淺談涂裝工時轉換率管控舉措

李卲德 王華 呂輝

山西吉利汽車部件有限公司 山西省晉中市 030600

1 前言

隨著中國制造2025 智能化制造的到來，汽車生產尤其是新能源汽車多樣化生產成為了工業(yè)突破的重中之重，工廠的基礎能力、創(chuàng)新能力、多層次的創(chuàng)新體系需急速搭建。山西吉利汽車部件有限公司（以下簡稱：晉中公司）作為六款車型混線生產的新能源制造車企，生產效率管控一直為管理難點，尤其是為響應市場需求，小批量多樣化套色車生產模式尤為棘手，涂裝廠的生產效率管理成為了重中之中。為此，本文以工時轉換率這一指標為突破口，通過廠部出勤工時來進行系統(tǒng)的管理提升，減少出勤浪費。

工時效率主要可以反映出勞動者對其工作時間的利用情況，因此工時效率與生產效率成反比，工時效率越低，其生產效率也就更高。合理可控的交付效率、車身質量合格率、人員出勤管控、還有員工士氣和操作技能都有益于整個工廠的出勤工時；對此搭建管理層指導及班組執(zhí)行兩個層級推進構架。

1.1 科室管理層級

⑴培訓：每月根據廠部IE 制定精益生產改善課件，進行班組長培訓，轉訓至班組人員，提倡全員改善；

⑵人事：人員考勤監(jiān)督，響應高效生產，杜絕拖班現象，提倡15 分鐘工程（班前5分鐘，班后10 分鐘，降低工時轉化率，提高人員工作勁頭，實現高效率；

⑶生產：根據停線報表輸出異常停線，對班組進行管控，班內無法內控進行升級，點對點解決，提高班組綜合開動率；

⑷工藝：各線體工藝配合班組進行技術難點攻關，提升車身質量；

⑸質量：質量管理員、質檢班質量問題管控，問題推進班組，進行立項整改，提高車身質量，減少人員抱怨，實現高品質。

1.2 工段班組層級：

⑴各班組針對每月廠部IE 制定改善模塊進行改進，成果推廣集團，同時將集團優(yōu)秀改善準換本班組；

⑵班組將每月培訓手法進行班組轉訓，提高人員發(fā)現問題的眼睛及方法，營造全員革新改善的氛圍；

⑶針對涂裝質量即效率的特殊性，班組根據質量問題反饋聯(lián)系工藝進行立項改進，實現“對標-達成-超越-立標”的高品質團隊；

⑷承接質量、生產、人事考勤指標，進行革新改善，實現高效率、高品質、高士氣、高標準的管理團隊。

通過此構架方針，再從涂裝廠內部人-機-料-法-環(huán)五個角度全方位開展提升管控，提高了晉中公司涂裝廠的交付效率、車身質量合格率、班組指標管理，搭建了出勤工時的管理系統(tǒng)，最大程度的滿足廠部的各項效率指標達成，后續(xù)將推廣到其它基地，最終將晉中公司涂裝廠打造成精益生產標桿工廠。

2 工時效率提升推進方法

2.1 工時轉換率

2.1.1 工時轉換率是單車工時與工時效率的升級版指標，工時轉換率越低，表明工廠效率越高；

2.1.2 指標核算

2.1.3 指標改善方向

提升管理水平，減少因物料缺料等因素造成停線時間；設備預防性維護，減少設備故障停線時間；通過質量改善，減少因返修造成的停線時間；

2.2 出勤工時管控推進

2.2.1 人員推進舉措

⑴經過統(tǒng)計分析在人的方面主要影響工時效率的有三個方面：

員工的技能不足：員工因對工作技能不熟練，導致作業(yè)時間延長，作業(yè)時間長；人員的滿意度不高：員工對工作積極性不高，無法高效率地完成工作；人員作業(yè)難度大：線體排布不均，導致流水線勞動量存在較大差異。

⑵針對以上原因，主要有以下幾點推進改善措施：

①.內部：文化落地

a.員工培訓管理：新員工培訓流程化，新員工入職后進行公司（企業(yè)文化）、廠部（廠部職責）、班組（現場實操）三級培訓，并定期地對員工的操作技能進行量化評價，樹立標桿工程，廠部對優(yōu)秀人員進行宣傳學習并給予物質獎勵，形成全員“拼-學-敢-超”氛圍；

b.人員工作狀態(tài)管理：加強員工關愛活動，提高員工滿意度，開展員工宿舍走訪、每月定期組織民主生日會、廠部用餐改善、后勤服務一線等活動，讓員工感受到家的溫暖，提升人員的公司認可度，提升工作狀態(tài)；

c.現場精益改善：提倡人人參與改進獎勵機制，員工“從少走一步路，少彎一次腰進行改進”，班組從生產質量指標缺陷處進行立項整改；廠部通過人機工程、簡易自動化等IE 手法對現場進行診斷改進，解決現場難題。

②.外部：具體舉措

a.人員考勤監(jiān)督，響應高效生產，杜絕拖班現象，提倡15 分鐘工程，降低工時轉化率，提高人員工作勁頭，實現高效生產；

b.班組實行分段上下班 根據開線時間進行線體分段上下班，杜絕等待現象；

c.液態(tài)化出勤，根據生產需求協(xié)調生產部人資，人員上班按生產需求時間上下班，實現上班跟隨開線時間安排，生產結束后分段下班；減少人員開線等待；

d.出勤日清管理，每天上班前廠部將當天規(guī)定出勤進行公布，班組嚴格按規(guī)定時間作業(yè)，杜絕拖班現象，減少多余出勤；

e.加班會簽，優(yōu)化申報流程：所有加班提前報備，加班必須寫申請由生產科長，廠長簽字生效；常規(guī)加班遞減，針對機器人保養(yǎng)，物料回收等常規(guī)加班，每月班組進行立項遞減；

f.工時轉換率分解班組，用HPV 指標分解班組進行管控，制作廠部、班組BPD看板每天公示分析指標達成情況，月底紅旗班組兌現指標完成情況；

2.2.2 物料管理推進

（1）物料異常再現

主料、輔料等如果經常性的無法配合生產運作，無法提供合格品，物料產生纖維；物料使用缺少標準，使用后未跟進；原材料管理不足，輔料管理不當，輔料申購不及時，導致添加不及時；多車型混線生產導致車間治具轉運、存放不足。

（2）針對以上問題，主要措施有：

廠部成本員針對各班組主、輔料進行風險管控臺賬建立，每天進行更新申報，確保物料申報通暢；班組物料管理將按照每周產量進行合理領取物料，線邊保證2小時庫存，保證安全生產；治具管理，統(tǒng)一規(guī)劃治具倉庫、線邊中轉區(qū)、線上存放區(qū)三方流動區(qū)，對各存放物料架進行改造升級提升存儲量，保證線邊2 小時治具，保證線邊中轉區(qū)一周內車型治具供應，治具分車型分類存放，三方共同管理來滿足多車型混線生產治具供應。

圖1 指標下沉，出勤管控日清

2.2.3 機的要因及改善措施

（1）生產保證，設備開動異常再現

小故障處理速度慢，設備因故障停機等待檢修的時間要遠遠大于檢修時間，大多數時間都是浪費在前期一系列環(huán)節(jié)中；設備運行邏輯不合理，如打磨、報交工位，移行機需等待到下一輛車到達前一工位；保養(yǎng)執(zhí)行力不夠，設備保養(yǎng)不善，導致設備故障率高。

（2）針對以上問題，主要的改善措施有以下幾個方面：

設備快速修復機制：完善異常故障處理流程機制，建立與外部資源溝通渠道，及時拉動資源，降低維修時間；人員工具配備標準化管理，班組設備操作工配備巡查常用工具三件套，廠部設備配備全套專用工具包；建立車間全覆蓋區(qū)域2h 巡查制度，保障全車件設備運行全面受控，確保出現異常第一時間響應。

消除設備等待：運用TOC 管理理論，對瓶頸點進行識別優(yōu)化。提升設備的運行速度，擴大儲存空間；在打磨工位移行機導車后立刻返回；經過TOC 瓶頸管理改善，對PBS 的設備運行進行優(yōu)化后，杜絕了堵線時間出現，避免工時損失產生。

建立預見性管理體制：建立歷史故障數據庫，將各種設備停線時長、停線占比、重復性故障等小問題都控制在指標范圍內，減少了設備問題造成的工時損失產生，形成標準稽查體制，消除再次發(fā)生的可能，提高故障維修效率；提高設備的保養(yǎng)頻次，及時制定應急預案，進行培訓，并將此項納入上崗資質考評項，提高作業(yè)人員的技能水平，高效的對待設備故障問題。

2.2.4 法的要因及改善

⑴標準化作業(yè)提質量：樹立打磨、擦凈標準化作業(yè)規(guī)范，優(yōu)化作業(yè)指導書，推進WES、OIS 作業(yè)指導書，保證作業(yè)指導執(zhí)行性；

⑵工藝提升降人員：成立專項開展內板免中涂工藝，制作開發(fā)仿形參數，在雙系統(tǒng)噴涂模式完成免中涂推進，減少中涂噴漆工內板噴涂量，在穩(wěn)步提升車身質量的同時優(yōu)化噴涂人員；同時各班組線體不斷的進行工藝質量提升，從而達到人員優(yōu)化。

2.2.5 環(huán)的要因及改善

（1）保潔管理目視化：車間工藝保潔推行顆粒分析目視化看板和工藝保潔白手套檢查工程，圈點保潔目視化看板及工藝白手套看板，顆粒分析看板管控顆粒、纖維、雜漆等雜質問題趨勢，對油漆缺陷開展PDCA 分析管理。工藝保潔白手套工程重點是對各區(qū)域保潔狀況進行目視化管理。

（2）無塵車間制度梳理：對標各涂裝車間，集百家之所長，梳理北方涂裝管理辦法，保證涂裝潔凈度

（3）物料出入管控：制定物料進出管控機制，劃定物流進出通道，同時將所有的物流門進行班組劃分管理，并且物料進入涂裝必須在物流們內將包裝等拆除，然后進入涂裝，保證物料潔凈度；

（4）廠部外圍防護，涂裝廠正門口地面拋磨光滑，減少浮灰掉落，門廳前增加水槽，進入涂裝清洗鞋面，杜絕將灰塵帶入門廳；

3 結果驗證

通過各項措施的全面實施，工時轉換率由3.5 降到2.5，月度人均出勤減少40H，晉中公司涂裝廠工時轉換率提升至行業(yè)前列水平。

4 展望與總結

通過以上改善方法涂裝的工時轉換率已經得到優(yōu)化，但是由于本人的研究經驗有限，并未考慮得十分全面，僅僅是對工時效率研究的初步探索。因此本文的研究還存在有一定的局限性，還需要更深層次，更廣方面的研究和完善。

在下一步工作中，要繼續(xù)從多方面進行改進：1.規(guī)劃作業(yè)班次及生產運營保證方案，爭取以最節(jié)能的方式運行；2.制造質量方面，重點經營過程質量，以保證生產效率，圍繞直通率95% 的目標開展工作，進行持續(xù)改善；4.設備TPM 方面各維度做到升華管理，完善管理體系，全員創(chuàng)新管理，創(chuàng)設備0 故障；5.廠部班組不斷的創(chuàng)新提升為主題思路，營造人人參與改進。