加工貿易企業(yè)轉型升級路徑研究
——以富士康為例

陳仁操

（四川外國語大學國際金融與貿易學院，重慶 400031）

一、文獻綜述

自疫情爆發(fā)以來，全球經(jīng)濟陷入危機，疫情導致人們的可支配收入下降，進而影響了需求彈性較高的產(chǎn)品需求下降，而需求彈性較低的產(chǎn)品，由于運輸鏈端存在阻礙，導致運輸成本的急劇上升，需求端的不足與運輸成本的上升，導致國內加工貿易企業(yè)的生存環(huán)境更加艱難。鐘驊（2020）指出，從2018 年數(shù)據(jù)調查顯示，中國制造業(yè)無論是從業(yè)人員的數(shù)量，產(chǎn)業(yè)研發(fā)的投入資金數(shù)量還是營業(yè)額所占的比重，在全國范圍來看都是占據(jù)第一位，制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)的格局并未改變。現(xiàn)今中國加工制造業(yè)所面臨的局勢非常嚴峻，國外東南亞地區(qū)利用其低廉的勞動力和資源稟賦優(yōu)勢與歐美日等發(fā)達國家簽署合作協(xié)議，同時，發(fā)達國家制定的貿易壁壘也在壓縮我國加工制造業(yè)的生存空間。國內加工貿易企業(yè)同質化競爭十分嚴峻，加上國家法律的日趨完善，對于企業(yè)經(jīng)營的要求越來越高，具體表現(xiàn)為勞動法日趨完善以及企業(yè)社會責任日趨明確，使得國內加工制造業(yè)的生存舉步維艱。國內加快改革發(fā)展的進度，推進改革發(fā)展成果的深化，是我國目前的主要任務。以“一帶一路”為主體，加快自貿區(qū)的建設與發(fā)展，建立粵港澳大灣區(qū)等項目，加快了我國產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化轉型的推進，在此大背景下，我國加工貿易企業(yè)轉型顯得迫在眉睫，一方面是加工貿易企業(yè)的低端產(chǎn)能過剩，另一方面是高端自主制造的不足。如何破解我國加工貿易企業(yè)現(xiàn)階段的困擾，顯得尤為重要。

價值鏈最初的提出者是Porter（1985），波特所指的價值鏈主要是指針對垂直一體化的公司，格里芬（1999）提出了全球價值鏈概念。全球價值鏈概念為分析跨國性產(chǎn)品生產(chǎn)的過程提供了一套理論依據(jù)，并揭示了全球產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性特征。李玥（2019）從全球價值鏈的視角說明，富士康轉型升級對我國加工貿易企業(yè)的轉型升級具有借鑒的意義，李玥從全球價值鏈的角度對富士康集團在全球價值鏈中進行定位，同時也是對我國現(xiàn)有制造業(yè)的定位，李玥說明了現(xiàn)階段我國加工制造業(yè)處于全球價值鏈附加值的底端。但李玥并未說明富士康是如何轉型升級的以及其在轉型升級過程當中所采取的策略。張亞豪（2018）認為高端制造通過自身的優(yōu)勢來阻斷低端制造往高端制造的腳步，以此來保證自身的地位。同時也分析了后發(fā)企業(yè)在全球價值鏈中的學習模式分別為：模仿制造，引進學習，合作學習，自主創(chuàng)新，此四種方法的特點以及效果評價，指明了各個企業(yè)在不同階段所應當采取的升級措施，但在合作學習和自主創(chuàng)新階段，張亞豪并未給出企業(yè)在轉型升級過程中存在不確定性風險。就自主創(chuàng)新而言，企業(yè)轉型升級過程中在創(chuàng)新階段既要對抗外部的打壓，又要考慮創(chuàng)新成果的時代性特征，同時也要考慮投入成本和回報效益的實際問題。余東華（2019）在研究加工貿易企業(yè)嵌入全球價值鏈的轉型升級狀況中提出了自主創(chuàng)新和技術創(chuàng)新是主要的關鍵節(jié)點，并提出了自身的看法，余東華認為產(chǎn)品的全球價值鏈對處于價值鏈位置不同的制造業(yè)產(chǎn)生的作用不同，對于處于價值鏈中低端制造的企業(yè)，具有抑制其轉型升級的作用，對于處于價值鏈中高端的制造業(yè)，則具有正向的促進作用。其研究成果對于我國加工貿易企業(yè)的轉型升級具有導向作用，我國的加工貿易企業(yè)應當結合自身的優(yōu)勢，并快速融入到全球價值鏈的高端領域，利用高端制造的技術溢出效應來擺脫中國低端制造的帽子，進而轉化為中國創(chuàng)造。本文以富士康并購海外企業(yè)為例，分析我國大型制造企業(yè)轉型升級所采取的方式，為我國大型制造企業(yè)轉型升級提供參考。

二、富士康集團發(fā)展面臨的環(huán)境

1.外部環(huán)境分析

從富士康集團發(fā)展面臨的國內外部環(huán)境來看：從宏觀環(huán)境上看，國家在疫情得到穩(wěn)步控制后，開始推行一系列復工復產(chǎn)的穩(wěn)健政策。推行以拉動內需為主體，帶動國際國內雙循環(huán)的經(jīng)濟政策，大力推行“一帶一路”沿線國家的幫扶建設工作，以平等互利的原則進行國際投資建設，為國內產(chǎn)業(yè)轉型提供多余產(chǎn)能的平穩(wěn)過渡期。開放多處自貿區(qū)，加快自貿區(qū)建設，建立港珠澳大灣區(qū)等一系列舉措，推動國內產(chǎn)業(yè)結構轉型升級前進步伐。從微觀環(huán)境上看，疫情導致的大宗商品價格上漲的余波還在，國內用工成本相對東南亞國家存在明顯劣勢，碳中和、企業(yè)社會責任的提升等增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，國內加工制造業(yè)競爭進入白熱化階段，企業(yè)間產(chǎn)品同質化嚴重等原因，進一步擠壓國內加工貿易企業(yè)的生產(chǎn)空間。

從富士康集團發(fā)展面臨的國際環(huán)境來看：經(jīng)濟全球化已經(jīng)進入到了深化改革的發(fā)展階段，已往的高耗能低產(chǎn)量的時代已經(jīng)一去不復返，對于富士康集團帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術制裁方面，由于國家層面的原因，歐美國家開始對中國采取技術貿易壁壘的方式（如綠色貿易壁壘等），使得富士康集團在國際經(jīng)濟環(huán)境中生存的壓力進一步加大?；谝咔榈挠绊?，美國出臺一系列政策刺激本土的加工貿易業(yè)的發(fā)展，美聯(lián)儲連續(xù)下調美元利率至0，并斥資2 萬億美元來刺激本土經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，日本政府出臺一系列政策，號召日本企業(yè)從中國本土撤離，帶領資本回歸本土或者轉移至具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的東南亞國家。日本加工貿易企業(yè)轉移到東南亞地區(qū)的國家，并且當?shù)卣c日本政府簽訂的合作協(xié)議，東南亞國家相對于中國市場而言，具有勞動力廉價的優(yōu)勢和本土豐厚的自然資源優(yōu)勢，日本加工貿易企業(yè)利用這些優(yōu)勢將大大降低生產(chǎn)的成本，并在國際競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。

2.企業(yè)內部環(huán)境分析

強大的制造業(yè)支撐兩地研發(fā)（Time to market），“兩地研發(fā)”是指以中國大陸和北美為戰(zhàn)略支撐點，兩地組建研發(fā)團隊，以客戶需求為主要出發(fā)點，研究市場需要，研制出符合市場需求的新產(chǎn)品，時刻緊跟全球經(jīng)濟節(jié)奏。三區(qū)設計制造（Time to volume）?！叭齾^(qū)設計制造”以中國大陸為圓心，在歐美亞三大洲建立至少兩大產(chǎn)品生產(chǎn)制造基地，依據(jù)本身的制造優(yōu)勢整合資源，在最短時間內生產(chǎn)制造出最具優(yōu)勢的產(chǎn)品，以最快的速出，在保質保的同時，將產(chǎn)品生產(chǎn)制造出來。全球組裝交貨（Time to money）。“全球組裝交貨”是指在全球范圍內進行產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，同時依據(jù)客戶的配送需求，依托富士康集團在全球范圍內的產(chǎn)業(yè)布局以及物流配送的布局，以最快的速度，將“適量，適時，適質，適品”的貨物配送到客戶手中，同時依據(jù)集團物流配送的建設和對產(chǎn)品市場的大數(shù)據(jù)云計算分析，使得集團組裝交貨達成“要成貨由有成貨，不要時候零庫存”的目標。

由圖1 可以看出，富士康集團總體營業(yè)額保持長期穩(wěn)定的增長態(tài)勢，2016 年～2020 年期間總體營業(yè)額經(jīng)歷了快速增長并在2018 年以后保持較為穩(wěn)定的增速。但富士康集團的凈利潤總量保持在一個較為穩(wěn)定的水平，而且存在下降的趨勢?？梢钥闯龈皇靠导瘓F的總體營業(yè)額呈現(xiàn)出曲折性上升的趨勢，2020年營業(yè)額為4310 億元較2016 年的2720 億元增長了158%。但是對于富士康集團的凈利潤，2020 年為174 億元較2016 年175億元，減少了0.6%。我們將結合富士康轉型的經(jīng)歷來深入分析其中的原因。

圖1 富士康2016年～2020年營業(yè)額與凈利潤

三、轉型升級的措施與分析

基于全球價值鏈理論，我們首先將富士康集團定位于普通加工貿易企業(yè)，其主要的收入來源是對進口產(chǎn)品的加工再出售，富士康集團成品的附加值相對較低。與處于微笑曲線兩端的企業(yè)相比，其固定資產(chǎn)占比較高，不利于企業(yè)的轉型升級，為突破企業(yè)長期受制于人的地位，富士康集團收購夏普與Belkin，這兩個海外知名品牌。

2016 年鴻?？萍际召徚讼钠?6%的股份，夏普正式成為富士康集團旗下的企業(yè)，2018 年富士康集團收購了美國知名品牌Belkin，Belkin 擁有三個重量級消費品牌。根據(jù)全球價值鏈理論，富士康集團收購兩個處于價值鏈頂端的海外企業(yè)，使得富士康集團傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的身份得以轉變?yōu)橄蚓哂懈吒郊又档闹圃鞓I(yè)。夏普集團處于全球價值鏈的頂端，擁有十分完整的品牌銷售與推廣產(chǎn)業(yè)鏈，集團內部運營管理結構成熟。Belkin（貝爾金）旗下還包括Linksys 和WeMo 這兩個關聯(lián)品牌。富士康集團完成對夏普和Belkin 的收購后，開拓了富士康集團在TOC（To customer）的產(chǎn)業(yè)鏈。與富士康集團自身建設品牌，通過并購策略，可以讓企業(yè)在短時間內少走一些彎路，為企業(yè)在短時間內占據(jù)市場提供了強有力的品牌與技術支撐。利用其他品牌的銷售渠道，能夠使企業(yè)更快速地接觸和了解到消費者的需要，同時基于TOC 業(yè)務，讓企業(yè)直面消費者，讓企業(yè)更加直觀的了解市場，有利于企業(yè)品牌準確定位市場需求，這是富士康集團將自己從OEM（Original Equipment Manufacturer）和ODM（Original Design Manufacture）企業(yè)成功向OBM（Original brand Manufacture）邁出的第一步，富士康集團本身就處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，其受制于技術密集型高端產(chǎn)業(yè)的封鎖，一直無法突破U 型拐點。直接并購處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中的技術密集型的高端企業(yè)，可以幫助富士康集團快速進入高端制造區(qū)域，獲得技術溢出效益，同時幫助集團擺脫低端制造的陷阱，進入具有高附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域。

從圖2 可以看出，富士康集團在2016 年完成并購以后，其營業(yè)凈利率是呈現(xiàn)下降的趨勢，并且在2018 年并購Belkin 之后其利潤率依舊呈現(xiàn)下降趨勢。從2016 年的3.41%下降到了2020 年的1.9%，凈利潤率下降比例超過一半。從圖3 可以看出，富士康集團在2016 年～2017 年間，其關于研發(fā)的投入呈現(xiàn)陡坡狀上升，而在2017 年以后，富士康集團關于研發(fā)的投入，基本保持在一個較高的水平，并且呈現(xiàn)緩慢上升趨勢。但是其營業(yè)凈利潤率與理論設想相反，理論設想是富士康集團在并購完之后會踏入具有高附加值的行業(yè)，其凈利率應當呈現(xiàn)上升趨勢，而非下降趨勢。依據(jù)全球價值鏈理論的論述，富士康集團在并購完成后，其營業(yè)額會進入一個高速增長期，富士康集團的凈利潤以及凈利潤率均會進入一個高速增長期，但上述財務分析與假設相反。對此，我們有如下分析，首先對于外部環(huán)境的分析，國外的外部環(huán)境是主要因素，這里既包括了中美貿易戰(zhàn)的影響，也有東南亞地區(qū)的加工貿易企業(yè)利用自身的成本優(yōu)勢，開始擠壓富士康集團的訂單，同時回流到發(fā)達國家的加工貿易企業(yè)，依靠政府政策的扶持，與富士康集團爭奪訂單并開始價格戰(zhàn)。國內因素的分析，主要是疫情影響了交通的運輸，同時疫情也導致了招工的困難與用工成本的上升。其次是內部分析，富士康集團并購完這兩個海外公司以后，富士康集團對于并購后的企業(yè)，在管理層面沒有一套整體管理系統(tǒng)，導致了其管理成本的增加。前期的并購所花費的資金還未得到有效的回攏，同時對于其剛剛接觸到高端制造產(chǎn)業(yè)鏈條就投入大量的研發(fā)經(jīng)費，從表中可以看出，其對于研發(fā)的投入從2018 以后就一直保持在一個較高的水準，對比2020年研發(fā)投入與2016年研發(fā)投入，比較可得，海外并購后的研發(fā)投入采取并購措施前的兩倍。這些長期投入的資本將會平攤到未來的成本中。綜上所訴，由于各種內外環(huán)境的影響，導致富士康集團自并購以后的營業(yè)額度不斷上升，但富士康集團的凈利潤和凈利潤率卻呈現(xiàn)下降趨勢。

圖2 2014年～2020年富士康集團年度凈利潤率

圖3 富士康集團2013年～2020年研發(fā)資金投入數(shù)量

四、對我國制造企業(yè)轉型的啟示

首先是品牌建立方面，對于我國現(xiàn)階段的OEM 企業(yè)根據(jù)微笑曲線理論、全球產(chǎn)業(yè)價值鏈理論和產(chǎn)業(yè)升級理論，只有建立自有品牌才能立足于TOC 市場。謝紅軍等（2017）指出缺乏競爭優(yōu)勢的有力支撐，對于海外并購企業(yè)品牌的后期發(fā)展存在很大的阻力，所以要保持自身的優(yōu)勢同時兼顧自有品牌的建立與兼并品牌的整合。品牌的定位，最終也就是市場的定位。對于OEM 企業(yè)來說，建立自身的品牌是一個長期的過程，它需要企業(yè)自身依據(jù)市場需求的變化做出相應的反應，縱觀中國制造的發(fā)展歷程，海外兼并是最為快速建立企業(yè)自身品牌的一種方式，同時成本也是最高的一種方式。品牌的內涵是品牌生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)和消費者觀念達成一致的文化認同。企業(yè)在品牌建立之初就應當確立企業(yè)品牌的文化內涵，只有建立屬于自己的且不同于市場的自有品牌文化內涵，才能使企業(yè)品牌在市場眾多品牌中獨立出來。

其次是人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應當和高校建立聯(lián)合合作關系，向高校的優(yōu)秀畢業(yè)生提供實習崗位，與此同時，校企聯(lián)合，企業(yè)依據(jù)自身員工的崗位需要與學校聯(lián)合建立人才培養(yǎng)機制，定期在學校舉行人才培養(yǎng)，為企業(yè)員工晉升提供條件，定期進行專業(yè)和非專業(yè)化知識技能的培訓。對企業(yè)的員工進行定期的專業(yè)和非專業(yè)化知識技能的培訓是十分必要的，隨著科學技術進步的發(fā)展，專業(yè)技能的進步也時日新月異。對于專業(yè)化知識技能的培訓，能夠使職員本身站在自身專業(yè)的最前沿，同時，對于非專業(yè)知識技能的培訓，能夠提高生產(chǎn)的效率，讓員工不僅成長為自身專業(yè)的能手，又能成長為管理生產(chǎn)和培訓的能手。完善企業(yè)內部人才梯隊建設，企業(yè)人才的建設會是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。企業(yè)的經(jīng)營建設靠人才的經(jīng)營建設，無論是在企業(yè)建設的任何一個環(huán)節(jié)里面，人才的需要都是不可或缺的，特別是，對于當今，以科技創(chuàng)新建設為主導的企業(yè)競爭環(huán)境，更是需要企業(yè)做好內部的人才梯隊的建設。

最后是并購策略方面，苑澤明等（2018）認為以吉利集團的并購結果表明，我國企業(yè)的并購動機已經(jīng)轉化為企業(yè)品牌、企業(yè)技術的并購以及對國外市場的擴張，但也指出了海外并購存在風險性，吉利集團在并購后存在發(fā)展的波動性較大，富士康集團同樣在采取海外并購以后也存在發(fā)展的波動性，主要是表現(xiàn)在凈利潤率和凈利潤的下降。富士康集團的并購具有借鑒的意義點，首先，并購的主體屬于高端技術密集型制造業(yè)，其動機是結合自身在品牌終端的弱勢來進行企業(yè)并購的挑選，選取高端制造業(yè)進行并購，有利于富士康集團快速進入全球價值鏈高端區(qū)域，提升自身的國際化水平，而后借助高端制造聚集所產(chǎn)生的技術溢出效應，加快自身集團創(chuàng)新的步伐，同時快速占領市場，保證自身的資金鏈的運作。其次，富士康集團并購的企業(yè)在全球或是該國都具有穩(wěn)固的市場份額，有利于富士康集團在進行并購后快速融入該市場，并加速富士康集團由低端制造轉化為高端制造的步伐。最后，富士康集團選擇并購的時機符合托賓Q 假說，該時間段內進行并購可以幫助富士康集團以極低的價格對該企業(yè)進行并購，從而縮減并購成本。