阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下HTDQ公司成本控制的優(yōu)化與研究

胡俊辰，王 曦

（貴州航天電器股份有限公司，貴州 貴陽(yáng) 550000）

引言

“十四五”時(shí)期中國(guó)將開啟全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家新征程，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命正在加速拓展。國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)執(zhí)政興邦的重要支柱、國(guó)家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的“壓艙石”、承擔(dān)時(shí)代歷史使命的“先鋒部隊(duì)”，在執(zhí)行改革要?jiǎng)?wù)時(shí)應(yīng)充分結(jié)合國(guó)有企業(yè)自身的獨(dú)特性，并不斷豐富擴(kuò)展其內(nèi)涵，打造具有企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)特殊性的管理體制。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)用也是如此，一味地生搬硬套只會(huì)造成國(guó)有企業(yè)水土不服的現(xiàn)象出現(xiàn)。所以國(guó)有企業(yè)應(yīng)結(jié)合各種新型管理思維，具有創(chuàng)新性地推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)管理中運(yùn)用。

1 阿米巴內(nèi)部獨(dú)立核算理論

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就是把公司內(nèi)部劃分為多個(gè)自主營(yíng)業(yè)單位，即經(jīng)濟(jì)單元體，也就是阿米巴，每個(gè)單元需要獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，自負(fù)盈虧，造就各部門、員工共同經(jīng)營(yíng)的管理模式，從而激發(fā)員工自主提高工作效率的意識(shí)，降低費(fèi)用消耗，最終實(shí)現(xiàn)利益共享的經(jīng)營(yíng)管理模式。

阿米巴成本控制是針對(duì)各內(nèi)部獨(dú)立核算組織在期間內(nèi)對(duì)構(gòu)建的成本管理費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析管理，并及時(shí)對(duì)影響成本的因素進(jìn)行預(yù)防和調(diào)節(jié)。具體為對(duì)直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、期間費(fèi)用等方面的成本控制[1]。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)主要采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的成本控制方法，但也有眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，將阿米巴經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向，海爾集團(tuán)創(chuàng)新的自主經(jīng)營(yíng)體、美的等國(guó)內(nèi)大型企業(yè)都在參照阿米巴模式建立屬于自己的內(nèi)部獨(dú)立核算體系，作為新興上市企業(yè)，也應(yīng)試圖探尋新的成本控制核算模式，不局限于傳統(tǒng)的成本管理方法，也是本文的研究中心——阿米巴成本獨(dú)立核算模式。

2 HTDQ實(shí)施阿米巴成本獨(dú)立核算的必要性與可行性

2.1 公司簡(jiǎn)介

HTDQ公司成立于2004年。隸屬于航天科工集團(tuán)下國(guó)有控股上市公司，注冊(cè)資本42 900萬(wàn)元，是我國(guó)電子元器件行業(yè)高端領(lǐng)域、高端產(chǎn)品研制生產(chǎn)的主要企業(yè)之一，其主營(yíng)業(yè)務(wù)連接器和電纜、電機(jī)與組件、光電器件、繼電器、系統(tǒng)集成以及其他技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域，主要面向軍方及各級(jí)總裝單位。

2.2 HTDQ實(shí)施的必要性與可行性

HTDQ在積極完成體制改革的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部零毛利的銷售運(yùn)作模式抑制了員工工作積極性。公司雖下設(shè)了很多生產(chǎn)中心，但沒有真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算，沒有明確各生產(chǎn)成本中心經(jīng)營(yíng)情況，使得車間管理人員無(wú)法徹底了解車間運(yùn)作情況，員工抱著“干好干壞，與我無(wú)關(guān)”的態(tài)度進(jìn)行工作，從而影響生產(chǎn)效率，致使成本管控工作變得無(wú)從下手。阿米巴的特點(diǎn)正是加強(qiáng)員工參與價(jià)值管理、價(jià)值創(chuàng)造的理念，這也是HTDQ選擇阿米巴成本獨(dú)立核算的必要性之一。

推行車間獨(dú)立核算的可行性，必須緊扣HTDQ內(nèi)部管理發(fā)展的不同階段。從制度體系上看，HTDQ公司近幾年通過(guò)完善核算體系和對(duì)管理過(guò)程成本控制的方法，在降本方面已有初步成效，經(jīng)營(yíng)管理水平也取得了較大進(jìn)步，但是經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，該部分成本控制成果大部分是由產(chǎn)量提升帶來(lái)的結(jié)果，這種方式的提升并不具有持久性。因此企業(yè)想要真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)永續(xù)增長(zhǎng)，必須在標(biāo)準(zhǔn)成本管控的基礎(chǔ)上繼續(xù)提效，形成企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力，引領(lǐng)企業(yè)不斷提質(zhì)增效，深挖潛在利潤(rùn)[2]。

從軟件設(shè)施上看，阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是獨(dú)立核算，在這一模式下，公共費(fèi)用的分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性是成本確定的難點(diǎn)，而HTDQ公司現(xiàn)階段使用SAP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，系統(tǒng)能根據(jù)產(chǎn)線對(duì)車間成本中心進(jìn)行精細(xì)化劃分，保障了分配及分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性。系統(tǒng)還具備財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目、設(shè)備和人力資源等高自由度管理功能，配合駕駛艙系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理功能，實(shí)現(xiàn)高信息化、數(shù)字化數(shù)據(jù)集成能力，確保了獨(dú)立核算準(zhǔn)確性的軟件支撐。

正是基于上述的必要性前提與可行性分析，HTDQ具備足夠的理由與基礎(chǔ)推行成本獨(dú)立核算體系，通過(guò)理念的確立和傳導(dǎo)，正式開啟了企業(yè)內(nèi)部管理精細(xì)化的改革實(shí)踐階段。

3 HTDQ公司成本管理體系的構(gòu)建

3.1 成本核算體系

3.1.1 成本中心設(shè)置

HTDQ公司目前下設(shè)四大成本中心，分別為管理類本中心、銷售成本中心、研發(fā)本中心、生產(chǎn)成本中心組。管理類成本中心下設(shè)綜合管理部、人力資源部、科技發(fā)展部和發(fā)展計(jì)劃部等24個(gè)成本中心組；銷售成本中心下設(shè)市場(chǎng)一部、二部、營(yíng)銷中心和市場(chǎng)開發(fā)部等9個(gè)成本中心組；研發(fā)成本中心下設(shè)研發(fā)部門、技術(shù)部門、質(zhì)量部門等9個(gè)成本中心組；生產(chǎn)成本中心包含機(jī)加車間、特種車間、繼電器裝配車間和柔性工段車間等16個(gè)成本中心組，并根據(jù)車間特性，下設(shè)細(xì)化工段成本中心組。

3.1.2 成本核算模式

公司生產(chǎn)的產(chǎn)品多為軍品配套、二級(jí)配套產(chǎn)品，是典型的按單生產(chǎn)的企業(yè)，使用的核算方法是標(biāo)準(zhǔn)成本法，產(chǎn)品成本包括材料成本、人工成本及制造費(fèi)用。HTDQ公司成本核算以ERP-SAP系統(tǒng)為主數(shù)據(jù)支撐，根據(jù)產(chǎn)品工藝、BOM計(jì)算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，物料移動(dòng)以標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)價(jià)，會(huì)計(jì)期間結(jié)束后，通過(guò)物料分類賬，根據(jù)物料采購(gòu)訂單單價(jià)、生產(chǎn)訂單實(shí)際領(lǐng)用物料確定直接材料，生產(chǎn)訂單工時(shí)核定直接人工，結(jié)合成本中心小時(shí)費(fèi)用率分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，層層相迭，還原產(chǎn)品實(shí)際成本的方式進(jìn)行成本核算。

3.2 成本管控體系

HTDQ公司成本管控體系主要以“成本控制及提質(zhì)增效方案”與“全面預(yù)算”為主導(dǎo)方針，緊密圍繞生產(chǎn)、管理，重點(diǎn)從研發(fā)設(shè)計(jì)、工藝攻關(guān)、質(zhì)量管控、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)車間等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重點(diǎn)環(huán)節(jié)切入，圍繞各項(xiàng)成本費(fèi)用構(gòu)成展開，研究設(shè)定成本控制及提質(zhì)增效關(guān)鍵指標(biāo)。形成了提升企業(yè)價(jià)值圍繞成本管、提升企業(yè)價(jià)值的內(nèi)外雙循環(huán)管理框架（如圖1所示）。

3.2.1 技術(shù)研發(fā)

研發(fā)部門選取研發(fā)流程關(guān)鍵控制要素，圍繞核心需求、功能需求進(jìn)行設(shè)計(jì)分析，開展涉及改進(jìn)降本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)源頭提質(zhì)增效；強(qiáng)化產(chǎn)品壽命周期管理，針對(duì)重點(diǎn)科研、工藝攻關(guān)任務(wù)，提高節(jié)點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃完成率，縮短研、產(chǎn)、銷產(chǎn)業(yè)化發(fā)展鏈條時(shí)間，壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期和迭代周期，促進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；工程技術(shù)部通過(guò)對(duì)這產(chǎn)品質(zhì)量和PPM指標(biāo)優(yōu)化的關(guān)鍵工序、工位的制約，提高質(zhì)量穩(wěn)定性，減少手工工序，提高檢測(cè)效率，持續(xù)提升實(shí)物制造質(zhì)量，保障產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程提質(zhì)增效。

3.2.2 物料供應(yīng)

物資供應(yīng)部重點(diǎn)對(duì)物料采購(gòu)計(jì)劃管理、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、入庫(kù)未領(lǐng)用物料、VMI庫(kù)管理進(jìn)行策劃、優(yōu)化，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)制度，提高采購(gòu)計(jì)劃管理能力，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。同時(shí)，充分利用集團(tuán)供應(yīng)鏈平臺(tái)以及供應(yīng)商資源，加大物料共享適用范圍，通過(guò)比值比價(jià)、物料招標(biāo)、議價(jià)等手段，建立批量物料價(jià)格下浮機(jī)制，確保滿足采購(gòu)價(jià)格管控需求，有效實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本。

3.2.3 產(chǎn)品生產(chǎn)

生產(chǎn)車間對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行全過(guò)程跟蹤、統(tǒng)計(jì)和分析，探尋生產(chǎn)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)重點(diǎn)物料消耗、質(zhì)量穩(wěn)定性、工序加工效率等問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)部門實(shí)施改進(jìn)，提高車間投入產(chǎn)出率；靈活運(yùn)用精益管理理念，開展現(xiàn)場(chǎng)資源浪費(fèi)管控工作，細(xì)化分解部門生產(chǎn)物耗降本指標(biāo)，嚴(yán)格崗位物耗責(zé)任考核制度，持續(xù)提升車間UPPH，穩(wěn)步推進(jìn)車間盈利統(tǒng)計(jì)分析工作，促進(jìn)產(chǎn)品盈利能力增長(zhǎng)；各生產(chǎn)班組夯實(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)領(lǐng)料、操作能力等方面加嚴(yán)監(jiān)管力度，促進(jìn)車間班組運(yùn)行規(guī)范、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定。

4 引入阿米巴體系的應(yīng)用

4.1 車間獨(dú)立核算模式

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，各阿米巴單位間內(nèi)部交易需要按照固定的交易流程及交易原則進(jìn)行，各生產(chǎn)車間為了完成獨(dú)立核算，必須明確收入和成本，阿米巴組織的收入主要是本組織對(duì)外產(chǎn)品的銷售收入，支出主要是指內(nèi)部客戶的產(chǎn)品購(gòu)買及發(fā)生的費(fèi)用，收入與支出存在的差額為自身產(chǎn)生的附加值，為阿米巴組織的利潤(rùn)[3]。

HTDQ公司車間獨(dú)立核算按照精益管理MVA（市場(chǎng)增加值）成本核算模式，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)方式之一,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的進(jìn)項(xiàng)成本，與出口成本進(jìn)行拆分，各項(xiàng)成本成立子項(xiàng)，設(shè)立對(duì)應(yīng)的核算方式，將子項(xiàng)成本納入MVA核算體系，得出標(biāo)準(zhǔn)成本，以標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)作為管控標(biāo)尺，只有各阿米巴單位進(jìn)一步對(duì)實(shí)際成本進(jìn)行管控，提高生產(chǎn)效率，才能獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。

4.2 內(nèi)部交易流程及價(jià)格確認(rèn)

4.2.1 內(nèi)部交易確認(rèn)流程

在獨(dú)立核算的模式下，每個(gè)阿米巴組織都需要對(duì)其收入、成本進(jìn)行確認(rèn)，在接收上游組織提供產(chǎn)品時(shí)必須對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，以免由于上道工序的質(zhì)量問(wèn)題再增加本道工序的成本。因此，只有下游客戶接收產(chǎn)品交易，實(shí)現(xiàn)合格驗(yàn)收，才算內(nèi)部交易完成，上游組織才能確定收入。

4.2.2 內(nèi)部交易價(jià)格確認(rèn)

目前，公司的生產(chǎn)模式基本為按單生產(chǎn)，同一產(chǎn)品間實(shí)際成本可能相差甚遠(yuǎn)，因此，為每件產(chǎn)品每個(gè)工序制定對(duì)應(yīng)價(jià)格是難以實(shí)現(xiàn)的，所以內(nèi)部交易價(jià)格采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)進(jìn)行交易能價(jià)格簡(jiǎn)化核算步驟，且與SAP系統(tǒng)核算邏輯相符，最大程度減少內(nèi)部交易溝通成本與管理成本。

4.3 運(yùn)行產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益

4.3.1 阿米巴指標(biāo)收集

根據(jù)《生產(chǎn)車間盈利能力評(píng)價(jià)管理實(shí)施辦法》的規(guī)定，車間獨(dú)立核算工作分為兩步開展，第一步將車間每月實(shí)際車間產(chǎn)值與收入,各項(xiàng)費(fèi)用成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出車間利潤(rùn)值,用當(dāng)期利潤(rùn)與去年同期利潤(rùn)值進(jìn)行比較。第二步將車間各產(chǎn)線、產(chǎn)品系列的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行梳理和統(tǒng)計(jì),按照MVA模板輸出產(chǎn)線、產(chǎn)品系列的標(biāo)準(zhǔn)成本,進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析與其他費(fèi)用核算提供數(shù)據(jù)支撐。以剛性針裝配車間為例，單月車間獨(dú)立核算單如下表1所示。

表1 剛性針裝配車間月度內(nèi)部獨(dú)立核算表 萬(wàn)元

4.3.2 經(jīng)濟(jì)效益

HTDQ公司2020年下半年完成車間盈利核算數(shù)據(jù)模型搭建，并對(duì)各車間下半年完成的收入、費(fèi)用數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入試運(yùn)行狀態(tài)。根據(jù)2021年1—6月運(yùn)行情況，較去年同期內(nèi)部盈利水平提升35.05%。盈利趨勢(shì)如圖2所示。

5 結(jié)語(yǔ)

阿米巴的全員參與的營(yíng)業(yè)管理的模式，能最大限度地激發(fā)員工的管理潛能，使其自主樹立牢固的成本意識(shí)。如果企業(yè)現(xiàn)處于傳統(tǒng)制造型國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型重要階段，能在阿米巴獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上探索出一套更適合自己的獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)模式，將孕育出更加有創(chuàng)造力的管理模式。