項目控制的EPC項目管理難點探究

【摘要】隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間競爭激烈，為了提高自身競爭力和在市場中站穩(wěn)腳跟、獲得優(yōu)勢地位、降低成本以及保證產(chǎn)品質(zhì)量而進行了項目管理。但是由于工程項目的規(guī)模較大且施工過程比較復(fù)雜等原因?qū)е潞芏嗤顿Y方對承包商不信任或拒絕繼續(xù)選擇該工作。同時也因為我國目前缺乏完善的法律法規(guī)來約束這些行為發(fā)生時，造成建設(shè)單位與業(yè)主之間關(guān)系緊張及雙方利益分配矛盾沖突加劇所帶來的問題層出不斷地顯露出來。項目管理是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)、政府和業(yè)主等多個方面，其核心內(nèi)容就是風險分析與評估。在項目的整個實施過程中都離不開對風險的控制及管理。本文主要研究了EPC建設(shè)項目成本管理的重點，通過闡述項目管理核心技術(shù)及項目管理的完善措施，最后得出結(jié)論：進行工程造價預(yù)算時應(yīng)充分考慮各方面因素，以確保資金投入和使用效率最大化。

【關(guān)鍵詞】EPC;項目管理;成本管理;管理質(zhì)量

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.13.045

1、EPC項目管理概述

EPC項目管理的概念起源于美國，我國在上個世紀十年代由業(yè)主方提出，并對其進行了深入研究。隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快和市場競爭激烈程度增加、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大以及合同關(guān)系更加密切。為了適應(yīng)這種環(huán)境下的發(fā)展要求和實現(xiàn)控制目標而逐步形成起來新理論與新技術(shù)方法體系以適應(yīng)當前復(fù)雜多變且相互影響著的工程項目管理模式—系統(tǒng)集成開發(fā)（EPC），成為現(xiàn)代建筑業(yè)中一種較為先進有效地綜合利用資源能力管理方式之一。

EPC項目管理是指企業(yè)在工程項目的實施過程中，通過一系列的協(xié)調(diào)與溝通，對整個建設(shè)活動進行有效控制和監(jiān)督。其核心就是通過系統(tǒng)化、規(guī)范性地計劃、組織以及監(jiān)控手段來實現(xiàn)控制目標。而這也正是施工方需要重點解決的問題所在：如何合理利用資源以達到節(jié)約成本費用提高效益;怎樣科學安排進度保證工期滿足客戶需求等諸多方面都值得進一步研究探討并找到相應(yīng)解決方案，從而減少項目投資風險并降低工程造價。企業(yè)為了降低成本，提高利潤而進行一系列工作，如采購、生產(chǎn)產(chǎn)品等。它不僅僅包括了項目的前期準備階段還有后期實施過程中所需要的所有資料記錄和相關(guān)文件信息。在整個工程建設(shè)期間內(nèi)要對其質(zhì)量問題及進度情況及時地反饋給企業(yè)決策層并做出相應(yīng)對策來解決問題以保證最終目標實現(xiàn)是項目管理最重要環(huán)節(jié)之一，也是最為復(fù)雜的一個部分，因此EPC項目管理必須具備足夠強、高效性以及協(xié)調(diào)性。項目管理是一個綜合的概念，它涵蓋了工程建設(shè)過程中所有可能出現(xiàn)和即將發(fā)生的問題。通過對EPC項目的分析研究，我們可以發(fā)現(xiàn)：在施工準備階段、設(shè)計交底階段、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)都會存在著一些風險。例如：在材料采購方面;由于原材料質(zhì)量不合格而造成返工甚至停工影響工期。因此需要加強項目管理控制力度，減少因為人為因素導致的工程變更情況和因非專業(yè)人員操作不當產(chǎn)生的損失等等問題發(fā)生。

2、國內(nèi)EPC企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟全球化的大背景下，我國EPC市場也逐漸國際化，這對于國內(nèi)企業(yè)來說有著巨大機遇。 第一個方面：由于我國市場經(jīng)濟體制不斷完善和深化改革力度加大以及社會各界對建設(shè)社會主義和諧社會高度關(guān)注度增加等因素影響導致EPC項目發(fā)展速度緩慢、質(zhì)量較低;第二個方面是隨著國民經(jīng)濟水平提高和人民生活水平提升使得人們開始追求更高的物質(zhì)文化需求，而在這個過程中所需要投入大量資金與精力進行工程設(shè)計。在項目管理理論的研究中，我國對于企業(yè)進行項目的風險分析，并沒有得到足夠多而充分的重視，僅僅是作為一個參考資料。雖然很多專家學者已經(jīng)開始關(guān)注到了EPC項目所帶來機遇和挑戰(zhàn)。但是國內(nèi)目前對企業(yè)實施過程當中存在著許多問題有待進一步解決：首先就是缺乏相應(yīng)專業(yè)知識、經(jīng)驗不足;其次在管理方面不夠完善;再次由于我國市場經(jīng)濟體制發(fā)展尚不健全以及市場化程度不高使得一些管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的需要。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，社會對企業(yè)的要求也在不斷提高。為了適應(yīng)時代潮流，中國已經(jīng)成為世界上最大生產(chǎn)量和消費市場之一。同時由于市場經(jīng)濟體制改革與現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)、實施與監(jiān)督等各方面存在著巨大差距及不協(xié)調(diào)現(xiàn)象日益明顯，目前，我國國內(nèi)EPC項目的主要挑戰(zhàn)：投資風險、質(zhì)量風險、項目管理風險、法律風險。

2.1國內(nèi)EPC行業(yè)發(fā)展狀況

經(jīng)過多年不斷努力，我國建筑業(yè)工程總承包行業(yè)飛速發(fā)展。EPC合同模式備受青睞，主要是對傳發(fā)包模式的變革，解決工程各環(huán)節(jié)脫節(jié)，實現(xiàn)了建設(shè)過程的組織集成化，克服了由于設(shè)計與施工分離致使投資增加，以及各個環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)工程質(zhì)量、進度，易發(fā)生索賠糾紛等弊端。

隨著市場經(jīng)濟體制逐步健全和深化改革進程加快、科學技術(shù)突飛速進步以及市場競爭日益激烈等因素促使EPC項目管理模式出現(xiàn)許多問題：（1）企業(yè)對項目的認識不夠全面;（2） EPC項目內(nèi)部自身管理不規(guī)范。目前，中國的EPC項目管理主要依靠國外先進技術(shù)，在一些發(fā)達國家已經(jīng)實現(xiàn)了全面信息化。但中國仍處于發(fā)展階段。許多公司認為只要是投資一個特定工程就可以完成所有建設(shè)任務(wù);而事實上他們沒有考慮這個問題和其他因素是否會影響整個系統(tǒng)的正常運行以及成本等重要方面，所以這些錯誤導致了EPC項目管理上出現(xiàn)很多漏洞 在這種情況下我國汽車制造業(yè)開始進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和優(yōu)化資源配置方式;同時也為滿足國外客戶對個性化服務(wù)需求而努力了不少工作量與精力.由于汽車行業(yè)具有投資大、周期長等特點，其產(chǎn)品的生命周期短且不可控制性強，因此為了提高生產(chǎn)效率就必須加大資金投入。在合同簽訂方面，EPC總承包合同比一般的施工合同復(fù)雜和重要程度高，總承包商的義務(wù)和權(quán)力責任所涉及范圍更廣;相對于甲方而言投資風險增大，確保選擇合適的總承包商;在勘測涉及方面，EPC總承包一般傾向于以設(shè)計為主或更看重設(shè)計方面的資質(zhì);在采購管理方面，甲方把相應(yīng)的壓縮投資成本空間讓給了EPC總承包商，考慮重點轉(zhuǎn)向主要設(shè)備選型、技術(shù)參數(shù)和功能使用要求;在項目管理方面，甲方前期可研、招標、合同簽訂、設(shè)計審查等環(huán)節(jié)風險的管控變得特別重要，采購及施工管理弱化。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B

2.2國內(nèi)EPC企業(yè)與國際一流EPC企業(yè)的差距

目前我國的EPC企業(yè)，在國際上擁有較強競爭力，但由于受到國外先進管理方法和技術(shù)水平等方面因素的影響。國內(nèi)一些大型國有企業(yè)、民營公司對項目控制理論研究還不深入，導致了國內(nèi)許多大中型企業(yè)都處于發(fā)展初期。雖然我國的EPC企業(yè)發(fā)展較快，但相比歐美等發(fā)達國家，仍存在著不少差距。具體來說比如管理觀念和方式落后，目前國內(nèi)很多項目在建設(shè)過程中缺乏對項目的全周期、階段性控制目標進行科學規(guī)劃與安排;而國外一些擁有雄厚資金實力以及先進技術(shù)水平的國家不僅有完善且健全的法律法規(guī)體系也值得我國借鑒學習以達到更好地完成項目任務(wù);同時，由于沒有形成完整成熟有效地風險評估及應(yīng)對機制，所以導致了許多問題。在國內(nèi)，我國的EPC企業(yè)與國際上具有一定差距，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理水平相對落后。由于缺乏系統(tǒng)科學、完整的工程項目成本控制體系及相關(guān)理論知識和經(jīng)驗。因此導致了國內(nèi)很多企業(yè)對于項目的成本管理認識不全面或者是盲目跟風現(xiàn)象嚴重;二是技術(shù)創(chuàng)新能力不足也制約著生產(chǎn)效率提升以及產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量提高等問題上存在較大差距，這些都在一定程度上限制了我國EPC行業(yè)發(fā)展壯大。

3、基于項目控制的EPC項目管理的核心技術(shù)

項目控制是項目管理的核心技術(shù)之一，對EPC工程項目的質(zhì)量、安全和進度都有重要影響。在實際中發(fā)現(xiàn)：運用了系統(tǒng)集成制造原理后，能夠提高生產(chǎn)效率。通過采用先進的信息系統(tǒng)與設(shè)備及工藝流程實現(xiàn)信息共享。通過引入新理念與新思想來改進傳統(tǒng)模式下工作方法;將系統(tǒng)集成制造應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計過程控制、材料采購等方面;以客戶需求為導向進行工程項目管理。項目控制的核心技術(shù)是系統(tǒng)論、信息工程和決策科學。其中，信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)化，集成了大量先進知識，包括各種數(shù)據(jù)處理方法。在EPC過程中引入風險分析理論和概率統(tǒng)計等手段來解決項目的關(guān)鍵問題;對項目實施全周期管理的基礎(chǔ)上進行全面監(jiān)控;通過建立完善有效激勵機制激發(fā)人員積極性參與到整個控制工作當中去并確保其有效性、準確性以及可靠性。

3.1基于項目控制的EPC項目管理的難點實施

在項目實施過程中，難點是很難確定的，因為控制成本的目標無法統(tǒng)一。EPC工程項目的特點決定了其施工難度大。由于項目管理涉及面廣、工作量較大且內(nèi)容繁瑣復(fù)雜等問題難以解決和細化到每一個具體環(huán)節(jié)上也不可能做到對每個作業(yè)階段都能進行有效監(jiān)督與及時調(diào)整以確保整個系統(tǒng)能夠正常運行，因此難點在實施過程中很難被準確地控制住而導致成本增加的情況發(fā)生。在實施EPC項目管理的過程中，難點也是影響施工企業(yè)進行項目的重要因素之一。由于不同階段，工作任務(wù)的細化程度、難度和風險控制措施等都不一樣。因此很難將工程項目劃分為一個整體。而這種劃分又往往會導致一些問題出現(xiàn)：（1）對成本費用難以核算;（2）無法準確估算出EPC項目管理所需要投入與消耗情況;（3）在實施過程中可能發(fā)生計劃外支出超出預(yù)算范圍。通過上述分析，我們對EPC項目管理的難點進行了進一步地研究，主要是由于在實際施工中，存在很多難以解決的問題。例如：工程量清單與合同文件不匹配、分包方和承包商之間信息溝通不及時等。這些都是影響EPC項目的成本控制工作開展造成困難甚至損失;同時也是因為業(yè)主單位對于項目的要求越來越高以及市場競爭激烈程度不斷加大使得項目管理模式不能滿足客戶需求導致的風險因素增多從而使企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)。

3.2管理進度

管理進度指的是項目經(jīng)理對建設(shè)單位所需資源的計劃、組織和協(xié)調(diào)，是整個項目的核心。在工程實施過程中，由于各種影響因素變化或外部環(huán)境發(fā)生變化而導致實際施工進程與最初預(yù)計存在偏差。如果發(fā)生這些問題時不能及時采取措施應(yīng)對就會嚴重拖延工期目標實現(xiàn)的速度甚至造成返工等后果將使承包商蒙受損失;反之管理進度控制能夠有效避免這種失誤情況的出現(xiàn)并能為項目帶來利益和經(jīng)濟效益，所以對建設(shè)單位提出了更高要求。項目控制進度主要是為了實現(xiàn)對工程項目的預(yù)期目標，通過制定合理的施工計劃，并嚴格執(zhí)行，使之在規(guī)定時間內(nèi)完成。管理進度是整個工程控制計劃得以順利完成，實現(xiàn)目標工期和質(zhì)量任務(wù)。對EPC項目的建設(shè)進行分析可知：在整個項目周期中有大約70%左右時間都是工作面交叉作業(yè);20%以上由一個人或者幾個人來共同執(zhí)行;25%～40%屬于非標業(yè)務(wù)人員參與下一階段工作。因此管理進度對于施工企業(yè)來說至關(guān)重要、不可缺少的環(huán)節(jié)之一就是如何合理安排各分包團隊之間，讓他們相互配合與協(xié)調(diào)完成任務(wù)。

3.3成本管理

成本管理在EPC項目中的作用十分重要，它主要是通過對企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境和各種條件之間關(guān)系進行協(xié)調(diào)，以使各部門能夠有效地配合起來，通過控制成本來實現(xiàn)利潤最大化。成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對各項費用進行合理的計算、計劃和控制，從而達到降低消耗水平提高經(jīng)濟效益。具體來說就是運用系統(tǒng)工程原理來確定項目各活動之間相互作用與相互影響關(guān)系及其責任分配。合理分配各個單位的職責范圍：根據(jù)實際情況確定每個人所需要承擔責任義務(wù)以及其應(yīng)得利益;同時還要考慮到不同崗位人員對于工作內(nèi)容的要求及特點等因素對企業(yè)目標達成所造成影響程度大小，從而制定出相應(yīng)措施。EPC工程項目的施工周期長、涉及部門多且復(fù)雜。因此需要進行全面、系統(tǒng)地控制和核算工作來確保整個項目能夠順利有序開展下去;同時還需對各個環(huán)節(jié)的費用支出情況有一個明確認識才能有效避免不必要開支浪費現(xiàn)象發(fā)生。在項目實施過程中，項目各單位根據(jù)各自的職責對工程進行管理，以達到控制成本進度目的。同時要考慮施工組織設(shè)計、物資供應(yīng)及現(xiàn)場環(huán)境等方面因素。

3.4進展測量

在項目控制中，測量工作是非常重要的環(huán)節(jié)，它不僅可以保證項目的質(zhì)量和進度計劃順利進行。同時還能為項目管理提供可靠的數(shù)據(jù)支持。因此在實際施工過程當中要嚴格按照設(shè)計圖紙來開展各項工作：首先需要對現(xiàn)場布設(shè)各種管線、各類設(shè)備以及材料等做好保護措施;其次根據(jù)工程具體情況選擇合適型號及規(guī)格符合要求且滿足相關(guān)標準規(guī)范要求的儀器，并將其放置于相應(yīng)位置以保證測量準確度和速度。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B

4、EPC項目管理完善措施

針對EPC項目的實施，需要建立項目控制體系，對項目進行全過程的動態(tài)管理。在工程建設(shè)中可以通過系統(tǒng)化、規(guī)范性和科學合理地制定計劃來保障整個施工進度。同時還應(yīng)重視工程設(shè)計變更與索賠等一系列問題出現(xiàn)時如何處理以及解決工作量大所帶來的成本增加等問題產(chǎn)生后是否會影響到合同簽訂及竣工結(jié)算階段工作開展順利與否等等相關(guān)因素，這些都需要進行及時有效的管理控制。

4.1增強項目管理質(zhì)量

施工企業(yè)的工程項目管理，應(yīng)以實現(xiàn)組織優(yōu)化、生產(chǎn)效率提高和成本效益最大化為目的。要根據(jù)項目的實際情況制定出符合自己公司特點的計劃。在實施過程中，必須嚴格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)標準要求執(zhí)行并監(jiān)督檢查各部門工作狀況;同時還要加強工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)之間銜接性管理工作：如材料設(shè)備采購及加工等環(huán)節(jié)都需要進行質(zhì)量把關(guān)與管理，確保施工進度、產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制目標得以實現(xiàn)。

4.2贏得客戶的信賴

客戶是項目成敗的決定性因素，所以對項目的成功與否起著至關(guān)重要作用，客戶是項目實施的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。在施工過程中要以最誠摯、最為信賴的合作商來進行合同簽約。同時還要積極與業(yè)主溝通交流，取得業(yè)主和監(jiān)理單位等利益相關(guān)方代表之間多方面意見達成共識共同商議處理問題辦法確保雙方滿意度及信任程度達到雙贏效果為整個工程項目帶來最大效益也是所有參建企業(yè)都希望自己能夠獲得客戶資源 。在工程項目的建設(shè)中，要獲得更多、更好地客戶資源。只有贏得了市場才有機會。在項目實施過程中，客戶是整個項目的核心，對企業(yè)而言，客戶就是財富的源泉。如果沒有一個良好的口碑作為支撐和支持的話會給企業(yè)帶來巨大損失。因此要想贏得更多顧客信任首先應(yīng)該獲得好聲譽。

4.3增強企業(yè)內(nèi)部控制體系

企業(yè)要想建立起完善的內(nèi)部控制體系，必須先從自身做起，在進行項目管理中，制定出科學、合理和有效的內(nèi)控制度。首先應(yīng)該明確各個部門所應(yīng)完成自己職責范圍內(nèi)承擔相應(yīng)責任。其次各職能崗位之間相互制約與監(jiān)督機制也是必不可少一個環(huán)節(jié)了保證整個系統(tǒng)能夠有序運行;最后還需要加強企業(yè)文化建設(shè)并嚴格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定來約束員工行為準則等這些都屬于內(nèi)部控制體系在其中起到作用。

4.4降低成本

EPC項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中涉及到多個部門，需要相關(guān)人員相互配合，同時也有較高難度。因此在實施過程中必須協(xié)調(diào)好各生產(chǎn)要素之間的關(guān)系。只有通過合理配置、分配和運用資源才能夠保證項目的順利進行。另外為了降低成本還可以采取一些措施：（1）將項目分解為若干個小目標或分塊;（2）根據(jù)不同階段制定具體計劃并付諸執(zhí)行;（3）按照進度要求對相關(guān)人員進行培訓。由于項目涉及范圍廣，對成本的影響因素多，因此，在進行控制時必須考慮到各個方面。首先要建立科學合理、系統(tǒng)完整的組織機構(gòu)與制度;其次是加強各部門間溝通協(xié)調(diào)能力和工作效率;再次就是要提高人員素質(zhì)水平以及專業(yè)技能培訓等一系列手段來減少因人為原因而產(chǎn)生不必要損失：最后還要重視合同管理和風險分析機制等一系列措施來降低成本。項目涉及范圍廣，對工程項目的影響也就大。

結(jié)語：

項目控制是項目管理的核心，也是實施過程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文通過分析我國工程建設(shè)項目的EPC總承包模式和風險因素并提出針對性措施來提高整個建設(shè)工程項目的質(zhì)量。在EPC合同簽訂時需要對各個參與方進行嚴格審查與確認之后才能開始正式施工;對于分包企業(yè)來說要選擇專業(yè)能力強并且信譽好、能提供合理利潤且具有一定規(guī)模保證的單位，同時還要注重自身資質(zhì)水平等方面。

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作者簡介：

師艷霞（1981.03.12），女，漢族，山西人，本科，研究方向：建筑工程項目管理。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B