大數(shù)據(jù)趨勢下建筑成本的智能化管理

呂海斌

0 引言

當前，在大數(shù)據(jù)時代，單靠傳統(tǒng)的成本管理模式難以適應(yīng)建筑單位的發(fā)展需要。成本管理是建筑單位不斷獲取利益的先決條件，也是實現(xiàn)建筑企業(yè)利益最大化的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的成本管理中，由于缺乏信息的非對稱性，導(dǎo)致企業(yè)的利益無法最大化。因此，大數(shù)據(jù)技術(shù)的興起與運用，為企業(yè)的信息化建筑與管理帶來了新的機遇。

1 大數(shù)據(jù)的概念

對國際資料研究所言，大數(shù)據(jù)技術(shù)是一個新的技術(shù)與制度。大數(shù)據(jù)技術(shù)旨在從海量、多元數(shù)據(jù)中挖掘數(shù)據(jù)的真正價值。另外，它還利用一系列的技術(shù)，如高速的捕捉、處理、分析，來干擾資料。某些文獻將價值轉(zhuǎn)化為一種資產(chǎn)，并將其看作是一個龐大的、高速的、多元化的數(shù)字。新的處理模式需要更多的信息資源，更好地進行決策、分析和過程優(yōu)化。這個定義表明，大數(shù)據(jù)不僅自身有價值，還能獲取價值，并為技術(shù)革新提供支撐。通過對大量數(shù)據(jù)的分析，能夠有效地挖掘出潛在的信息，從而提升企業(yè)的管理效率和經(jīng)營效率，并為未來的市場拓展提供新的機遇。企業(yè)能利用自身項目管理資料，精確地掌控項目成本把握市場需要，因此，他們的服務(wù)品質(zhì)和效率得到了極大的提升?？傊髷?shù)據(jù)具有科學(xué)分析項目的基本消耗量，利用分析的人材機變化規(guī)律、運用ABC 價值分析法、控制A 類重點消耗及采購渠道進行高效的成本控制。

2 工程成本管理的含義及特點

工程成本管理就是對建筑企業(yè)成本的預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等一系列管理工作的總稱，對整個工程建設(shè)過程中所損耗的一切費用進行合理預(yù)測，盡可能地降低工程成本，同時確保工程能夠保質(zhì)保量完工。工程成本管理是提高企業(yè)利潤關(guān)鍵因素，做好工程成本管理的一切細節(jié)工作，從工程前期投標開始到工程竣工結(jié)束，嚴格控制工程成本，避免成本管理的漏洞造成工程損失。

成本管理具有一次性，顧名思義，就是建設(shè)項目的成本控制。從項目的設(shè)計到開工，都不能出現(xiàn)重復(fù)管理成本的情況，而且，成本管理要根據(jù)項目的進展來進行，如果不及時很可能會導(dǎo)致經(jīng)濟上無法彌補的巨大虧損。

成本管理具有超前性。在項目建設(shè)中，成本管理不一定要等到開工，而要在方案制定前就進行，也就是“先算后干，邊干邊算，干完再算”，所以，要做到成本管理比建設(shè)更早，保證項目建成后不會賠錢。

成本管理是一個全面的過程。在成本管理中，要與施工進度管理、質(zhì)量管理、預(yù)算管理、材料管理等相關(guān)工作有機聯(lián)系起來。

3 建筑工程成本管理的原則

3.1 合理成本最低原則

建筑工程的成本管理必須遵循成本最低化的管理原則。在工程施工之前，需要對工程的內(nèi)外環(huán)境進行分析和市場預(yù)測，綜合考慮政策、技術(shù)、經(jīng)濟評價等因素，對工程的發(fā)展趨勢作出目標成本預(yù)測，從而完成施工方案、施工計劃和施工費用的預(yù)算。在工程實施中，應(yīng)根據(jù)工程的具體情況，動態(tài)地調(diào)整工程目標成本，使工程成本降至最低，盡量反映工程實際成本，控制減少不必要的資源消耗。在工程成本管理中，最低化的原則并不是要把工程成本壓縮到極限，而是要在保證工程進度、工程質(zhì)量等關(guān)鍵指標的前提下，通過合理的人材機消耗控制來節(jié)省投資。

3.2 全面管理原則

所謂“全面”，就是涉及施工項目成本管理中的每一個成員，而不只是與項目直接費用相關(guān)的人。因此，在工程成本管理中，要做到全員參與，就必須增強各參與單位的積極性，讓成本管理理念深入人心。工程全面的成本管理，是從投資決策、建筑實施出入庫到竣工驗收、交付使用的全過程，著重于綜合運用各種資源，逐級由專人進行監(jiān)測、分析和調(diào)整。

3.3 成本責(zé)任制原則

實施成本責(zé)任制是工程成本管理的重要環(huán)節(jié)。在進行成本管理時，要對各個環(huán)節(jié)的費用進行監(jiān)測，如果有很大的偏差，就必須進行成本分析，找出引起偏差的原因，逐級落實責(zé)任。在制定成本規(guī)劃時，必須明確成本管理的目標和責(zé)任，落實責(zé)任、權(quán)力和利益，在對成本進行全面內(nèi)部管理的前提下，確定目標費用，并對各項費用指標層層分解，分級定責(zé)，建立成本責(zé)任管理體系。管理單位在履行企業(yè)責(zé)任的同時，也要建立起責(zé)任和獎懲機制，以激發(fā)員工的參與熱情，從而達到人人參與、人人負責(zé)的良好循環(huán)。

4 建筑工程管理中成本管理的重點

4.1 重視權(quán)利與責(zé)任相結(jié)合

在建筑工程的各個階段，每個階段都會有一個專業(yè)的單位或者小組來完成，而在完成項目的過程中，每個部門和小組都有相應(yīng)的費用開支。所以，在施工項目的成本管理中，要做到責(zé)任與義務(wù)的統(tǒng)一，讓每個人都清楚自己的職責(zé)，約束自己的行為，合理地使用成本費用，將成本和費用管理在一定的限度之內(nèi)，做到人人有責(zé)。

4.2 進行全方位的成本管理

建筑工程的成本管理反映在建筑工程的各個階段和全過程，所以，成本的管理不僅要管理某個環(huán)節(jié)的成本，還要把成本管理得更精細，把每個環(huán)節(jié)都處理得很好，這樣才能全面地提高工程成本的管理。在實踐中，要使成本管理工作的各項內(nèi)容落實到位，應(yīng)通過對各工序的成本管理，加強對各部門的費用管理，加強對人員、系統(tǒng)、方法、流程的全面管理。

5 當前的建筑企業(yè)的項目成本管理問題

5.1 不完整的供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈成本管理方面，大部分的施工企業(yè)僅考慮到采購、制造、銷售、物流等方面的成本，而忽視了對供應(yīng)鏈的再利用與成本的管理。設(shè)計供應(yīng)鏈是產(chǎn)品的一種形式，它的質(zhì)量與后續(xù)的采購、生產(chǎn)、銷售有著密切的聯(lián)系。再者，因為供應(yīng)鏈是一個重要的環(huán)節(jié)，所以在整個生產(chǎn)過程中，需要進行成本管理。

5.2 采購相關(guān)問題

在采購流程中，有兩個問題。第一，由于施工單位的采購工作比較分散，與其它部門之間的溝通、聯(lián)系不緊密，這對采購成本的管理是不利的。第二，由于信息的非對稱性，使得大部分施工企業(yè)在采購過程中缺乏對供應(yīng)商的信息收集，缺乏對市場供需的認識，從而使采購價格比市場上的平均水平高。

5.3 成本管理措施實施不力

（1）組織上：工程成本管理人員缺乏成本觀念，工程成本管理機制不健全，物料超量采購，收發(fā)系統(tǒng)形同虛設(shè)，導(dǎo)致資源浪費嚴重。

例2中的標題使用了暗喻的修辭格。該文是美國著名專利法學(xué)者Chisum教授批評前述美國最高法院關(guān)于商業(yè)方法專利判例（Bilksi案）不足的論文，他將專利法上可專利客體的法律制度比喻成一座花園，在這座花園里，多年來生長出了大量雜草。他批評最高法院錯過了清除這些雜草的時機；但同時，他又認為該判例也為專利法播下了非常有益的種子，對專利權(quán)保護范圍的界定具有重要積極意義。

（2）技術(shù)上：工程布局不規(guī)范，施工組織不合理，設(shè)備利用率低，人力、材料、設(shè)備配置不合理等。

（3）合同上：總承包合同中的履約問題多，缺乏分包方案，分包項目存在漏洞，部分工序交叉、重復(fù)計價等。

（4）財務(wù)上：對負債的認定不正確，結(jié)算不及時，資金回籠緩慢。項目因為資金短缺，或者是因為采購方?jīng)]有考慮到原材料的成本，所以才會選擇高價的材料，這樣就增加了項目的成本。

5.4 人員素質(zhì)較低

由于我國的現(xiàn)代財務(wù)制度剛剛建立，導(dǎo)致有關(guān)的財務(wù)人員在進行成本核算時出現(xiàn)了很多問題。由于一些財務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)不高，致使其難以從成本核算中有效地管理工程成本。如果不能正確地把握企業(yè)的實際收入，將會影響到公司的正常發(fā)展。

5.5 不重視成本分析

成本分析是指根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，通過對生產(chǎn)過程中所需數(shù)據(jù)進行對比，從而發(fā)現(xiàn)其中的差別，為今后的工程成本制定參考，從而達到節(jié)約投資、增加效益的目的。然而，由于國內(nèi)有些公司對成本的研究還不夠深入，不重視成本分析，阻礙了公司的可持續(xù)發(fā)展。

5.6 未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合

施工單位在施工中，只注重眼前的經(jīng)濟效益，而忽視了長期的發(fā)展。由于未能將成本與項目的品質(zhì)有機地聯(lián)系起來，造成了成本估算錯誤，從而造成工程的質(zhì)量問題，不但造成巨大的經(jīng)濟損失，而且會損害公司的聲譽。一些公司注重項目的品質(zhì)，引進新技術(shù)新材料，造成了大量的生產(chǎn)費用，從而使項目的正常運營受到了一定的影響，使公司利潤很低，從而制約了公司的發(fā)展。在施工過程中，要做到既能節(jié)約投資又能保證工程施工的安全，才能保證工程施工的順利進行。

6 建筑企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)建

6.1 大數(shù)據(jù)環(huán)境下的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈分析

建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈一般可分為內(nèi)外兩大類。內(nèi)部供應(yīng)鏈是一個由采購、銷售、倉儲、生產(chǎn)、銷售等部門構(gòu)成的供求關(guān)系。外部供應(yīng)鏈是一個由客戶、供應(yīng)商、制造商、分銷商和第三方物流構(gòu)成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

6.2 基于大數(shù)據(jù)的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理

7 大數(shù)據(jù)背景下建筑工程成本智能化管理的優(yōu)化措施

由于傳統(tǒng)的建筑工程采用固定費用的核算方式，在相關(guān)的施工管理中會涉及許多因素。例如∶管理點、指標量、人為因素等。建筑工程項目的成本要遠高于其他行業(yè)。所以，多數(shù)建筑企業(yè)仍采用了傳統(tǒng)的單位項目成本核算方式和“事后費用”的粗放管理方式。因此，應(yīng)對建筑工程成本管理進行優(yōu)化。

7.1 設(shè)計階段的成本管理

在設(shè)計階段進行成本管理，是對產(chǎn)品進行成本優(yōu)化的重要內(nèi)容。目前，企業(yè)成本管理的核心是運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本進行管理。在這一階段，施工單位將運用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行數(shù)據(jù)挖掘，對目前市面上最受歡迎的同類產(chǎn)品進行數(shù)據(jù)采集。以大數(shù)據(jù)為輔助的產(chǎn)品設(shè)計流程，既能減少研究費用，又能更精確地設(shè)計出符合顧客需要的產(chǎn)品，并能有效地減少產(chǎn)品的銷售費用。

7.2 采購階段的成本管理

預(yù)先控制采購成本：建筑部門運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，對歷史出貨量、搜索方式、搜索時間進行統(tǒng)計，并進行優(yōu)化的搜索策略。與常規(guī)的采購規(guī)劃方法相比較，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠迅速、精確地進行采購，并能有效地減少人力、定貨費用?？刂撇少彸杀荆航ㄖ疽浞职l(fā)揮其大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析能力，通過比較各個時期的采購價格與采購比率，對其產(chǎn)生的影響進行分析，并提出相應(yīng)減少成本的具體措施。事后控制采購成本：施工單位利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，對采購員的工作進行實時監(jiān)測與評價，為降低人力成本，降低因采購員不當行為而帶來的損失。

7.3 統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準

我國的地域范圍很廣，各地區(qū)的發(fā)展水平也有很大的差別，要實現(xiàn)信息化，就必須在堅持公開、透明的原則下，建立規(guī)范、統(tǒng)一的資料收集標準。只有在國家和行業(yè)的基礎(chǔ)上，建立符合項目管理過程的成本數(shù)據(jù)，保證兩者之間的協(xié)調(diào)和嚴格的實施，才能在全國范圍內(nèi)有效地實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，方便后期的數(shù)據(jù)收集、整理和分析。另外，在采集數(shù)據(jù)時，不僅要注意數(shù)據(jù)指標的變化，還要將圖像、視頻等可視化的數(shù)據(jù)進行匯總，使數(shù)據(jù)可視化、多元化。

7.4 擴大數(shù)據(jù)來源

由于工程項目的數(shù)據(jù)量大，有價值的數(shù)據(jù)比重很小，因此，拓寬數(shù)據(jù)源有助于獲得更多的有用數(shù)據(jù)，并運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對有價值的數(shù)據(jù)進行快速的鑒別，根據(jù)數(shù)據(jù)類型的差異，分析其內(nèi)在規(guī)律，從而準確地估算施工項目的成本，達到提高成本管理的效果。數(shù)據(jù)挖掘能力的提高需要算法優(yōu)化，保證數(shù)據(jù)來源的準確度和完整性，并在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行分析、預(yù)測，評價數(shù)據(jù)的正確性和可用性，并在已有智能算法的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，使管理者能夠更好地進行操作。

7.5 構(gòu)建成本管理信息平臺

目前，我國工程成本管理信息公開平臺在實施過程中，由于缺乏及時的信息發(fā)布與處理、內(nèi)容不夠豐富等原因，會降低信息交流的有效性，從而對工程成本的管理產(chǎn)生一定的不利作用。通過構(gòu)建企業(yè)和政府之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行實時的分析，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供一個透明、高效、公平的發(fā)展環(huán)境，從而促進企業(yè)的經(jīng)營管理。另外，企業(yè)也要對信息的來源和存儲進行嚴密的審查，其中涉及對信息的傳送和存儲的加密，設(shè)置和更改請求的權(quán)限，以及收集信息時限制信息的抽取等。

7.6 加強人才培養(yǎng)

基于信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，指出了成本管理信息化是今后發(fā)展的必然趨勢，而利用大數(shù)據(jù)進行成本管理具有很好的發(fā)展前景。企業(yè)管理必須與時俱進，深刻地認識到大數(shù)據(jù)對企業(yè)成本管理的重要作用，將大數(shù)據(jù)的思想引入到企業(yè)管理中，特別是數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)挖掘，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理等。舉辦 IT 專題培訓(xùn)班、數(shù)字化轉(zhuǎn)型交流會、IT 技能大賽等，以推動高水平的技術(shù)人員成長，為公司管理觀念和管理制度的改革做出積極的努力。

7.7 BIM 技術(shù)在建筑智能化系統(tǒng)運維管理中的應(yīng)用

（1）搭建 BIM 共享平臺，實現(xiàn)建筑智能化運營和管理。為了實現(xiàn) BIM 技術(shù)在建筑智能化建筑中的運用，必須將 BIM 技術(shù)和智能化管理有機地融合在一起，形成一個信息交換的平臺，充分利用 BIM 技術(shù)，實現(xiàn)對 BIM 技術(shù)在智能化建筑中的運用?；?BIM 技術(shù)的搭建，將施工項目全部的資料與交互平臺進行對接，從而形成 BIM 技術(shù)的交流平臺。

（2）加強施工項目的管理。施工維護經(jīng)理可以利用移動電話等自動化通信設(shè)備，實時記錄施工中出現(xiàn)的問題，甚至可以掃描二維碼，并將數(shù)據(jù)上傳到 BIM 平臺上，方便以后的施工和運營管理工作，同時也可以讓施工單位對施工現(xiàn)場的情況有更好的了解，從而提高施工項目的智能化運營和管理效率。

7.8 編制符合自身需求標書，實現(xiàn)招投標流程可追溯

（1）編制“互聯(lián)網(wǎng)+”招標項目，引進電子化招標，既可減少紙質(zhì)打印費用，又可使開發(fā)商在前期編制招標文件時，省去大量的人力物力。利用國家工程招投標的數(shù)據(jù)進行大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以確定工程投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)強度、合同執(zhí)行完整性和投標成果的相關(guān)性，從而得出中標金額和效益的結(jié)論。

（2）利用程序，將所搜集的項目面積、位置、用途等信息進行分類、匯總，并納入天氣、施工時間、工程成本等相關(guān)因素，建立一個一體化招標管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)對投標人的動態(tài)進行監(jiān)測，保證招標的透明化和可跟蹤，防止違規(guī)操作。

8 結(jié)語

總之，大數(shù)據(jù)技術(shù)已廣泛地應(yīng)用于各個行業(yè)，其速度快、可預(yù)測性強，為傳統(tǒng)的施工項目成本管理開辟了新的思路。如何在短時間內(nèi)找到與大數(shù)據(jù)技術(shù)相結(jié)合、以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的新工程成本管理模式，是目前建筑單位急需解決的問題。