司運營管理上，醫(yī)院有說一不二的話語權(quán)，公司只能服從醫(yī)院的安排，醫(yī)院下屬企業(yè)往往對其上級單位服從性非常高。其根本原因要從下屬企業(yè)成立的初衷說起：為適應(yīng)醫(yī)院的機構(gòu)改革、提高醫(yī)院的收入水平、解決醫(yī)院的經(jīng)費缺乏等，在特殊歷史背景下，醫(yī)院出資成立了實體企業(yè)，醫(yī)院為主，下屬企業(yè)為輔，下屬企業(yè)是為了醫(yī)院更好、更便利地發(fā)展而誕生的。

在2016年，K公司進行了改制，在形式上基本實現(xiàn)事、企分離，但醫(yī)院對公司的實際控制依舊很強。這在管理層面上體現(xiàn)為：公司全部高管都由醫(yī)院指派任命，公司財務(wù)部門也主要由醫(yī)院派駐人員控制；重大事項的決策都要上報醫(yī)院進行審批。在業(yè)務(wù)層面上則體現(xiàn)為：公司業(yè)務(wù)對醫(yī)院的高度依賴。公司銷售的醫(yī)藥、醫(yī)療器械品類不能與醫(yī)院已有的品類相同而沖突，要與醫(yī)院需求形成互補，公司常常根據(jù)醫(yī)院的需要進行品種的增減調(diào)整；配鏡業(yè)務(wù)的客戶完全來源于醫(yī)院眼科患者；印刷廠、服裝加工廠的客戶主要是醫(yī)院，兩個工廠隨時響應(yīng)各個科室的需求提供產(chǎn)品。公司為醫(yī)院提供便利的服務(wù)，同時像寄居蟹一樣依靠醫(yī)院生存，對醫(yī)院的依賴性非常強。若是沒有這些關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，公司在市場激烈的競爭中，醫(yī)藥、醫(yī)療器械的銷售和配鏡業(yè)務(wù)將遭遇滑鐵盧，印刷廠、服裝廠則因完全沒有競爭力而面臨倒閉。

醫(yī)院享有極大的話語權(quán)，公司有高度的服從性，這種從屬關(guān)系埋下了廉政風險的隱患。在對K公司的審計過程中，審計人員發(fā)現(xiàn)了一些不合規(guī)的情況。案例一：公司違規(guī)報銷醫(yī)院接待費。N 醫(yī)院有自己的公務(wù)接待管理制度，對于各類接待有詳細的標準，不合規(guī)的接待費用嚴禁報銷。在醫(yī)院的接待過程中，偶有超標的情況發(fā)生，對于醫(yī)院財務(wù)不能報銷的部分，院方出面讓K公司給予報銷，公司出于對醫(yī)院的服從性，明知不合規(guī)，也給予了報銷。案例二：公司代購、代持車輛供醫(yī)院使用。K 公司出資購買車輛，產(chǎn)權(quán)登記在公司名下，每年由公司前往車輛管理所進行機動車年檢。審計清查資產(chǎn)時卻發(fā)現(xiàn)，公司從未使用過該車輛，該車一直放在醫(yī)院供其人員使用。這種做法相當于變相損害公司利益，造成國有資產(chǎn)流失，在財務(wù)上也是不合規(guī)的。當然，查出問題后，公司和醫(yī)院都進行了相應(yīng)的整改。

3.3.2 解決對策

要徹底解決從屬關(guān)系帶來的廉政風險，首先要解

下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題的根本在于兩者間沒有把責、權(quán)、利的關(guān)系明確劃分。在事、企分離的大趨勢下，N醫(yī)院和K公司之間要厘清責、權(quán)、利關(guān)系。

醫(yī)院方面應(yīng)明確醫(yī)院是公司的股東而不是上級，應(yīng)摒棄以前把公司當作一個業(yè)務(wù)部門的管理方式，不能直接任命公司管理層；醫(yī)院應(yīng)在確保公司經(jīng)營的大方向與醫(yī)院步調(diào)一致的情況下，充分發(fā)揮公司董事會、監(jiān)事會的作用，為公司選配合適的職業(yè)經(jīng)理人，讓公司實現(xiàn)現(xiàn)代化治理。

公司方面要明確公司是獨立法人，對股東負責。公司要制訂長期發(fā)展計劃，明確自身戰(zhàn)略目標，以利潤分紅的方式來回饋股東，而不是用不合規(guī)的方式為醫(yī)院某些人員“排憂解難”。另外，公司要健全財務(wù)制度，強化財務(wù)管理。公司要根據(jù)市場經(jīng)濟的發(fā)展，由專業(yè)的企業(yè)管理人員，結(jié)合公司自身的經(jīng)營特點，按經(jīng)營管理的要求，不斷地完善財務(wù)管理制度。

醫(yī)院要落實自身的監(jiān)管責任，確保公司財務(wù)管理合法合規(guī)，堅決不能監(jiān)守自盜。公司要嚴格執(zhí)行財務(wù)管理制度，拒絕醫(yī)院施加的不合規(guī)行為。

4 結(jié)語

醫(yī)院下屬企業(yè)支持了醫(yī)院的公共服務(wù)事業(yè)，也為單位帶來了不少額外收益，下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題應(yīng)被賦予重視。進入事、企分離的新時代，醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理也面臨著新要求。財務(wù)管理工作是一項不斷探索的、持久的工作，財務(wù)人員需要在工作實踐中，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓財務(wù)管理工作不斷改善，變得高效且優(yōu)質(zhì)。做好財務(wù)管理工作，有助于醫(yī)院與下屬企業(yè)間形成共贏的局面，醫(yī)院為下屬企業(yè)發(fā)展助力，下屬企業(yè)以利潤反哺醫(yī)院的公共服務(wù)職能。

本文采用案例分析的方法，對醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題做了初步的研究，也希望有更多的學(xué)者能夠關(guān)注、研究醫(yī)院下屬企業(yè)的財務(wù)管理問題。