從頂層設(shè)計(jì)淺談聯(lián)營體模式對項(xiàng)目履約的影響

吳從寶 覃萬里 葉武 鄭平

(1.中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，浙江 杭州 311100；2.浙江華東工程咨詢有限公司，浙江 杭州 311100)

0 引言

聯(lián)營體(JV)模式作為項(xiàng)目實(shí)施的框架體系，對項(xiàng)目履約過程中各方面都將有重要影響，起著統(tǒng)領(lǐng)開局、決勝全局的作用[1]。本文以以色列2號公路擴(kuò)建工程項(xiàng)目為依托，根據(jù)我國企業(yè)在海外市場的差異化優(yōu)勢和特點(diǎn)，探討到底應(yīng)該選擇松散聯(lián)營體還是緊密聯(lián)營體的履約經(jīng)營模式，哪種模式更有利于我國企業(yè)與當(dāng)?shù)毓举Y源的充分整合利用，更有利于更好地服務(wù)于整體項(xiàng)目。

1 松散聯(lián)營體項(xiàng)目的管理組織模式和實(shí)施模式

1.1 項(xiàng)目的管理組織模式

以色列2號公路擴(kuò)建工程項(xiàng)目為政府投資建設(shè)項(xiàng)目，其管理組織模式和國內(nèi)政府投資的項(xiàng)目管理組織模式較為相似，國內(nèi)政府的項(xiàng)目管理組織模式一般分為：建設(shè)單位自營方式，甲乙丙三方制、工程指揮部式、代建制等。以色列2號公路擴(kuò)建工程項(xiàng)目業(yè)主為以色列國家交通基礎(chǔ)設(shè)施有限公司，其下由項(xiàng)目管理公司Epstein代為進(jìn)行工程現(xiàn)場管理，作為項(xiàng)目咨詢方負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)全過程的監(jiān)管，政府通過合同而非行政權(quán)力來約束咨詢代建單位，代建單位可在業(yè)主監(jiān)督下行使對建設(shè)資金的部分支配權(quán)，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體的項(xiàng)目管理組織模式見圖1。

圖1 項(xiàng)目管理組織模式

現(xiàn)場的質(zhì)量管理由Epstein項(xiàng)目咨詢方牽頭，由聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)雇用一名質(zhì)量保證經(jīng)理(QA)負(fù)責(zé)分管質(zhì)量控制經(jīng)理(QC)，帶領(lǐng)所有的質(zhì)量控制專員，對全線整體工程的施工質(zhì)量進(jìn)行旁站監(jiān)督和完工驗(yàn)收，并在QAonline線上辦公系統(tǒng)中完成對整個(gè)工程項(xiàng)目的信息化施工管理工作的錄入、審批，確保工程的施工質(zhì)量。對于安全管理，根據(jù)以色列的法律要求，由聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)雇用一名安全工長負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目施工期間的安全，并由業(yè)主指派現(xiàn)場安全管理方(Ofer Safty)的安保經(jīng)理(Ofer)，對整個(gè)工程項(xiàng)目施工期間的現(xiàn)場HSE安全環(huán)境進(jìn)行巡視監(jiān)督，若有突發(fā)情況發(fā)生，則及時(shí)告知聯(lián)營體安全工長進(jìn)行處理。在此種模式下，確保了承包商的質(zhì)量和安全管理機(jī)構(gòu)可以在業(yè)主的監(jiān)督下運(yùn)行，有效地為項(xiàng)目整體工程的質(zhì)量和安全提供雙重保障。

1.2 項(xiàng)目的實(shí)施模式

項(xiàng)目外部聯(lián)營體中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司(簡稱中國電建)和以色列當(dāng)?shù)毓景雌跫s式聯(lián)營，雙方組成不具有法人資格的合營實(shí)體，通過建立聯(lián)營體指導(dǎo)委員會的方式，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，決策工程分包或執(zhí)行事項(xiàng)，向聯(lián)營體提供相關(guān)服務(wù)，構(gòu)建聯(lián)營體指導(dǎo)委員會-項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)-分包施工的三級管理體系。委托聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)處理日常事務(wù)，形成松散聯(lián)營體的履約模式，雙方在聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)公共管理費(fèi)中的比例各占50% 。

具體的項(xiàng)目實(shí)施模式見圖2。

圖2 項(xiàng)目實(shí)施模式

聯(lián)營體內(nèi)部分包決策流程，由聯(lián)營體雙方針對具體的單項(xiàng)工程或者施工任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)評估，劃定內(nèi)部工作范圍，中國電建和當(dāng)?shù)毓倦p方進(jìn)行分包報(bào)價(jià)比較，由更具成本優(yōu)勢的一方，最終承擔(dān)該項(xiàng)工程施工，并在聯(lián)營體雙方內(nèi)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。例如：現(xiàn)已決定全線混凝土工程由中國電建實(shí)施，而全線道路土方由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)實(shí)施。

當(dāng)聯(lián)營體雙方對某項(xiàng)工作都沒有成本優(yōu)勢或合同規(guī)定的專項(xiàng)工作時(shí)，雙方則共同協(xié)商決策進(jìn)行當(dāng)?shù)胤职?。最終將通過聯(lián)營體雙方與第三方分包商簽訂三方協(xié)議，并指派雙方中的任一方，對第三方分包實(shí)施管理，負(fù)責(zé)結(jié)算支付。

聯(lián)營體運(yùn)行機(jī)制是雙方各委任并授權(quán)一名董事，負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行、管理項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表和項(xiàng)目費(fèi)用支出等。聯(lián)營體項(xiàng)目的每項(xiàng)支出和賬單都須由兩名董事會成員及雙方的授權(quán)財(cái)務(wù)簽字人共同審核并4人簽字后，才能從聯(lián)營體賬戶上支付。

2 松散聯(lián)營體模式對項(xiàng)目履約各方面的影響分析

根據(jù)聯(lián)營體運(yùn)行機(jī)制，在聯(lián)營體指導(dǎo)委員會的監(jiān)督下，聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)最終決策分包事宜。依據(jù)聯(lián)營體內(nèi)部分包決策流程，先要由聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)針對具體的單項(xiàng)工程或者施工任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)評估，劃定內(nèi)部工作范圍。然后由中國電建和當(dāng)?shù)毓倦p方共同對分包工作范圍進(jìn)行報(bào)價(jià)比較，由更具成本優(yōu)勢的一方，最終承擔(dān)該項(xiàng)工程施工，并在聯(lián)營體雙方內(nèi)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

在此種松散聯(lián)營體模式下，雖然內(nèi)部分包決策完全按照比價(jià)分包的原則進(jìn)行，但對于工作范圍的劃分以及相應(yīng)范圍工程量的計(jì)量，卻往往難以準(zhǔn)確確定，這使得最終收款比例的劃定存在較大風(fēng)險(xiǎn)。并且由于當(dāng)?shù)毓臼且患乙?guī)模較小的私企，整體管理偏向精簡化和扁平化，而中國電建則為體制制度健全的央企，兩家公司在文化、制度流程和思維模式上存在較大差異，這使得整個(gè)聯(lián)營體內(nèi)部的分包規(guī)劃難以統(tǒng)籌完成，對項(xiàng)目建造期間的施工成本難以測算，由此增加了項(xiàng)目履約過程中成本把控的風(fēng)險(xiǎn)[2]。不僅如此，在項(xiàng)目施工現(xiàn)場的履約過程中，分包工作的交界面較多，雙方對于權(quán)責(zé)的劃分難以準(zhǔn)確界定，這可能會導(dǎo)致其中任何一方額外成本的增加，從而使得雙方內(nèi)部矛盾激化。

從合同模式上來分析，由于項(xiàng)目采用DB模式下的合同，設(shè)計(jì)與施工開始的時(shí)間間隔非常短，可視為邊設(shè)計(jì)邊施工，因此在進(jìn)行內(nèi)部分包決策時(shí)，施工圖的出圖進(jìn)度無法保證最終得到準(zhǔn)確的工程量清單(BOQ)，只得依靠投標(biāo)BOQ進(jìn)行分包范圍工程量的統(tǒng)計(jì)，從而導(dǎo)致分包成本不準(zhǔn)確，增加了中國電建和當(dāng)?shù)毓镜穆募s風(fēng)險(xiǎn)。由于聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)只有注冊稅號的“空殼”管理公司，不承擔(dān)任何債務(wù)、民事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，只負(fù)責(zé)對聯(lián)營體的兩家公司進(jìn)行日常管理，經(jīng)過聯(lián)營體兩家公司共同商議決定，聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不承擔(dān)任何虧損，所有的分包價(jià)格都不能超出投標(biāo)BOQ價(jià)格。聯(lián)營體層面的盈余和虧損將最終由雙方共同均攤，從而使得成本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了聯(lián)營體的兩家企業(yè)[3]。

為了盡量避免聯(lián)營體雙方針對最終收款比例的劃定出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，中國電建在與當(dāng)?shù)毓竞炇鹇?lián)營體協(xié)議時(shí)，提議必須在聯(lián)營體項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中設(shè)置一名計(jì)量工程師。這不僅是為了更加準(zhǔn)確地確定雙方的分包工作范圍，降低雙方工程量不確定性導(dǎo)致的成本風(fēng)險(xiǎn)，而且是為了方便精確地確定最終的結(jié)算收款比例，使聯(lián)營體雙方能夠根據(jù)實(shí)際工作范圍獲得自己應(yīng)得的里程碑收款，確保雙方履約過程中的公正性，更好地維護(hù)雙方的聯(lián)營伙伴關(guān)系和長遠(yuǎn)利益[4]。

3 緊密聯(lián)營體的項(xiàng)目管理組織模式和實(shí)施模式

3.1 緊密聯(lián)營體的項(xiàng)目管理組織模式

以以色列2號公路項(xiàng)目中國電建內(nèi)部成員企業(yè)的緊密聯(lián)營方式為例，由中國電力建設(shè)股份集團(tuán)授權(quán)委托電建國際負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施和管理，再由電建國際與五華聯(lián)營體簽訂內(nèi)部委托實(shí)施協(xié)議，由中國電力建設(shè)集團(tuán)水利水電第五工程局(簡稱水電五局)和中國電力建設(shè)集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院(簡稱華東院)組成緊密聯(lián)營體(簡稱“五華聯(lián)營體”)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，其中水電五局為牽頭方在聯(lián)營體中占比75%，華東院在聯(lián)營體中占比25%，雙方緊密聯(lián)營，共負(fù)盈虧。具體的項(xiàng)目管理組織模式見圖3。

圖3 緊密聯(lián)營體的項(xiàng)目管理組織模式

3.2 緊密聯(lián)營體的項(xiàng)目實(shí)施模式

由電建國際在以色列注冊成立的中國電建以色列分公司負(fù)責(zé)市場前期開發(fā)、銀行賬戶建立、項(xiàng)目對外資金往來等事宜，聯(lián)營體項(xiàng)目部以電建股份(Power Construction Corporation of China，簡稱“PCCC”)名義開設(shè)內(nèi)部資金賬戶，管理和核算內(nèi)部現(xiàn)場的資金往來，委托五華聯(lián)營體項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，五華聯(lián)營體項(xiàng)目部由集團(tuán)內(nèi)部子公司采用股權(quán)式合作經(jīng)營的方式實(shí)施管理，合作雙方緊密聯(lián)營、資源共享、共擔(dān)盈虧風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)雙方在聯(lián)營體中所占股比進(jìn)行利潤劃分。在項(xiàng)目前期施工啟動的墊資中，由雙方母體公司按照股權(quán)比例，調(diào)劑內(nèi)部自有資金對項(xiàng)目注資，或者向外部銀行申請專項(xiàng)貸款后，按照融資計(jì)劃分期調(diào)撥現(xiàn)場。

項(xiàng)目部采用大部制，較大幅度精簡了機(jī)構(gòu)和人員，解決了行政經(jīng)費(fèi)支出和管理成本比例過高的問題，并為滿足聯(lián)營體兩級監(jiān)管和屬地化經(jīng)營的要求以及工程的順利實(shí)施，提供了組織保障。項(xiàng)目部結(jié)合大部制改革，管理機(jī)構(gòu)設(shè)置由項(xiàng)目班子和下設(shè)的兩個(gè)職能管理部門(綜合行政部、施工管理部)組成，具體見圖4。

圖4 項(xiàng)目部現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)

綜合行政部負(fù)責(zé)綜合事務(wù)、法律事務(wù)、外圍關(guān)系協(xié)調(diào)、后勤保障、國內(nèi)報(bào)表業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化建設(shè)、黨建工作等。施工管理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工組織管理、技術(shù)設(shè)計(jì)支撐、合同經(jīng)營、對上對下結(jié)算、物資材料采購、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、安全、質(zhì)量、試驗(yàn)、測量等業(yè)務(wù)工作的管理。

4 緊密聯(lián)營體對項(xiàng)目履約的各方面影響分析

此種緊密聯(lián)營的模式，不僅更有利于聯(lián)營體雙方對市場資源的共享，最大限度地開發(fā)雙方的潛力，更好更快地去完成整體工程[5]，而且有利于雙方精簡機(jī)構(gòu)，減少雙方因內(nèi)部工作范圍劃分而帶來的博弈損耗，以及邊界范圍不清晰帶來的成本風(fēng)險(xiǎn)。雙方按照股權(quán)合營的模式組成聯(lián)營體，通過各自占有的股比，進(jìn)行整體項(xiàng)目的盈虧分款，達(dá)到了降低雙方分款比例不均導(dǎo)致的信任風(fēng)險(xiǎn)，有效地規(guī)避了內(nèi)部博弈的損耗和成本風(fēng)險(xiǎn)。從真正意義上實(shí)現(xiàn)了集中人力、物力等各種資源，方便雙方信息溝通、資源互享、融合發(fā)展、促進(jìn)共贏。

從矩陣式管理的角度分析，雙方可只接受單一的命令流來源，極大地提高了項(xiàng)目履約中的命令流執(zhí)行效率，避免了同時(shí)接受多重上級命令流而可能產(chǎn)生的沖突，確保了集中資源又快又好地履約。

5 松散聯(lián)營體與緊密聯(lián)營體的對比分析

與前面松散聯(lián)營體的運(yùn)行機(jī)制不同，緊密聯(lián)營體的管理團(tuán)隊(duì)，雖然也是由雙方母體公司各自派出管理人員，進(jìn)入到聯(lián)營體管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行日常的運(yùn)行管理，但是緊密聯(lián)營體管理團(tuán)隊(duì)并不負(fù)責(zé)整體工程分塊切包，也不發(fā)包給聯(lián)營體雙方進(jìn)行各自管理，而是由聯(lián)營體雙方共同對整體工程進(jìn)行管理。此模式與松散聯(lián)營體模式不同的是，不會產(chǎn)生分包范圍不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的最終結(jié)算收款不精確的問題，更有利于雙方對整體工程的施工成本把控，減少雙方內(nèi)部的博弈損耗，降低聯(lián)營體雙方合作中交界面履約權(quán)責(zé)不清晰的風(fēng)險(xiǎn)，從最根本的模式上解決雙方間分包競爭的問題，讓雙方緊密聯(lián)營、共負(fù)盈虧。

兩種模式特點(diǎn)的對比分析見表1。

表1 不同聯(lián)營體模式特點(diǎn)

(續(xù))

6 結(jié)語

通過分析松散與緊密聯(lián)營體履約過程中的運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部分包決策流程、成本把控風(fēng)險(xiǎn)、履約中權(quán)責(zé)利劃分等問題，并進(jìn)行兩種聯(lián)營體的對比分析，得出以下結(jié)論：

(1)緊密聯(lián)營體更有利于聯(lián)營體雙方對市場的資源共享，可以最大限度地激發(fā)雙方的潛力，更好更快地去完成整體工程。

(2)松散聯(lián)營體會產(chǎn)生分包范圍不準(zhǔn)確，易導(dǎo)致最終結(jié)算收款不精確的問題，不利于雙方對整體工程的施工成本把控，增加了履約過程中的成本風(fēng)險(xiǎn)。

(3)緊密聯(lián)營體相比松散聯(lián)營體，減少了雙方內(nèi)部的博弈損耗，降低了聯(lián)營體雙方施工過程中交界面權(quán)責(zé)不清晰的風(fēng)險(xiǎn)，從根本上解決了雙方分包競爭的問題，讓雙方緊密聯(lián)營、共負(fù)盈虧，達(dá)到長遠(yuǎn)、穩(wěn)固合作的愿景。