淺談企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇
——以格力電器為例

徐偉

(蘇州大學東吳商學院 江蘇蘇州 215001)

無論選擇多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)在發(fā)展中的試錯過程。初創(chuàng)企業(yè)可以通過實施專業(yè)化戰(zhàn)略提高產品服務質量快速打開目標市場，并奠定用戶群體基礎，從而達到預期收益。當市場競爭日趨白熱化，企業(yè)會逐漸失去原有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了提高業(yè)績、創(chuàng)造價值，往往會尋找新的業(yè)務增長點來規(guī)避主業(yè)成長空間受限的風險，這就需要考慮企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇問題。多元化的前提是企業(yè)的核心業(yè)務具有很高的市場地位，且當前市場最好處于緩慢增長狀態(tài)。在選擇多元化的發(fā)展戰(zhàn)略時，企業(yè)不僅要考慮外部環(huán)境因素，還要從內在出發(fā)，結合自身的市場位置和核心競爭力，按照發(fā)展的需要選擇適合自身的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展初期，企業(yè)應加大研發(fā)投入，強化自身的專業(yè)化經營，從而提高自身在本行業(yè)的競爭力，避免因資源分散導致企業(yè)走向失敗。等到規(guī)模不斷擴大，企業(yè)可以利用自身的技術共享實施多元化經營。

近年來，由于市場競爭不斷加劇，不少企業(yè)紛紛加入多元化轉型的浪潮，以期獲得更高的價值創(chuàng)造。多元化既是打開成功大門的一把金鑰匙，又是企業(yè)發(fā)展的一把雙刃劍。誠然，企業(yè)具有一定規(guī)模時，應該向多元化發(fā)展。但無論是多元化還是專業(yè)化，都僅涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形式，本質上則是企業(yè)核心競爭力。企業(yè)獲得成功的關鍵不僅來自有吸引力的市場，還由于企業(yè)具有的核心競爭力能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不論企業(yè)選擇專業(yè)化經營還是多元化發(fā)展，都要以自身的核心競爭力為基礎，在環(huán)境變化的同時，不斷對其維護和創(chuàng)新，從而使整個企業(yè)具有更長遠的發(fā)展。

格力作為家電的龍頭企業(yè)，以專業(yè)化發(fā)展聞名。近年來，市場經濟外部環(huán)境不斷變化，格力漸漸失去了原有優(yōu)勢，其引以為傲的空調市場被美的超越，格力不得不進行多元化戰(zhàn)略發(fā)展?？v觀全局，格力目前在七大領域進行布局，包括家用消費品、智能設備、精密模具、再生資源、半導體、新能源和醫(yī)療健康等。分析當前形勢我們發(fā)現(xiàn)，格力的多元化之路并不順利，格力在家電業(yè)務遭遇瓶頸期后，選擇向新能源汽車、手機等領域發(fā)展，反響卻不盡如人意。格力電器的多元化戰(zhàn)略選擇的正確與否及其在戰(zhàn)略實施過程中的風險防備是否充分，值得我們深入思考。

1 兩種戰(zhàn)略的基本思路

1.1 專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和能力發(fā)展自己擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動企業(yè)的成長。此時，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域的市場前景較好、需求較大，同時為了順應市場經濟越來越專業(yè)、社會分工越來越細的重要特征，企業(yè)往往會對自身進行“精雕”，實施專業(yè)化經營戰(zhàn)略，積極呼應市場。

首先，在實施專業(yè)化戰(zhàn)略時，企業(yè)應對自身業(yè)務進行透徹理解和正確分類，抓住核心業(yè)務，加強核心業(yè)務領域的競爭力，在動態(tài)變化中形成自身的核心競爭力。其次，企業(yè)應管理好輔助型業(yè)務，充分發(fā)揮其對核心業(yè)務的支持輔助作用。最后，企業(yè)應對不相關業(yè)務進行積極主動的外包、剔除等，通過取消內部的低效率環(huán)節(jié)等，最終實現(xiàn)專注目標顧客，做大核心業(yè)務的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)在實施專業(yè)化戰(zhàn)略時，核心競爭力的動態(tài)性和創(chuàng)新性起到至關重要的作用。由于核心競爭力具有領先性且不易被競爭對手模仿，企業(yè)可在市場上通過簡單擴大現(xiàn)有業(yè)務領域的生產規(guī)模、提高生產能力，以迅速占領更大的市場。實施專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)對核心競爭力的關注、維護、創(chuàng)新和必要時的再造一刻也不能松懈。

1.2 多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指在經營現(xiàn)有行業(yè)的同時，擴大企業(yè)的經營范圍或拓寬企業(yè)的經營區(qū)域。目前，多元化戰(zhàn)略可以分為三種程度，包括低層次、中高層次、高層次多元化。低層次多元化包括單一業(yè)務多元化戰(zhàn)略和主導業(yè)務多元化戰(zhàn)略；中高層次多元化包括相關約束型和相關聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略。除了外部動態(tài)環(huán)境的影響外，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因是多種多樣的。例如，企業(yè)選擇通過縱向一體化的相關多元化戰(zhàn)略來提高業(yè)績、創(chuàng)造價值，從而獲得市場影響力。此外，管理者的驅動，規(guī)避風險也是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的影響因素。

當前，企業(yè)發(fā)展選擇為中高層次多元化來實現(xiàn)多元與聚焦的協(xié)同。具體來說，相關約束性多元化戰(zhàn)略允許企業(yè)的各個業(yè)務共享收入、產品、生產技術和分銷渠道等，這對企業(yè)如何管理業(yè)務間的關系提出了更高要求。此外，共享活動可能限制了某項業(yè)務給特定客戶提供令人滿意需求的能力；相關聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略各個業(yè)務可聯(lián)系較少，更多在公司業(yè)務之間傳遞知識和核心競爭力。對于競爭對手來說，可以有效防范被輕易理解和模仿，但是執(zhí)行難度相當大，運營失敗的比例也較大。同時，體現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力的延展性，即可以使企業(yè)的絕大多數(shù)業(yè)務受益，保障了企業(yè)的多元化發(fā)展。核心競爭力是企業(yè)進入多元化領域取得持續(xù)成功的關鍵，它代表企業(yè)的價值，支撐著企業(yè)的發(fā)展，沒有核心競爭力的擴展和支持，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略很難取得優(yōu)勢。因此，成功的多元化戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭力和市場機會的良好結合。

2 格力戰(zhàn)略轉變分析

2.1 格力的專業(yè)化戰(zhàn)略歷程

珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，1996年11月在深交所掛牌上市。公司成立初期，主要業(yè)務是組裝生產家用空調。作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品，攜技術與規(guī)模優(yōu)勢，站在空調行業(yè)的頂端，格力頗有幾分“會當凌絕頂”之感。從家喻戶曉的品牌經營理念“好空調，格力造”開始，格力憑借對質量上的把關及品牌形象的塑造，成功成為空調行業(yè)市場的龍頭，甚至領跑全球。截至目前，格力電器集團在全球的專利申請總量約8.1萬件，掌握了31項國際領先技術，成為國內首家已授權發(fā)明專利過萬的家電企業(yè)。毫無疑問，格力對核心技術的挖掘無疑成為核心競爭力。

無論從哪個角度來看，格力都堪稱中國優(yōu)秀制造業(yè)中的標桿。強大的產品質量是格力的核心競爭力，行業(yè)地位及綜合壁壘非常高，盈利能力非常強勁。格力的企業(yè)文化主要以核心科技、質量為主體，更加注重內生增長。然而，核心能力一旦形成，如果不及時進行動態(tài)的培育和提高，可能會形成核心剛性。格力必須在創(chuàng)新上始終比競爭對手先行一步來預防核心剛性。近年來，由于白色家電市場尤其是空調市場的萎縮，格力的專業(yè)化戰(zhàn)略逐漸呈下行趨勢。隨著空調行業(yè)競爭愈演愈烈，格力不得不開啟多元化之路。

2.2 多元化戰(zhàn)略轉變

在格力的官網上，有一幅折線圖格外引人注目。該圖展現(xiàn)的是格力自1994年至今對品牌理念的動態(tài)策略轉變。格力品牌主要經歷了5次轉變：最初品牌1.0版是強調制冷強大，口號是“格力電器，創(chuàng)造良機”；接著品牌2.0版的口號強調質量為王，對應口號是“好空調，格力造”，然后又轉變?yōu)榭萍碱I先，口號是“格力，掌握核心科技”；后來強調責任擔當，主打“格力讓天空更藍，大地更綠”，到現(xiàn)在的服務世界，口號順勢變?yōu)榱恕白屖澜鐞凵现袊臁?。通過一系列的轉變，我們發(fā)現(xiàn)格力的戰(zhàn)略已經從組裝生產家用空調發(fā)展為多元化、科技型的全球工業(yè)集團。

本文對格力多元化發(fā)展進行深入研究發(fā)現(xiàn)，格力最初嘗試多元化發(fā)展，近兩年開始向縱向一體化及不相關多元化多個賽道布局，但無論是何種發(fā)展戰(zhàn)略，其成功都離不開企業(yè)的核心競爭力。近幾年，格力電器的多元化發(fā)展并不受大眾青睞，甚至有些業(yè)務飽受爭議。有人認為，格力的多元化發(fā)展未抓住最合適的時機，更像是“病急亂投醫(yī)”。其實不然，我們經過深入分析格力的布局可以看出，格力的戰(zhàn)略并沒有脫離其核心競爭力的范疇。相反，通過兼并控股等手段進行產業(yè)鏈擴展會帶來相對可觀的價值收益。

2.2.1 深耕空調行業(yè)上下游，縱向一體化

多年以專業(yè)化經營作為競爭戰(zhàn)略的格力電器，2014年提出以技術為導向的相關多元化發(fā)展方向，尋求橫向發(fā)展相關，即制冷制暖設備多元化，在原有專業(yè)化的產品中實現(xiàn)多元化生產。在主業(yè)不變的情況下，拓寬上下游核心業(yè)務，加快機電、模具等上下游核心業(yè)務的發(fā)展，減少企業(yè)對單一產品經營的依賴，降低經營風險。格力的管理層始終堅持“空調永遠是主業(yè)”的原則，認為“空調行業(yè)并沒有到天花板”，通過深耕空調上下游產業(yè)鏈的衍生，實施縱向一體化戰(zhàn)略。

對于格力來說，經營好自身的核心業(yè)務，是其在多元化賽道布局的基礎。AI技術給競爭激烈的空調行業(yè)帶來了發(fā)展機遇，格力采用AI技術有效解決了節(jié)能問題，推動了家電產品的智慧轉型升級，同時獲得了國際權威檢測機構的認證。目前，格力的光儲空調系統(tǒng)，通過清潔發(fā)電、安全儲電、高效用電、智能管電等實現(xiàn)綠色節(jié)能生活，對空調業(yè)務優(yōu)化升級，鞏固核心競爭力。

曾經紅極一時的春蘭空調盲目多元化最后導致失敗，格力空調顯然吸取了其失敗的教訓，拒絕通過某些投機行為獲取利潤，而是基于自身的核心競爭力，吃透上下游產業(yè)鏈的深耕，從而助力核心競爭力的進一步提高，順利實現(xiàn)盈利和鞏固市場地位的雙贏?？上驳氖?，盡管近年來格力的營收有所下降，但其盈利能力仍然是行業(yè)翹楚。通過分析近五年的財報我們發(fā)現(xiàn)，格力空調的毛利率仍然高于近年來發(fā)展飛速的美的空調。若差異化戰(zhàn)略未來會遭遇失敗，格力亦有資本進行成本領先戰(zhàn)略，獲取持續(xù)性的優(yōu)勢。

2.2.2 相關多元化傳遞核心競爭力

相關多元化戰(zhàn)略可以共享活動，傳遞核心競爭力，實現(xiàn)范圍經濟和提高市場影響力。圍繞主營業(yè)務與核心技術開展相關多元化戰(zhàn)略，實際上更利于企業(yè)業(yè)績正向提高，進而鞏固企業(yè)應對研發(fā)風險的能力，保障研發(fā)項目獲得持續(xù)性投入，研發(fā)投入得到保障后也確保了企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢，研發(fā)的產品在市場中具有競爭力，相關多元化水平不斷提升，正面影響顯著。

格力掌握多項國際領先技術，包括壓縮機、電機等方面，這些技術足以支撐格力電器向冰箱、汽車等多元化擴張。通過傳遞核心競爭力，格力電器利用核心技術共享開辟新的市場板塊。在眾多選擇中，格力電器對智能制造、智能家電及新能源汽車三大產業(yè)寄予厚望。在智能制造板塊，大力發(fā)展工業(yè)自動化，滿足用戶個性化需求，間接解決用工難問題，降低勞動力成本；在智能家電板塊，格力推出“智能環(huán)保家具系統(tǒng)”，通過對能源結構的優(yōu)化實現(xiàn)節(jié)約電力等目的，同時響應國家節(jié)能減排政策號召，攜手共建清潔、安全、可靠、智慧、高效的人居工作環(huán)境和美好生活。

當然，備受爭議的還是格力電器買下銀隆新能源企業(yè)，開啟了新能源商用車配套業(yè)務，此舉無疑是向公眾宣告格力向新能源領域進行多元化發(fā)展的決心。新能源作為近年來火熱的話題，賽道競爭早已擁擠不堪，格力選擇此時進入著實讓人不解。格力電器看似脫離了自身的核心業(yè)務，其實不然，格力電器負責人董明珠表示更加看重銀隆的儲能電池和技術。一方面，發(fā)展儲能響應國家節(jié)能減排，限電停產的政策號召，有力推動行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面，其核心技術可與格力的光伏空調搭配，形成家庭能源互聯(lián)網，打造光伏+儲能一體化的市場布局，從而支撐格力“零碳”智能家居業(yè)務的發(fā)展。格力推出的零碳健康家通過能源、空氣、健康、安放和光照管理系統(tǒng)，以光伏驅動智能產品，實現(xiàn)節(jié)能減排效果，打造節(jié)能環(huán)保、舒適健康生活的智能家居。

2.2.3 加快產業(yè)布局，格力“攻守兼?zhèn)洹?/p>

企業(yè)進行多元化經營時，應適當開展非相關多元化經營戰(zhàn)略的實施，堅決舍棄經營狀況不佳、未來潛力較小或競爭過于激烈的產業(yè)，將優(yōu)先的資金投入凈現(xiàn)值為正的盈利項目中。2021年下半年，格力宣告以38.78%的股份控股盾安環(huán)境，由關鍵零部件領域切入新能源乘用車熱管理板塊，進一步明晰了新能源產業(yè)的布局。公開資料顯示，盾安環(huán)境制冷與新能源業(yè)務兼?zhèn)洌歉窳Φ闹匾讨?。外界人士大多認為，格力進軍新能源產業(yè)為時已晚，此次控股不會使格力的營收有太大增幅。從核心競爭力角度出發(fā)，格力此次控股仍是基于其核心業(yè)務做出的權衡之策。盾安環(huán)境一直是制冷配件的龍頭企業(yè)，也是國內水系統(tǒng)中央空調的一線品牌。通過控股盾安環(huán)境，格力得以提高在空調產業(yè)上游核心零部件的競爭力和供應鏈的穩(wěn)定性。

近年來，外界的不斷質疑導致格力的股價一再下跌，創(chuàng)歷史新低。格力在2021年回購的股票創(chuàng)A股年度回購額的歷史記錄，這樣的回應無疑是格力電器管理層對公司長期發(fā)展的信心及公司充足的現(xiàn)金儲備。當然，格力此舉也是為了安撫投資者的情緒，避免股價降低令投資者蒙受損失，維護公司的形象。當然，通過回購注銷股份提高每股收益，回購股無論是用于員工激勵還是注銷，都傳遞著公司的信心，彰顯著格力一貫的自信風范。然此終究不是長久之計，格力想要真正提高股價，就需繼續(xù)在多元化領域發(fā)力。

3 格力未來經營戰(zhàn)略的思考

3.1 響應國家政策號召，關注行業(yè)變化趨勢

近年來，由于環(huán)境的不斷變化，國家對節(jié)能減排的政策投入不斷加大，2021年國家又推出限電停產政策，無疑對傳統(tǒng)家電行業(yè)造成了一定的打擊。研究發(fā)現(xiàn)，宏觀經濟不確定性正向影響企業(yè)創(chuàng)新，增長期權效應在其中起主導作用，作用渠道在于市場前景的不明朗，導致企業(yè)經營業(yè)績波動和投資收益率下降，促使企業(yè)通過技術創(chuàng)新謀求自我提升和發(fā)展。

近年來，在“碳中和”與“碳達峰”目標下，空調行業(yè)按下減排降碳快進鍵。格力應積極響應國家綠色發(fā)展的政策號召，抓住傳統(tǒng)家電智能轉型的機遇，繼續(xù)堅持綠色健康的方向。格力可以在加快產業(yè)升級，用創(chuàng)新科技為消費者打造智慧、健康的生活環(huán)境繼續(xù)發(fā)力，充分利用其核心競爭力的優(yōu)勢。

3.2 專注核心業(yè)務的動態(tài)維護與發(fā)展

格力電器自1996年以來一直是國內空調市場的霸主。歷經20余年，格力電器早已在產品、品牌、營銷渠道、供應鏈等方面形成了完整成熟的體系。但在線上市場不斷擴展的今天，尤其是新冠疫情沖擊后，格力主攻的線下經銷策略反而成為格力發(fā)展的阻礙，臃腫的銷售模式導致產品競爭力減弱。格力目前要升級與銷售商深度利益綁定的線下渠道體系，重塑核心競爭力。通過去除上下游中間環(huán)節(jié)，簡化銷售模式，繼續(xù)打造線上線下一體化銷售體系，重塑渠道優(yōu)勢。

3.3 大力實施相關多元化，傳遞核心競爭力，分散經營風險

由于核心企業(yè)在供應鏈中處于核心地位，核心企業(yè)的發(fā)展會帶動供應鏈上企業(yè)的整體發(fā)展，上下游企業(yè)資金的充足有效推動了核心企業(yè)的產銷平衡及供應鏈整體的運作效率。格力通過收購銀隆獲得電池技術，從而在家電領域推行“光伏+儲能”的能源管理模式，有助于格力穩(wěn)固和提高核心的空調業(yè)務。創(chuàng)新作為一種核心競爭力對企業(yè)至關重要，尤其是以核心科技為主體的格力電器。格力應當在技術研發(fā)上深耕，不斷自我提升，實現(xiàn)長足性的發(fā)展，同時保障核心競爭力的鮮活度。

只有環(huán)環(huán)相扣的價值創(chuàng)造體系才不至于被人輕易模仿或替代。格力電器應繼續(xù)保持縱向一體化態(tài)勢，通過工藝革新、重組下游、專注目標顧客、重新設計核心業(yè)務流程等活動實現(xiàn)價值鏈重組，從內部提升價值。此外，格力應通過與供應商、合作伙伴、客戶需求之間的動態(tài)交互過程完成價值的傳遞和創(chuàng)造，最終建立協(xié)同創(chuàng)新的價值網絡。此外，格力電器應通過發(fā)掘潛在盈利行業(yè)進行業(yè)務組合，以分散主營業(yè)務市場競爭激烈?guī)淼慕洜I風險。

4 結語

當單一的專業(yè)化經營很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求時“，多元化”成為眾多企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略。以專業(yè)化出名的格力，在多元化賽道上，多少有點迷失，然格力所具備的核心競爭力是它在市場上競爭的資本。格力未來應大力推動技術革新，增強核心競爭力，同時響應國家政策號召，加快多元化布局進程，避免單一經營風險，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。