整車新產(chǎn)品開發(fā)項目中項目管理的應用與研究

黃典文

(柳州五菱新能源汽車有限公司，廣西 柳州 545007)

0 引言

國內(nèi)外各大車企越來越重視通過項目管理來實現(xiàn)企業(yè)預定目標及計劃。整車新產(chǎn)品開發(fā)項目需要以最少的資源投入，在滿足用戶需求的前提下，提供給顧客滿意的產(chǎn)品。任何企業(yè)都是追求利潤最大化的商業(yè)體，如何才能花最短的時間、最少的資源，開發(fā)出符合市場需求預期的產(chǎn)品是現(xiàn)代項目管理需要解決的問題，項目管理技術(shù)與方法正在汽車行業(yè)廣泛推廣與運用，這也充分說明了它的價值與作用。

1 項目團隊策劃與搭建

1.1 組建的方式及組織架構(gòu)

項目成功的第一步就是組建好團隊，組建的團隊一般分為兩類：一類是在項目正式批準立項之前，組建一個3～5人的項目籌備組，待項目推進到正式立項批準后再由項目經(jīng)理牽頭組建全面的項目團隊；另一類就是公司相應的職能部門先完成項目正式立項，同時任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理牽頭組建全面的項目團隊。

目前國際上主要流行三種模式的項目組織機構(gòu)，即職能型、項目型、矩陣型[1]。汽車行業(yè)使用最多的為矩陣型組織機構(gòu)，但執(zhí)行力最強的還是項目型組織機構(gòu)。

1.2 職責分工

項目經(jīng)理根據(jù)項目目標的要求在企業(yè)內(nèi)部進行項目成員、團隊的構(gòu)建。項目團隊成員一般包括：項目經(jīng)理、技術(shù)總工、項目管理或研發(fā)管理人員、產(chǎn)品工程人員、制造工程人員、工藝工程人員、生產(chǎn)啟動人員、質(zhì)量管控人員、采購人員、供應商質(zhì)量控制人員、物流人員、財務人員、市場營銷人員、售后服務人員等，對純電動整車開發(fā)項目，還需要引入三電、底盤、傳動等方面的首席專家。項目經(jīng)理全面負責項目成本、質(zhì)量、時間的管控、推進，技術(shù)總工全面負責產(chǎn)品技術(shù)、工藝方案，首席專家協(xié)助技術(shù)總工完成技術(shù)方案等相關(guān)工作，其他人員所在機構(gòu)及其具體職責分工見表1。

表1 職責分工

1.2 職責矩陣( RASIC)工具的運用

職責矩陣(RASIC)[2]是使項目各小組的責任更清晰，各小組的工作職責分工更明確的工具。每項工作通過RASIC可在事前定義清楚，減少過程中的推諉。

RASIC各字母代表的意思如下：

“R”：Responsible(負責)；

“A”：Approval(批準)；

“S”： Support(支持)；

“I”： Information(信息)；

“C”： Consult(商議)。

表2為RASIC的運用實例。

表2 職責矩陣(RASIC)

2 項目主計劃制訂及管控

2.1 項目主計劃制訂

項目主計劃由項目管理組協(xié)助項目經(jīng)理組織制訂，根據(jù)項目實施的內(nèi)容、交付物、目標編寫，包含項目里程碑、質(zhì)量閥及項目關(guān)鍵節(jié)點等。項目主計劃的制訂一般可分為兩種方法：一是正向編制計劃；二是經(jīng)驗法編制計劃。

(1)正向編制計劃。項目正向編制計劃，顧名思義，就是從下往上，從區(qū)域細節(jié)到項目里程碑。每個項目從項目目標的設定開始到完成有許多條路徑，在整個項目中最長的技術(shù)路徑就叫關(guān)鍵路徑，要從中找到并確定開發(fā)的技術(shù)路線及關(guān)鍵路徑。純電動整車的關(guān)鍵路徑在于底盤調(diào)校，可靠性路試，三電系統(tǒng)的夏季標定、冬季標定，部分車型有一些特殊配置，例如安全氣囊等開發(fā)周期特別長的配置，這些就是整車新產(chǎn)品開發(fā)項目的關(guān)鍵路徑。以最長的技術(shù)開發(fā)路徑計劃為基準，其他各區(qū)域排出詳細的分計劃，最終得出項目主計劃的里程碑、質(zhì)量閥及項目關(guān)鍵節(jié)點。

(2)經(jīng)驗法編制計劃。任何一家成熟的車企都開發(fā)過很多款產(chǎn)品及對現(xiàn)有的產(chǎn)品做過中期改進，有一定的經(jīng)驗積累，可以直接確定不同的車型開發(fā)工作量及大致開發(fā)周期。以柳州五菱汽車工業(yè)有限公司為例，積累的整車新產(chǎn)品開發(fā)周期經(jīng)驗見表3。項目主計劃的里程碑及關(guān)鍵節(jié)點根據(jù)經(jīng)驗開發(fā)周期可基本鎖定，各小組根據(jù)項目里程碑編制分計劃，分計劃要滿足公司項目主計劃節(jié)點要求，分計劃中要求包含里程碑及各區(qū)域具體工作交付物計劃、各階段工作內(nèi)容與交付物。

表3 整車新產(chǎn)品開發(fā)周期

2.2 項目主計劃管控

項目管理跟蹤人員及時跟蹤、報告項目工作開展的進度，包括按計劃正常推進、已落后于計劃日程、未來可能發(fā)生進度的問題及風險等，并及時對這些有風險問題的工作及其相關(guān)聯(lián)的項目工作做出新的時間預測、替代方案研究以及變更分析。進度控制一般可以有兩種結(jié)果：一是采取糾偏行動；二是進度更新。關(guān)鍵路徑上的活動，即使偏差不大，但會直接影響項目總進度，糾偏行動就是要通過改變資源投入使實際進度還按照計劃執(zhí)行的過程。進度更新是指對項目管理中任何進度信息的修改，這可以利用非關(guān)鍵路徑上的浮動，也可以通過調(diào)整后續(xù)活動的時間來實現(xiàn)。項目進度基準計劃一經(jīng)確定是不可變的。項目過程中對項目主計劃的調(diào)整必須得到項目經(jīng)理審批后才能進行。如果影響到開始量產(chǎn)(SOP)的時間節(jié)點，還需要按照公司項目變更流程對項目的SOP時間申請變更，批準后按新計劃實施和控制。同時要將進度產(chǎn)生偏差的原因、對糾偏方案的評估與選擇等相關(guān)教訓和經(jīng)驗等信息變成日后有用的歷史資料。

2.3 按時交付率BPD指標管理工具的運用

按時交付率——業(yè)務計劃實施(Business Plan Deployment,BPD)指標是指整車新產(chǎn)品開發(fā)項目中每一項交付物都應按期完成并使質(zhì)量達標，以確保項目過程可控。因此，每年年初公司為實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)類項目年度目標、完成各產(chǎn)品線平臺年度項目計劃和保證產(chǎn)品按期交付會制定項目管理管控指標，由項目管理工程師分解后對各區(qū)域負責人進行月度、年度績效考核。如柳州五菱汽車工業(yè)有限公司為確保純電動整車新產(chǎn)品開發(fā)項目按期整體完成，各區(qū)域的月度按時交付率BPD指標要達到90%以上，如果未能達到，需要制訂專項整改計劃及措施。

3 項目交付物制定及管控

3.1 項目交付物制定

每一個整車新產(chǎn)品開發(fā)項目立項時，只會明確何時完成幾款車型交付，達到SOP條件，這只是一個項目總體目標或者是項目一級交付物，并不能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中有效管控。為了確保整車新產(chǎn)品項目開發(fā)過程中每個階段都有明確的交付物，并能按時完成且質(zhì)量達標，這時需要制定各階段的二級交付物。根據(jù)柳州五菱汽車工業(yè)有限公司的《整車開發(fā)管理流程》及參考美國的GVDP整車開發(fā)流程,將整車新產(chǎn)品開發(fā)項目分為8個階段[3]，每個階段都有明確的二級交付物，具體見表4。

表4 項目分階段二級交付物

項目明確二級交付物后，按項目各階段還需要進一步再細化，分解到項目的三級交付物。三級交付物有明確的交付物要求、負責部門、負責人、計劃完成時間及客戶。通過柳州五菱汽車工業(yè)有限公司的積累與不斷完善，每一款全新平臺產(chǎn)品開發(fā)各階段三級交付物合計有200多項，見表5。

表5 項目分階段三級交付物

3.2 項目交付物管控及PQRR開閥工具的運用

項目分階段交付物制定后，結(jié)合項目的主計劃，落實各交付物的計劃完成時間、負責人。項目管理跟蹤人員除了要跟蹤項目主計劃中的工作事項，還需要同時跟蹤各階段交付物的完成情況，每一項交付物完成后要及時提交給客戶驗收。項目每一個階段工作完成后要由質(zhì)量組負責召開項目質(zhì)量和準備就緒評審(PQRR)專題會議，對此階段的交付物完成情況及質(zhì)量水平組織評審。評審分為幾種結(jié)果，第一種為全面綠色達標，項目可順利開閥，進入項目下一階段；第二種為部分交付物黃色，有質(zhì)量不達標項或存在一定風險，需要制訂專項整改計劃及措施，專項跟蹤措施執(zhí)行完成后，才可根據(jù)黃色項的實際情況有條件開閥，進入到項目下一階段；第三種為部分項出現(xiàn)紅色，風險不可控或無解決措施項，這時需要完成風險控制及解決問題后才可開啟下一階段的項目工作。只有通過PQRR審議開閥，才能確保項目各階段質(zhì)量達標、風險可控，確保項目目標的達成且質(zhì)量達標。

4 項目預算管控

4.1 項目預算編制

項目預算編制其實不是一個獨立的個體，與整個項目的項目策略、項目目標、產(chǎn)品制造工藝、制造節(jié)拍、物流方案等實施方案直接相關(guān)，因此需要分模塊提前完成項目方案的選定，根據(jù)選定的方案分模塊編制項目預算，見表6。各小組編制完成項目預算后，結(jié)合公司內(nèi)以前實施的項目經(jīng)驗及定價情況，做好同類事項的預算對比、分析，提交項目管理組匯總。由項目管理組組織各小組、專家對預算開展多次評審，最后鎖定項目預算。

表6 分模塊編制項目預算

(續(xù))

4.2 項目預算管控及調(diào)整

項目在實施過程中總會涉及預算管控與調(diào)整，特別是全新平臺產(chǎn)品開發(fā)，投資大、分類多，總會出現(xiàn)前期預算考慮不到位或者實施方案調(diào)整的事項，項目預算的調(diào)整是項目管理中不可避免的，關(guān)鍵是要管控項目預算，使它既能減少預算開支又能保質(zhì)、保量地完成項目目標。

項目在實施過程中，單項的工作內(nèi)容及交付物的技術(shù)要求越來越明確、清晰，這時項目預算管理員會要求各小組對預算進一步細化，例如模具細化到零件需要開發(fā)的模具噸位，設備細化到具體功能、型號等。一方面，通過項目管理數(shù)據(jù)庫找到以前對應事項的定價，結(jié)合原材料的行業(yè)波動情況對價格進行分析；另一方面，組織采購開展咨詢工作，貨比三家、價比三家，及時了解行業(yè)內(nèi)當前的市場價。在有歷史經(jīng)驗價格和當前詢價的基礎上,組織制定一個合理的同時又具有挑戰(zhàn)性的預算目標價，由采購按公司招投標流程完成單項的定點、定價。當然節(jié)省下來的預算可以調(diào)整給預算不足項或者新增預算項。根據(jù)項目管理經(jīng)驗，對于全新平臺產(chǎn)品開發(fā)，在項目實施過程中還需要做3～4次項目預算盤點與核算，提前做好預算與管控，才能確保在有限的預算范圍內(nèi)完成項目目標。

5 項目經(jīng)濟效益目標的制定及管控

汽車行業(yè)的整車新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)濟效益目標的制定有它的特殊性，本文主要介紹一種市場定價倒推法。開發(fā)出來的每一款新車型最終都是需要實現(xiàn)市場銷售的，這時需從市場出發(fā)，定位出公司需要開發(fā)的產(chǎn)品銷售價區(qū)域及競品、對標車等，確定好銷售價區(qū)域后再根據(jù)行業(yè)的利潤點，結(jié)合每個公司的實際情況倒推出新車各項成本組成。汽車行業(yè)一般企業(yè)的開發(fā)成本組成見表7。每個企業(yè)財務統(tǒng)計、分類的方式是有區(qū)別的，這里的分類僅供參考。倒推出各項成本后，制定好分模塊目標，分解到各模塊中去加以控制。在項目實施的各階段對成本開展核算，新產(chǎn)品開發(fā)項目一般要按照表4的8個項目階段，更新相關(guān)數(shù)據(jù)，并對成本、經(jīng)濟效益進行核算。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟效益目標完成有異常的，需要及時開展分析，制定措施并落實到位，否則越到項目的后期，經(jīng)濟效益目標調(diào)整、改變的空間越小，一定要按階段及時完成目標，做到各階段都可控。

表7 汽車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)成本組成

6 結(jié)語

整車新產(chǎn)品開發(fā)項目是一個復雜、系統(tǒng)的團隊、組織性活動，過程中會出現(xiàn)很多不確定和未遇到過的情況，和汽車生態(tài)鏈也息息相關(guān)，重點是要做好質(zhì)量、成本、進度的管控與平衡[4]。整車新產(chǎn)品開發(fā)項目講究以目標為導向，在有限的資源、成本、時間條件下，通過項目管理，將理論應用到實踐，不斷反思、進步，最終實現(xiàn)將有競爭力的汽車新品推向市場。