新形勢(shì)下“華龍一號(hào)”核電工程建設(shè)管理模式研究

黃政宇

(中核國電漳州能源有限公司,福建 漳州 363300)

碳達(dá)峰和碳中和目標(biāo)開啟了我國能源低碳發(fā)展新時(shí)代，相比風(fēng)光水等新能源，核電運(yùn)行穩(wěn)定、可靠，作為基荷電源可大規(guī)模替代化石能源，有利于我國建立清潔低碳、安全高效的能源體系，對(duì)于保障國家能源供應(yīng)安全具有十分重要的意義。

“華龍一號(hào)”是我國自主研發(fā)的三代核電技術(shù)，安全性及先進(jìn)性已達(dá)到三代核電世界領(lǐng)先水平，2021年1月30日，“華龍一號(hào)”全球首堆投入商業(yè)運(yùn)營，2021年3月18日，“華龍一號(hào)”海外首堆成功并網(wǎng)發(fā)電，2021年10月27日，“華龍一號(hào)”批量化建設(shè)首堆內(nèi)穹頂?shù)跹b成功，標(biāo)志著作為“國家名片”的“華龍一號(hào)”批量化建設(shè)邁出堅(jiān)實(shí)步伐。

隨著核電工程建設(shè)專業(yè)化運(yùn)作，核電工程總承包模式發(fā)展迅速，新形勢(shì)下由于技術(shù)壟斷、市場(chǎng)壟斷及核電特有的建設(shè)周期長等制約因素，核電工程總承包管理中存在的總包責(zé)任、權(quán)利不匹配等問題越來越突出，研究?jī)?yōu)化新形勢(shì)下核電工程建設(shè)管理模式對(duì)于培育核能發(fā)電公司核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

1 現(xiàn)行核電建設(shè)管理模式存在問題

在現(xiàn)行EPC模式下，總承包方在設(shè)計(jì)、采購、施工等項(xiàng)目管理中擁有絕對(duì)的話語權(quán)和控制力，在技術(shù)及市場(chǎng)雙重壟斷的特殊背景下，此模式下簽署的是非市場(chǎng)化工程總承包合同，不是真正意義上的工程總承包合同，調(diào)研國內(nèi)同行核電工程總承包合同管理經(jīng)驗(yàn)反饋，此形式下總承包合同責(zé)、權(quán)、利不匹配，違約懲罰條款不對(duì)等，獎(jiǎng)懲考核缺位，項(xiàng)目四大控制相對(duì)乏力，業(yè)主無法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，加之項(xiàng)目估、概算為總包方編制，總包方利益訴求大且強(qiáng)勢(shì)，業(yè)主總包合同定價(jià)話語權(quán)弱并缺乏行之有效的控制力，現(xiàn)行管理模式下總包方控制工程造價(jià)動(dòng)力不足，導(dǎo)致業(yè)主最終直接承擔(dān)工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目“四大控制”風(fēng)險(xiǎn)，這與國際上的市場(chǎng)化機(jī)制、責(zé)權(quán)統(tǒng)一、獎(jiǎng)懲對(duì)等的工程總承包管理模式存在差距。

2 核電工程總承包管理優(yōu)化的必要性

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，電力供應(yīng)將長期處于“總體寬松，局部過?！钡臓顟B(tài)，核電業(yè)主面臨電量、電價(jià)“雙降”的艱難局面，“雙碳”目標(biāo)下國內(nèi)低碳新能源行業(yè)發(fā)展迅速，未來將涌現(xiàn)出越來越多的更具經(jīng)濟(jì)性的電力產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“華龍一號(hào)”核電經(jīng)濟(jì)性必須進(jìn)一步提升，現(xiàn)行工程總承包管理模式必須進(jìn)行研究?jī)?yōu)化，必須突破壟斷方固有的利益藩籬，必須前瞻性對(duì)工程建設(shè)管理模式進(jìn)行研究，對(duì)相應(yīng)總承包合同進(jìn)行主導(dǎo)設(shè)計(jì)，在重要及關(guān)鍵工程建設(shè)活動(dòng)中進(jìn)行聯(lián)合管控，以解決現(xiàn)有核電工程總承包管理中存在的總包責(zé)權(quán)不統(tǒng)一及業(yè)主管控乏力等問題，以打造“華龍一號(hào)”廉價(jià)核電，助力我國核電經(jīng)濟(jì)、快速、健康發(fā)展。

3 “華龍一號(hào)”核電工程建設(shè)管理模式研究

為有效解決工程總承包管理中存在問題，結(jié)合以往同類核電管理經(jīng)驗(yàn)，“華龍一號(hào)”核電工程建設(shè)按照“工程總承包+專業(yè)化管理”建設(shè)管理模式，即EPCM模式進(jìn)行策劃和設(shè)計(jì)較為適宜，即“設(shè)計(jì)、采購、施工+專業(yè)化委托項(xiàng)目管理(結(jié)合業(yè)主管理深度合理劃分管理界面和責(zé)任)”，總包方負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和采購，但主要關(guān)鍵設(shè)備及建安施工合同采取業(yè)主主導(dǎo)的聯(lián)合招標(biāo)模式，總包方接受業(yè)主委托負(fù)責(zé)專業(yè)化項(xiàng)目管理；施工承包商與業(yè)主直接簽訂建安施工合同，但接受總承包商的專業(yè)化管理，總承包商對(duì)工程安全質(zhì)量、進(jìn)度全面負(fù)責(zé)，總包方代表業(yè)主對(duì)建安施工進(jìn)行全面管理，業(yè)主承擔(dān)建安工程造價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)和成本控制責(zé)任，上述模式符合業(yè)主負(fù)責(zé)制下工程總承包模式，業(yè)主對(duì)工程實(shí)施過程控制力相對(duì)較強(qiáng)，在非市場(chǎng)化壟斷形勢(shì)下確?？偘?zé)權(quán)統(tǒng)一、業(yè)主管控有力，可主導(dǎo)且有效控制“華龍一號(hào)”核電工程造價(jià)，提升“華龍一號(hào)”核電經(jīng)濟(jì)性。

3.1 EPCM工程承包主要管理流程

業(yè)主與總包方簽訂總承包合同，總包方對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行工程總承包+專業(yè)化委托項(xiàng)目管理，總包方全面協(xié)調(diào)工程建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工等各項(xiàng)活動(dòng)。監(jiān)理代表業(yè)主對(duì)總包方實(shí)施監(jiān)督及對(duì)建安施工進(jìn)行監(jiān)理。EPCM主要管理流程如圖1所示。

圖1 EPCM主要管理流程圖Fig.1 EPCMMain management flow chart

業(yè)主提出工程建設(shè)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)控制的總體目標(biāo)，以施工管理信息化平臺(tái)為工具，通過項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)保大綱、項(xiàng)目管理大綱、管理程序等，對(duì)總包方進(jìn)行管理和過程監(jiān)督，掌控工程建設(shè)的順利實(shí)施。

總包方根據(jù)業(yè)主對(duì)工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)控制總目標(biāo)的要求，編制項(xiàng)目管理實(shí)施大綱、項(xiàng)目管理手冊(cè)及制訂各項(xiàng)保障措施并負(fù)責(zé)分解逐一落實(shí)?？偘酵ㄟ^發(fā)布執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)保分大綱、管理程序等對(duì)分包商進(jìn)行管理和過程監(jiān)督，全面協(xié)調(diào)工程建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工等各項(xiàng)活動(dòng)，負(fù)責(zé)工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 EPCM模式主要合同關(guān)系

總包方直接負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、一般設(shè)備招標(biāo)采購及合同簽訂，主要關(guān)鍵設(shè)備供應(yīng)合同和建安施工合同采取業(yè)主主導(dǎo)聯(lián)合招標(biāo)采購方式，招標(biāo)策劃、標(biāo)段劃分及招標(biāo)文件編制均由業(yè)主負(fù)責(zé)，通過第三方招標(biāo)平臺(tái)實(shí)施，主要關(guān)鍵設(shè)備供應(yīng)合同由總包方簽署，業(yè)主僅簽署建安施工合同并負(fù)責(zé)施工合同管理，總包方接受業(yè)主委托業(yè)主對(duì)施工承包商進(jìn)行專業(yè)化管理。EPCM主要合同關(guān)系如圖2所示。

圖2 EPCM主要合同關(guān)系圖Fig.2 EPCMMain contract relationship diagram

傳統(tǒng)模式與新模式區(qū)別，主要體現(xiàn)在合同模式及管理流程上，在EPC模式下業(yè)主僅簽署一個(gè)EPC總包合同，由總包方簽署施工分包合同，業(yè)主不介入施工分包合同及管理。但在EPCM模式下，施工合同是業(yè)主與總包方聯(lián)合招標(biāo)，由業(yè)主與施工單位簽署施工合同，業(yè)主負(fù)責(zé)合同管理及支付，總包負(fù)責(zé)專業(yè)化施工及協(xié)調(diào)管理。

3.3 EPCM模式總包新增管理優(yōu)化

在原有總承包合同基礎(chǔ)上結(jié)合國際FIDIC合同(菲迪克國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同，菲迪克為國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))條款進(jìn)行重新評(píng)估修編，重點(diǎn)重新設(shè)計(jì)修編安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制條款，以及專業(yè)化項(xiàng)目管理、建造、分包、項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)、履約評(píng)價(jià)、合同計(jì)價(jià)等章節(jié)，新增設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)、設(shè)備制造創(chuàng)新、設(shè)備提前交貨、施工技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化、施工模塊化及自動(dòng)化及科技創(chuàng)新等的考核獎(jiǎng)懲條款。新增投資/造價(jià)控制目標(biāo)考核條款：分別考慮概算指標(biāo)考核、合同指標(biāo)考核、量差指標(biāo)考核、變更索賠管理指標(biāo)考核等，總體要求總包項(xiàng)下各合同價(jià)控制在相對(duì)應(yīng)項(xiàng)目批準(zhǔn)概算90%之內(nèi)，合同變更、索賠、簽證等引起的合同價(jià)格變動(dòng)控制在合同總價(jià)的5%以內(nèi)，不發(fā)生一次金額在500萬元及以上的索賠或損失，分部、分項(xiàng)工程的量差控制在概算對(duì)應(yīng)工程量范圍5%之內(nèi)。

3.4 EPCM模式總包計(jì)價(jià)支付優(yōu)化

推行目標(biāo)管理，建立風(fēng)險(xiǎn)承包、有獎(jiǎng)有罰的激勵(lì)約束機(jī)制。合同總價(jià)拆分成設(shè)備費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)和管理性等費(fèi)用進(jìn)行分類管理；設(shè)計(jì)費(fèi)、管理費(fèi)等軟性費(fèi)用按照固定價(jià)方式包死，對(duì)于聯(lián)合招標(biāo)方式確定的主要關(guān)鍵設(shè)備費(fèi)采取據(jù)實(shí)支付方式，剩余設(shè)備費(fèi)固定總價(jià)包死；基本預(yù)備費(fèi)和漲價(jià)預(yù)備費(fèi)完全業(yè)主掌握，管理性費(fèi)用按照“成本+酬金+獎(jiǎng)罰”的方式測(cè)算計(jì)價(jià)，實(shí)行定單價(jià)數(shù)、定人月數(shù)、定總價(jià)數(shù)，建立考核、支付和獎(jiǎng)罰的指標(biāo)體系，動(dòng)態(tài)支付。

合同支付實(shí)行靜態(tài)控制，動(dòng)態(tài)管理。70%的設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備費(fèi)用直接與實(shí)際設(shè)計(jì)交圖進(jìn)度和設(shè)備制造及交付進(jìn)度掛鉤，在合同簽訂時(shí)明確支付節(jié)點(diǎn)、支付時(shí)間和支付額度等支付條件，體現(xiàn)靜態(tài)控制思想；25%的設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備費(fèi)用實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)月度工程計(jì)劃，確定支付節(jié)點(diǎn)、支付額度和支付條件，根據(jù)月度計(jì)劃完成情況，經(jīng)專業(yè)化項(xiàng)目管理部審核后，提出支付申請(qǐng)；5%的設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備費(fèi)用考慮與設(shè)計(jì)優(yōu)化及科技創(chuàng)新、設(shè)備制造創(chuàng)新提前交貨考核獎(jiǎng)懲掛鉤；管理費(fèi)用切割成70%靜態(tài)的固定支付節(jié)點(diǎn)和30%動(dòng)態(tài)考核支付額度兩大塊；靜態(tài)費(fèi)用保證工程管理的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，動(dòng)態(tài)費(fèi)用根據(jù)每月工程計(jì)劃完成情況，進(jìn)行分解、考核和支付；增強(qiáng)業(yè)主對(duì)專業(yè)化項(xiàng)目管理部和項(xiàng)目管理部對(duì)施工單位的過程控制力，強(qiáng)化過程管理。

3.5 專業(yè)化委托項(xiàng)目管理

3.5.1 專業(yè)化委托管理權(quán)限

(1)業(yè)主對(duì)專業(yè)化委托管理事項(xiàng)及總包方管理活動(dòng)過程享有知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和必要的決策權(quán)，保留對(duì)委托管理事項(xiàng)及總包方管理活動(dòng)過程審批的最終決策權(quán)，同時(shí)對(duì)總包方進(jìn)行充分授權(quán)，以有助于總包方實(shí)施專業(yè)化項(xiàng)目管理。

(2)總包方按照合同授權(quán)開展專業(yè)化項(xiàng)目管理，合同授權(quán)權(quán)限內(nèi)的事項(xiàng)，總包方自主決策，同時(shí)報(bào)業(yè)主備案；合同授權(quán)權(quán)限外的事項(xiàng)，總包方負(fù)責(zé)審核，提出審批建議，報(bào)業(yè)主審批同意后實(shí)施。

(3)總包方為完成專業(yè)化項(xiàng)目管理，提供公共服務(wù)，需要進(jìn)行服務(wù)分包時(shí)，按照授權(quán)權(quán)限和分包管理要求進(jìn)行分包，由總包方與服務(wù)商簽訂分包合同。

(4)總包方對(duì)其派駐現(xiàn)場(chǎng)、履行總包合同事項(xiàng)的專業(yè)化項(xiàng)目管理部全權(quán)授權(quán)(法人授權(quán))，保證其獨(dú)立、全面開展委托管理工作?？偘巾?xiàng)目管理部全權(quán)代表總包方與業(yè)主進(jìn)行聯(lián)系。

3.5.2 專業(yè)化委托管理目標(biāo)

(1)專業(yè)化項(xiàng)目管理和工程建設(shè)結(jié)果滿足國家法律、法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的要求，滿足核安全法規(guī)、導(dǎo)則的要求。

(2)專業(yè)化項(xiàng)目管理服務(wù)滿足業(yè)主要求，管理水平國內(nèi)同行的先進(jìn)并持續(xù)提升，工程創(chuàng)優(yōu)并得到政府監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、上級(jí)主管和業(yè)內(nèi)同行的肯定和好評(píng)。

(3)工程建設(shè)中不發(fā)生重大安全事故(包括不發(fā)生重大火災(zāi)事故、重大交通事故)、重大質(zhì)量事故，重大環(huán)境污染事故和不發(fā)生產(chǎn)生重大不良社會(huì)影響的群體事件等。

(4)安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)控制達(dá)到業(yè)主要求，機(jī)組性能達(dá)到工程設(shè)計(jì)和設(shè)備設(shè)計(jì)的性能指標(biāo)，高于同類型核電站的水平。

(5)專業(yè)化項(xiàng)目管理的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等四大控制目標(biāo)滿足合同約定要求。

3.5.3 專業(yè)化委托項(xiàng)目管理要點(diǎn)

業(yè)主與總包方均采用“計(jì)劃管控、目標(biāo)約束，充分授權(quán)、高效監(jiān)督，動(dòng)態(tài)控制、量化考核”等先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理思路和管理方法。雙方按此目標(biāo)和下述原則要求，形成完全滿足專業(yè)化項(xiàng)目管理的EPCM合同條款、落實(shí)到雙方日常的項(xiàng)目管理和對(duì)施工承包商的管理之中。

建立全面、授權(quán)的專業(yè)化項(xiàng)目管理部?？偘皆诂F(xiàn)場(chǎng)組建履行本合同權(quán)利、義務(wù)的專業(yè)化項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理部履行及承擔(dān)本工程項(xiàng)目全面管理和總體協(xié)調(diào)的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，完成總包方對(duì)業(yè)主承擔(dān)的一切責(zé)任。項(xiàng)目管理部接受總包方的直接管理，接受業(yè)主的全面監(jiān)管，作為總包方與業(yè)主日常聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)的接口，及時(shí)向業(yè)主報(bào)告項(xiàng)目狀況、請(qǐng)示審批事項(xiàng)。業(yè)主酌情考慮安排一定的人員參與總包方項(xiàng)目管理部的工作，在總包方的授權(quán)下協(xié)助總包方開展工作，同時(shí)代表業(yè)主實(shí)時(shí)了解工程項(xiàng)目建設(shè)狀況，實(shí)現(xiàn)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

建立嚴(yán)格、規(guī)范的項(xiàng)目一體化進(jìn)度計(jì)劃管理體系。雙方共同組織各參建方成立計(jì)劃聯(lián)合管控機(jī)構(gòu)，共同發(fā)布項(xiàng)目一體化進(jìn)度計(jì)劃。建立定期的年度、季度、月度計(jì)劃例會(huì)制度，全面開展計(jì)劃的報(bào)告、檢查、審定、考核工作，保證計(jì)劃有效落實(shí)。

建立全面、量化的目標(biāo)管理體系。明確安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資四大控制的量化目標(biāo)，既有與一級(jí)進(jìn)度、二級(jí)進(jìn)度、三級(jí)進(jìn)度掛鉤的靜態(tài)管理目標(biāo)，又有與年度、季度、月度工作掛鉤的動(dòng)態(tài)管理要求，以量化指標(biāo)反映工作績(jī)效，并與月度、季度和年度的支付和獎(jiǎng)罰直接掛鉤。

建立分類、分級(jí)的授權(quán)管理體系。明確業(yè)主對(duì)總包方在安全管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理(包括立項(xiàng)管理)、合同管理(包括服務(wù)分包、招標(biāo)、合同簽訂、合同續(xù)簽)、合同索賠、設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度趕工、造價(jià)控制、價(jià)款支付等方面的決策權(quán)限，充分樹立總包方在專業(yè)化項(xiàng)目管理中的權(quán)威，提高專業(yè)化項(xiàng)目管理的效率，充分保障業(yè)主在重大事項(xiàng)上的審批權(quán)。

建立高效、權(quán)威的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。業(yè)主、總包方之間通過建立工程項(xiàng)目管理的各級(jí)協(xié)調(diào)會(huì)議制度、信函聯(lián)絡(luò)、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、專項(xiàng)評(píng)估、信息平臺(tái)和專題協(xié)調(diào)等方式，保障業(yè)主的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、審批權(quán)和考核權(quán)?？偘接胸?zé)任和義務(wù)定期、及時(shí)向業(yè)主報(bào)告、公開工程建設(shè)中的實(shí)際狀態(tài)，通過雙方之間的積極溝通、及時(shí)協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)過程中的重大問題。

建立對(duì)等、管用的獎(jiǎng)懲考核體系。業(yè)主、總包雙方各拿出等額的、合同總價(jià)一定比例的金額作為考核金，按照合同規(guī)定，由業(yè)主對(duì)總包方從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和管理五個(gè)方面進(jìn)行考核，每月一算、每季一付、每年一結(jié)?？偘綄?shí)現(xiàn)考核項(xiàng)目的目標(biāo)，總包方拿回其投入對(duì)應(yīng)的本金，業(yè)主同時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；總包方未實(shí)現(xiàn)相應(yīng)考核項(xiàng)目的目標(biāo)，總包方失去其投入的相應(yīng)本金，并根據(jù)規(guī)則接受罰金。

建立統(tǒng)一、公開信息管理平臺(tái)?？偘截?fù)責(zé)建設(shè)施工管理信息系統(tǒng)，建立以索賠管理為核心的合同信息系統(tǒng)、以工程概算科目為框架、工程量清單為主要內(nèi)容的造價(jià)控制信息管理系統(tǒng)，建立以點(diǎn)/值管理為核心、反映工程進(jìn)度、工程產(chǎn)值、獎(jiǎng)懲考核和合同支付等綜合信息的價(jià)值管理系統(tǒng)。建立包括人員管理、進(jìn)度管理、接口管理、圖紙管理、質(zhì)量管理、合同管理、文檔管理、造價(jià)管理和價(jià)值管理等九大模塊統(tǒng)一、公開、共享、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的、網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)性的工程項(xiàng)目信息管理平臺(tái)。信息化平臺(tái)是項(xiàng)目管理的重要載體，信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用和維護(hù)作為項(xiàng)目管理及考核的重要內(nèi)容。

4 結(jié)束語

在國內(nèi)非市場(chǎng)化的工程總承包管理模式下，為有效解決總承包管理中總包責(zé)權(quán)不匹配、業(yè)主管控乏力、獎(jiǎng)懲考核不對(duì)等、工程造價(jià)控制難等痛點(diǎn)及難點(diǎn)問題，核電業(yè)主必須前瞻性策劃研究并優(yōu)化“華龍一號(hào)”核電工程建設(shè)管理模式，以提高“華龍一號(hào)”的經(jīng)濟(jì)性，助力我國核電經(jīng)濟(jì)、快速、健康發(fā)展。