公司治理機制是當前國企改革的主要短板

□ 國企改革與發(fā)展研究專家 李錦

3月30 日，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導小組辦公室以視頻形式召開完善公司治理機制、提升運轉(zhuǎn)質(zhì)量效能專題推進會。會議強調(diào)，針對目前公司治理中的短板弱項，要優(yōu)化完善“前置清單”，提升董事會建設(shè)和運行質(zhì)量，積極推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)，加強統(tǒng)籌溝通，完善會議機制，有效發(fā)揮黨組織、董事會、經(jīng)理層等各治理主體作用，完善權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

在黨的領(lǐng)導等重大問題解決以后，公司治理問題有可能上升為國企改革的主要矛盾。公司治理需要把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，我們所說的國企改革是政企分開、政資分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分開。國有企業(yè)的活力是主要問題，是放權(quán)不夠，統(tǒng)得太多，統(tǒng)得太死，造成活力不足。

推動完善公司治理機制工作再上新臺階的重點方向，包括優(yōu)化完善“前置清單”、積極推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)等。

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，形成科學有效的公司治理機制，是國企改革三年行動的重要任務(wù)之一。正如專題推進會肯定的，當前國有企業(yè)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位得到明確和落實，黨的領(lǐng)導全面加強。同時，“前置清單”全面制定并落地見效，董事會實現(xiàn)應建盡建、落實董事會職權(quán)邁出實質(zhì)性步伐，并且實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)制度普遍推行，經(jīng)理層行權(quán)履職機制也不斷完善。這些都是成績，同時也要清醒地看到完善公司治理機制仍存在不少問題，提升公司治理運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效能仍需要做大量深入細致的工作。

依我看，完善公司治理機制工作很多是形式上了臺階，實質(zhì)上差距較大。這次會上，有三個句式，很有意思。一是在講優(yōu)化完善“前置清單”時，強調(diào)切實發(fā)揮黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導作用；二是提升董事會建設(shè)和運行質(zhì)量，有效保障董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”；三是積極推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)，支持經(jīng)理層全力以赴“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”。實質(zhì)上是“把方向”“定戰(zhàn)略”“謀經(jīng)營”三個層次，而“謀經(jīng)營”最后落腳于“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”上。

中國人民大學金融學院教授鄭志剛指出，以優(yōu)化完善“前置清單”為例，應該清晰界定“前置清單”的范圍。該前置的絕不能遺漏；無需前置的、特別是應由經(jīng)理層執(zhí)行的具體經(jīng)營問題應當落實相關(guān)治理主體責任，不能違背政策要求而“前置”。

焦點是，劃清權(quán)力邊界這一完善公司治理機制的主要矛盾有待解決。在現(xiàn)實中有一種傾向，把什么事情都交給黨委會、董事會去做，讓黨委會、董事會陷入事務(wù)主義，這是對黨委會、董事會的極度不尊重，并非國企改革的原意。譬如說，黨組織前置研究討論時，要重點把“四個是否”作為判斷標準，即：是否符合黨的理論和路線方針政策，是否貫徹黨中央決策部署和落實國家發(fā)展戰(zhàn)略，是否有利于促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、增強企業(yè)競爭實力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是否有利于維護社會公眾利益和職工群眾合法權(quán)益。這為劃定權(quán)力邊界提供了很好的參照。那么，達到四個標準的，就應該放權(quán)，放給經(jīng)營層做。而現(xiàn)在，前置內(nèi)容太多，把“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的事情都推給黨委會與董事會去做，不僅累垮了黨委書記、董事長這一個人，而且讓懂經(jīng)營、有技術(shù)、會管理的人才閑置，豈不是極大的人才浪費？

公司治理核心的“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離”，是在公司制度發(fā)展到一定階段與規(guī)模之后所產(chǎn)生的新的公司治理模式。公司的發(fā)展，是經(jīng)歷了一個由小到大、由弱到強、由單一到復雜、由完全由個人所有并經(jīng)營到由專業(yè)人員從事經(jīng)營這樣一個漸進式的過程的。隨著公司經(jīng)營范圍和規(guī)模的逐漸擴大，特別是股份制公司與混合所有制經(jīng)濟的出現(xiàn)，公司所有權(quán)需要集中，股份公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營規(guī)模需要具有專業(yè)知識和能力的經(jīng)營者來進行科學的籌劃和經(jīng)營。因為，隨著生產(chǎn)和銷售過程更為復雜，交織在生產(chǎn)過程和銷售過程中的物資流、資金流和信息流的流量較之以前大幅增加，公司的治理問題越來越急迫地擺在了公司所有者和經(jīng)營者的面前。為了應對這些變化，在公司制度中便出現(xiàn)了以委托代理方式參與公司決策經(jīng)營的制度。所有者的權(quán)力，限于總體規(guī)劃、政策制定和評估經(jīng)理的績效以及聘用最高層階的管理人員等等。對于產(chǎn)品價格、產(chǎn)量、工資和聘用人員等公司日常事務(wù)，則一般完全由經(jīng)理層予以管理。這樣，公司的所有者和經(jīng)營者的職能就明確地分開了。一人之力即使再強大，也無法和集體的智慧相比。我們要明白一個道理——公司治理制度，絕對不是擺設(shè)和花樣文章，那是無數(shù)血的教訓的總結(jié)與歸納，是公司組織得以立命、延續(xù)和發(fā)展的制度保障和保命源泉。兩權(quán)分離的后果，就是公司治理問題。

現(xiàn)代企業(yè)制度治理重點在機制，包括公司治理機制、市場經(jīng)營機制、監(jiān)督管理機制、激勵分配機制這四大機制，結(jié)果就是看企業(yè)有沒有活力。公司治理從何入手？國資委改革推進會強調(diào)分清界限問題。正如前文所說，該前置的絕不能遺漏；無需前置的、特別是應由經(jīng)理層執(zhí)行的具體經(jīng)營問題，應當落實相關(guān)治理主體責任，不能違背政策違背規(guī)律要求而“前置”。什么都前置，非常容易助長“一股獨大、一權(quán)獨大、一人獨大”的問題，經(jīng)濟問題如果這樣做，后果將不堪設(shè)想。

國有企業(yè)改革的大邏輯是什么？邏輯起點和終點是什么？其邏輯中介，就是邏輯中心，這個問題到現(xiàn)在一直沒有搞清楚，不同的口號輪流拿出來，有時候是“三做五力”，有時候是“市場經(jīng)濟體制”，有時候是“現(xiàn)代企業(yè)制度”，有時候是“三個有利于”，有時候是“世界一流”。一個完整的框架，需要拿出來。依我看，從國有企業(yè)改革自身來說，這個邏輯中心就是現(xiàn)代企業(yè)制度，從公司治理上實施突破。如果從國有企業(yè)現(xiàn)代化強國的使命邏輯考慮，是另一個起點。不過，下一步怎么確定，還有待觀察。

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是公司治理機制，公司治理機制的目的是增強企業(yè)的活力。如果說“三做五力”是終極目標的話，眼前的目標應該是增強國有企業(yè)的活力。終極目標不能代替目前的目標，“五力”并不能代替“活力”。如果國有企業(yè)的活力增強不了，做強做優(yōu)做大遲早還要退回來。

國企改革三年行動臨近收官，有些問題在形式上已經(jīng)解決了，而實際上并沒有解決，這是我的一個基本判斷。集團公司對子企業(yè)要合理授權(quán)放權(quán)，為子企業(yè)公司治理運作決策留足空間。這個話說得非常到位?，F(xiàn)在新一輪國企改革將近10 年，國企改革三年行動將近收尾。最大的差距在哪里？就是活力不足?！艾F(xiàn)代企業(yè)制度-公司治理-企業(yè)活力-激勵機制”這個鏈條不夠有力。

在國企改革三年行動行將結(jié)束的時候，國資委明確提出了公司治理這個“短板”問題。初聽，有幾分詫異；細想，有幾分欣慰。

應當承認，一段時間中過于強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)制度，對黨的領(lǐng)導重視不夠。發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性后，我們把社會主義的特征強化了，尤其是黨的領(lǐng)導與黨的建設(shè)問題用了5 年時間來解決，是件大事情?，F(xiàn)在，“中國特色”這個主要矛盾解決了，次要矛盾上升為主要矛盾時，我們就需要在現(xiàn)代企業(yè)制度上補課，要回到改革本來的起源問題，開辟新的道路。歷史就是這樣，左一腳，右一腳，輪流邁開步伐，螺旋式前進。