基于業(yè)財融合模式的企業(yè)應收賬款風險控制研究

劉遂月

（廣東貝拉維塔陶瓷有限公司，廣東 佛山 528322）

現代企業(yè)面對復雜多變的競爭環(huán)境，往往會因為擴大市場份額，對下游客戶進行賒銷售貨，給予幾個月甚至一年期的信用期限，加速商品周轉速度，為企業(yè)帶來規(guī)模效益。然而，由于種種原因，外部未對客戶信用情況深入跟蹤調查，內部未對業(yè)務人員形成有效監(jiān)督與考核，導致應收賬款大幅度增加，部分超齡應收賬款最終形成壞賬，嚴重影響企業(yè)資金流情況，加大了企業(yè)的財務風險，充分體現出了應收賬款“雙刃劍”的特點。為此，企業(yè)急需進行業(yè)財融合，使業(yè)務人員懂得財務風險，財務人員參與業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，避免或減少不良應收賬款的產生，合理進行風險控制，保持企業(yè)良性的持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合模式的含義及重要性

（一）業(yè)財融合模式的含義

業(yè)財融合模式主要是指現代企業(yè)在經營發(fā)展過程中改變以往業(yè)務、財務兩條線模式，將財務理念融入業(yè)務流程，實現業(yè)務活動與財務工作的高度融合。企業(yè)財務人員在處理各項經濟業(yè)務時，不單是事后核算，而是充分了解各項業(yè)務活動的流程環(huán)節(jié)，輔助業(yè)務人員站在財務管理的角度進行業(yè)務談判，完成銷售合同簽訂、執(zhí)行、反饋等整個流程。監(jiān)控財務風險，為銷售決策提供合理化建議。同時，企業(yè)業(yè)務人員在接洽客戶進行業(yè)務談判時，能夠意識到并及時把控財務風險，根據公司各項內控制度完成銷售合同簽訂、執(zhí)行、反饋等業(yè)務流程的閉環(huán)管理。

（二）業(yè)財融合模式的重要性

1.有利于提高財務管理水平

傳統模式下，企業(yè)財務部門人員的職責是核算與監(jiān)督，依據會計準則規(guī)定，處理經濟業(yè)務活動，通過財務報表及相關數據分析反饋業(yè)務發(fā)展狀態(tài)，為企業(yè)經營決策提供支持。但往往是事后反饋，起不到事前防范，事中監(jiān)控的作用。在業(yè)財融合模式下，財務人員從銷售業(yè)務的始點參與到業(yè)務工作中，輔助審核合同，結合庫存情況進行生產計劃或采購建議，根據發(fā)貨時點確定銷售收入，提醒業(yè)務人員與客戶及時對賬，監(jiān)督跟進銷售回籠情況等。真正做到了事前防范、事中監(jiān)控、事后反饋，實現銷售業(yè)務全流程財務滲透，使每一筆經濟業(yè)務活動都有財務管理的理念指導，使財務分析數據更有針對性和說服力，數據的及時性體現得更為明確，大大提高了企業(yè)的財務管理水平。

2.有利于防范財務風險

傳統模式下，業(yè)務部門人員更加注重銷售業(yè)績，為了更快地完成銷售訂單，容易忽視企業(yè)財務制度規(guī)定。另外，由于企業(yè)內控制度的缺失或執(zhí)行力度不足，往往造成無法意識到銷售合同中蘊藏的財務風險。在銷售合同執(zhí)行過程中，沒有繼續(xù)深入跟進客戶信用情況，未能及時向企業(yè)反饋各項異常情況，從而導致銷售合同執(zhí)行過程中出現不可控因素，造成企業(yè)損失，帶來巨大的財務風險。在業(yè)財融合模式下，業(yè)務部門人員經過一定的財務培訓，能夠意識到財務風險，可以獨立地或在財務人員配合下，完成銷售合同簽訂、執(zhí)行與反饋等流程，避免出現不可控財務風險或把風險控制到最低限度，從而高效地完成銷售工作，也避免了由于工作失誤帶來的懲罰。

3.有利于形成有效的工作模式

傳統模式下，財務業(yè)務兩條線，財務人員往往埋怨業(yè)務人員不按公司財務制度執(zhí)行，忽視風險帶來損失，業(yè)務人員也對財務部門設置的各項報銷“障礙”“繁瑣流程”頗有意見。因而常常出現溝通不暢，互相推諉責任，大大降低了企業(yè)的運營效率。在業(yè)財融合模式下，財務人員輔助業(yè)務人員識別財務風險，提醒跟進落實銷售回籠，保障了銷售業(yè)績的實現。業(yè)務人員懂得運用財務知識防范風險，避免了工作失誤，更加有信心去完成銷售工作。業(yè)財融合模式使業(yè)務人員與財務人員消除了溝通障礙，形成了有效的工作模式，業(yè)務與財務達到了高度融合，大大提高了工作效率，最終帶來企業(yè)整體運營效率的提高，進入良性的持續(xù)發(fā)展狀態(tài)。

二、企業(yè)應收賬款產生的原因與管理現狀

（一）應收賬款產生的原因

現代企業(yè)激烈的市場競爭以及銷售發(fā)貨與收到貨款的時間差，是形成企業(yè)應收賬款的兩大主要原因。在買方市場下，企業(yè)為了擴大市場份額，往往采取賒銷方式銷售商品，從而產生了應收賬款。結合當前企業(yè)管理痛點，本文著重討論由于賒銷形成應收賬款的管理情況。

（二）應收賬款管理現狀及存在的問題

合理地運用應收賬款賒銷政策，可以帶來有利的杠桿化作用，加速商品周轉，提高資金使用率。但同時，過度地擴大賒銷規(guī)模，反而占用了大量的流動資金，再加上外部不可控風險，最終演變?yōu)椴涣假~款?，F代企業(yè)在應收賬款管理過程中存在以下問題：

1.急功近利，風險意識不強

當今市場經濟分工細化，然而產品同質化、可替代性仍不可避免。在買方市場下，很多企業(yè)為加快商品周轉速度，往往容易急功近利，在未對客戶信用充分了解情況下，進行賒銷售貨，忽視財務風險。短時間內增加了企業(yè)的營業(yè)收入和利潤，但同時卻忽視了客戶占用企業(yè)資金流所產生的資金成本，應收賬款大幅度提高甚至超越企業(yè)既定紅線，給后期管理帶來隱患。從長期看，往往得不償失。近期頻頻出現的房地產企業(yè)資金鏈斷裂引起的“暴雷”，拖垮了很多競爭實力不強的供應商企業(yè)。這些企業(yè)正是因為風險意識不強，未能緊密跟進客戶信用及資金流情況，或因為銷售合同條款約定，不得不繼續(xù)執(zhí)行合同，造成大額應收賬款無法兌付，教訓不可謂不沉痛。

2.內控缺失，應收賬款管理不規(guī)范

在現代企業(yè)模式下，業(yè)務部門是價值鏈增值部分，在企業(yè)比較受到重視。大多數企業(yè)都會將業(yè)務人員的提成與銷售業(yè)績掛鉤，造成業(yè)務人員唯業(yè)績第一，不管不顧客戶信用風險，不嚴格執(zhí)行企業(yè)財務制度，不能理解應收賬款額度增大帶來的不利影響。根本原因是企業(yè)內控制度缺失，客戶信用額度審批不嚴或超額度未審批開單發(fā)貨，業(yè)務提成僅與開單掛鉤，沒有做到兩手抓——銷售與回籠同時監(jiān)控。當出現不可控風險造成不良應收賬款時，問責制度也往往避重就輕，未能對業(yè)務人員起到有效的制約作用。財務人員僅僅是事后反饋做不到事前防范，沒有設置專人專崗進行應收賬款管理工作。應收賬款管理不規(guī)范，未能引起相關部門重視。

3.法律意識淡薄，無力追繳不良賬款

應收賬款作為企業(yè)競爭下的產物其存在具有必然性。然而，在銷售合同執(zhí)行過程中未能做到及時跟進客戶信用及資金實力情況，造成大量不可收回的應收賬款則是需要追究深層次原因的。很多企業(yè)面對客戶無意或有意拖欠后，通常不是采用法律途徑解決問題，反而對于一些民間要債的方式方法比較推崇，原因往往是擔心對簿法庭對客戶關系造成影響，認為從訴訟到最終判決的過程漫長繁瑣，耗費大量的人力、物力，寧愿“私了”，導致最終結果是很多應收賬款成為壞賬損失。大多數企業(yè)沒有設立催收不良賬款部門，沒有專業(yè)人員進行分析與跟進，這樣做的結果，就導致部分正常應收賬款由于業(yè)務人員疏忽而演變?yōu)椴涣假~款，也容易被部分客戶惡意利用，最終陷入惡性循環(huán)。

三、業(yè)財融合模式下應收賬款流程梳理

（一）事前切入，控制應收賬款增長規(guī)模

傳統模式下，銷售貨物發(fā)至客戶處未收到貨款時確認為應收賬款，開始進行賬齡分析管理。業(yè)財融合模式下，當業(yè)務人員接洽客戶時，應收賬款管理工作即開始啟動。財務人員輔助審核銷售合同，根據客戶信用情況及企業(yè)流動資金情況，綜合考慮是否要給予客戶授信，是否要進行應收賬款銷售。這樣做雖然一定程度上會影響銷售規(guī)模，但從長期來看，能夠大大降低企業(yè)財務風險，控制應收賬款良性增長。企業(yè)應意識到應收賬款管理重要性，設置專人專崗進行客戶信用額度審查，結合客戶前期應收賬款情況進行后續(xù)授信，避免短視效應。

（二）事中控制，密切跟進客戶訂單執(zhí)行情況

在銷售合同簽訂后的執(zhí)行過程中，應收賬款管理工作應該建立客戶明細臺賬，輔助業(yè)務人員密切跟進客戶訂單執(zhí)行情況：訂單貨物是否發(fā)出——是否送達客戶手中——客戶是否簽收確認送貨單——是否已與客戶進行對賬——客戶是否按期回款等動態(tài)數據。此動態(tài)數據可通過企業(yè)電子信息系統設計手機終端顯示并預警提醒，業(yè)務人員可隨時隨地掌握該客戶銷售訂單各環(huán)節(jié)時點，及時完成應收賬款回籠工作，提高工作效率。

（三）事后反饋，完成應收賬款閉環(huán)管理工作

在銷售訂單完成后，財務部門應向企業(yè)決策層反饋業(yè)務人員業(yè)績情況，對于業(yè)務人員已經盡力然而由于種種原因無法收回的不良賬款，建議轉交法律途徑解決，并對業(yè)務人員獎懲考核提供數據支持。同時，會同業(yè)務人員再次考核客戶信用情況，為企業(yè)是否與客戶繼續(xù)合作提出合理化建議。應收賬款管理至此完成閉環(huán)工作。

四、企業(yè)加強應收賬款管理的風險控制措施

（一）建立多維度客戶檔案，審核把控銷售合同財務風險

現代企業(yè)雖然面臨買方市場，然而為了企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展，在挑選客戶上避免“踩雷”，則需要深入調查客戶信用及資金實力情況，建立多維度客戶檔案，包括但不限于：客戶所處行業(yè)發(fā)展情況、客戶自身成長發(fā)展情況、客戶競爭實力、銀行授信額度、結算條款、結算方式、客戶信譽度、面對資金危機應對措施等。業(yè)務部門簽訂銷售合同時，務必會同公司財務部及法務部或內控部門人員一同審核合同條款，識別財務與法律風險。企業(yè)財務人員應輔助業(yè)務人員測算應收賬款占用資金成本，非現金結算方式帶來的票據無法兌付風險，綜合測算銷售合同毛利，以便業(yè)務部門做出最有利的銷售決策。這是應收賬款管理工作的起點，也是業(yè)財融合模式最關鍵的部分，恰恰是傳統模式下最容易忽視的風險控制部分。

（二）建立健全內控制度，設定企業(yè)應收賬款“紅線”

在完善的內控制度下，企業(yè)業(yè)務人員應嚴格按照審批客戶信用額度進行銷售開單發(fā)貨，企業(yè)可通過電子信息系統操作限制超信用開單，避免人為增加銷售開單，造成虛增不可控應收賬款情況。同時，根據企業(yè)流動資金情況，設定企業(yè)應收賬款“紅線”，當企業(yè)應收賬款規(guī)模臨近或達到占壓紅線時，則應暫?；蛉∠d銷業(yè)務。內控制度在這里要關注關鍵崗位分離，決策者與經辦人互相制約等條款的制定與嚴格執(zhí)行。要強調內控制度的嚴謹性與客觀性，企業(yè)利益高于一切，避免銷售部高層“一言堂”，隨意改變客戶信用額度，為業(yè)務人員網開一面，注重短期利益，置企業(yè)風險于不顧。一套行之有效的內控制度必須配套獎懲考核規(guī)定，能夠做到相關部門互相制衡，最終發(fā)揮部門協作的效益最大化。

（三）提高業(yè)務人員財務風險意識，加強超期應收賬款考核

傳統模式下，對于業(yè)務人員往往只盯銷售業(yè)績而忽略資金回籠的重要性。業(yè)財融合模式下，企業(yè)業(yè)務人員不但要學習產品知識，銷售技巧，同時還應該進行財務知識培訓，懂得不同的財務結算模式帶來企業(yè)資金成本的差異，了解付款時間的不同帶來企業(yè)應收賬款風險的大小，對于應收賬款各種變現方式如保理、質押等有一定的了解。最關鍵的是能夠就異常情況及時與財務部門溝通，而不是片面地理解為財務部門為自己設立工作障礙。業(yè)務人員能夠欣然接受在盡力后仍然無法收回的應收賬款考核處罰，提高財務風險意識，為之后的銷售工作帶來有力支撐。企業(yè)財務部門應制定合理的應收賬款考核方案，獎懲分明，有理有據，減少溝通摩擦，做到真正意義上的業(yè)財融合。企業(yè)應著重培養(yǎng)業(yè)財融合專業(yè)人員，提高人員素材，打破部門壁壘，從根本上避免由于“人”的疏忽引起的不必要的損失。

（四）設立不良賬款催收小組，專門清欠超齡賬款

企業(yè)應設立不良賬款催收小組，一般由企業(yè)法務部門組織相關業(yè)務人員、財務人員、法務人員等，對于前期疏于監(jiān)控、業(yè)務人員離職或客戶關鍵人員變動等種種原因導致的超期不良賬款進行催收工作。必要時，運用法律手段，發(fā)律師函、法律訴訟等進行催收。對于催收回來的應收賬款，應結合項目具體情況，剔除資金占用成本及各項費用后，給予催收小組一定比例的獎勵，從而激發(fā)催收小組工作積極性，減少企業(yè)不良賬款額度。業(yè)務人員應隨時跟進客戶信用及資金實力情況，一旦出現兌付危機應及時反饋至財務部門，財務部門應根據企業(yè)財務制度進行壞賬準備計提，使財務數據真實準確地反映應收賬款風險情況，給決策者提供數據支持。

（五）定期召開應收賬款管理工作會議，總結經驗教訓

企業(yè)運作需要各個部門密切配合，應收賬款的發(fā)生、增長、演變?yōu)椴豢墒栈氐膲馁~損失，并不是無據可查的。企業(yè)應定期召開應收賬款管理工作總結會議，查看客戶明細臺賬，分析不良賬款產生原因，總結經驗教訓。對從銷售接洽客戶開始至銷售貨款回籠的整個應收賬款流程進行梳理，查找風險敞口，制定風險控制解決方案。企業(yè)應結合自身經營結構，根據前期應收賬款管理情況，調整應收賬款方式銷售規(guī)模，深刻認識應收賬款“雙刃劍”的特點，不盲目樂觀短期收益，始終堅持“謹慎性”原則，提高應收賬款管理水平。

五、結語

綜上所述，現代企業(yè)市場營銷環(huán)境復雜多變，市場競爭激烈，業(yè)財融合勢在必行，應收賬款管理流程梳理也需進行配套改革，做到從“頭”管起，收“尾”閉環(huán)。企業(yè)在充分利用應收賬款杠桿紅利的同時，應實行全過程、多部門聯動的動態(tài)管理，控制風險，使業(yè)財融合作用發(fā)揮得更為充分，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展注入活力。