面對危機，企業(yè)要找到穿越周期的底層邏輯

郝杰

過去的40多年時間里，中國一直處在持續(xù)且快速增長的環(huán)境之中。而如今，從高速成長到高質發(fā)展，已經成為共識。新的成長邏輯，需要一套新的方法論，以充分兌現(xiàn)未來的增長潛力和預期。

進入2022年以來，中國經濟面臨著經濟增長的空前挑戰(zhàn)和地緣政治沖突及新冠疫情因素疊加的極其不確定的大環(huán)境。在這種大背景下，不僅各行各業(yè)的有序經營遭遇了前所未有的困境。相應的，諸如消費、就業(yè)和民生等與經濟息息相關的領域，也都不容樂觀。在挑戰(zhàn)和危機之下，企業(yè)該如何盡快走出當下的寒冬？如何在不確定的環(huán)境下保持增長？成為當前亟需解答的首要問題。

2022年5月，中國著名管理學家、北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花接受《中國經濟評論》獨家專訪，為身處不確定性中的中國企業(yè)如何應對眼前的困境和構建一個立足長遠的核心“防疫系統(tǒng)”分享了她多年的研究成果和實踐經驗。

一、應對不確定性企業(yè)要迅速調整認知

中國經濟評論：新冠肺炎疫情所帶來的影響，它的長期性和持續(xù)性，要超越以往任何一次危機。像我們看到的很多領域的優(yōu)秀企業(yè)，如航空業(yè)、影視娛樂業(yè)、餐飲業(yè)，即使是龍頭企業(yè)也面臨著嚴重的沖擊而生存唯艱。納西姆·塔勒布的一個觀點是“黑天鵝”是無法預測的，那么在您看來，我們的企業(yè)應該做好哪些功課才能夠有效應對這些不確定性，尤其是具有重大沖擊力和負面影響的“黑天鵝”事件？

陳春花：面對不確定性，企業(yè)要注意的并不是不確定性本身，而是要極速調整認知，在不確定性中把握確定性，在不確定性中找到機會。

如何極速調整認知，企業(yè)可以有四個方法：

第一，學會與不確定性共處。疫情下的不確定性會持續(xù)發(fā)生，我們所需要的不僅是直面它的勇氣，更需要有認知它的能力，與它共處的能力。要做到這一點的核心是改變自己。即要求自己接受疫情下的不確定性已變?yōu)榻洜I背景，需要用新的方式和認知去理解當下的情況。

第二，堅定自我發(fā)展的信心。我們需要面對的不僅是環(huán)境，還有企業(yè)自身的調整，堅信企業(yè)發(fā)展才是最重要的。在對領先企業(yè)的研究中，我發(fā)現(xiàn)那些擁有百年歷史的企業(yè)，它們的領導者雖然所處的環(huán)境不同，但共性在于：不管經濟是處在繁榮階段，還是處在衰退時期，保持增長都是他們堅定不移的信念。

第三，進化應對而非預測判斷。在一個持續(xù)變化的環(huán)境里，沒有人能夠預測并藉由預測做出判斷和選擇。在這種情況下，正確的做法，就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調整自己的準備，并努力在前進過程中不斷驗證和改變，以適應不斷變化的現(xiàn)實。太多的不確定性市場中，持續(xù)而靈活的適應性，是企業(yè)必須要掌握的能力。

第四，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。人生際遇并不是由環(huán)境決定，而是取決于思維的瞬間。確定與不確定，在我看來是一個有機的組合，確定在我們自己的手上，不確定在環(huán)境上。如果我們把確定與不確定兩者組合起來，我相信，這個不確定會是機遇，是真正成長的來源。

當然，除了調整認知之外，我們還需要形成有關解決危機問題的有效底層邏輯，形成我們面對不確定性的心智地圖，幫助我們在困頓中，知道如何采取行動。

首先，我們要明確，所有的成功都是人的成功。在危機中，企業(yè)要活下來，邁過危機這道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的創(chuàng)造力。其次，我們要懂得，結果基于意愿，始于行動。如果企業(yè)有意愿與危機共處和解決危機，那么，解決危機的結果就有可能擺在面前。但是只有意愿不行，要行動，通過行動才會有結果。然后，唯有更用心。在不確定性中，企業(yè)需要做的最有效的行動，就是比別人更用心地去做事情，更有韌性地去面對危機，更努力地去服務顧客。最后，分享與共生是關鍵。越是在危機中，越需要企業(yè)找到與顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。如果能夠在危機中堅持分享與共生，企業(yè)就有了可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎。

這是一個不確定性成為常態(tài)的時代，如果想在這個時代，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)能夠極速調整認知，與不確定性相處，擁有應對不確定性的底層邏輯，為企業(yè)發(fā)展夯實基礎。如果企業(yè)可以做到這些，不確定性就會成為機會，而不是挑戰(zhàn)。

中國經濟評論：新冠疫情、地緣政治和貿易沖突等多重因素的影響也在作用于中國經濟的方方面面。最直觀的就是一些企業(yè)的經營困境，就業(yè)環(huán)境的改變，甚至很多巨頭級平臺企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，您怎樣看待這些企業(yè)當下所面臨的困境？這些企業(yè)又該怎樣走過時下的嚴冬？

陳春花：對于時下的企業(yè)來說，我覺得面臨的一個根本性挑戰(zhàn)就是環(huán)境的復雜性。我們已經身處一個復雜世界中，“流變”成了整個市場環(huán)境最大的特征。在這個復雜世界中，我們會發(fā)現(xiàn)一切變得不可逆、不可預測、不斷涌現(xiàn)和突變，原來對世界的理解和判斷都不存在了，企業(yè)無法用局部推知整體，也無法提前做好準備。

從經營的視角來看，它就像突然停頓一樣，讓很多企業(yè)感覺沒有機會。企業(yè)的經營確實是和以往不太一樣：第一，商業(yè)行為的場景全變。以前的商業(yè)場景是面對面的模式，現(xiàn)在無法面對面；一種適應疫情的生活模式，如靜默防控、有限流動等；在疫情下，商業(yè)行為的場景完全變了。第二，人們所熟悉的產業(yè)環(huán)境變了，已經熟悉的產業(yè)供應系統(tǒng)、物流系統(tǒng)都遇到了新挑戰(zhàn)，如何動態(tài)適應與挑戰(zhàn)成為當下最核心的選擇。第三，企業(yè)活動是人與資源組合在一起，形成價值創(chuàng)造的活動，但疫情期間人沒有辦法集聚起來，企業(yè)活動也就被改變了。

在這種情況下，企業(yè)首先需要做的就是從改變認知出發(fā)，訓練自己去理解這個復雜的世界。如果企業(yè)再套用原來的思維，現(xiàn)在確實很多事情就會無解。除了需要轉換思維，對企業(yè)而言，以下四個動作是當下需要做的：

第一，審慎經營，做好打硬仗的準備：挑戰(zhàn)極限式降成本；確保現(xiàn)金流；最關鍵的是與顧客在一起，想辦法解決顧客的難題，為顧客創(chuàng)造價值。越在危機困難的時候，顧客的難題越多。如果你此時能解決顧客的難題，你就有機會。

第二，以當期經營為主，平衡當期經營與長期戰(zhàn)略。用不亞于任何人的努力改造當期業(yè)務。當期業(yè)務的最主要的業(yè)績從哪里來？一個是內部的效率，一個是顧客語言。當然也要不放棄對長期發(fā)展的追求。

第三，有能力的企業(yè)更要關注伙伴共生。比如2020年的危機中，華為、阿里巴巴、騰訊三家企業(yè)，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信。今年，華為也再次推出對他伙伴的共渡難關的幫助。想辦法與產業(yè)伙伴一起面對挑戰(zhàn)，產業(yè)的價值和彼此之間的合作變得更深。企業(yè)員工也是如此，企業(yè)要想辦法穩(wěn)定員工，凝聚核心團隊，共渡難關。

第四，加速數字化轉型。企業(yè)不能再猶豫，也不能只是簡單做一做，今天數字化是一個基本的生存能力。從戰(zhàn)略、業(yè)務、組織、個體以及管理者本人，都要做數字化的轉型。一定要記住數字化的核心并不是擁有這套技術，而是賦能顧客、客戶、員工與伙伴協(xié)同共創(chuàng)。

在復雜世界中，企業(yè)要想穿越危機，我還特別希望大家加速學習，讓企業(yè)能夠有真正的學習力，因為在復雜系統(tǒng)當中，解決方案就是學習和適應。只有構建一個持續(xù)學習的組織，從認知和行為上提高企業(yè)自適應能力，才能幫助企業(yè)隨時而變，更好地應對危機。

中國經濟評論：從您的研究領域和近幾年來深入研究的企業(yè)來看，您認為哪些企業(yè)在應對危機中的經驗和成果是值得學習和借鑒的？為什么？

陳春花：在我長期的研究中，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是經歷了危機的考驗成長起來的。

在1933年全球經濟大危機時，IBM因為美國市場停滯，為了遵守自己的企業(yè)價值觀，確保員工能夠保有崗位和薪資，被迫轉向開發(fā)海外市場，IBM也因此成為一家全球性公司。

在1997年的亞洲金融危機中，三星選擇了挑戰(zhàn)極限式地降低成本，反而一舉成為全球消費電子的行業(yè)領袖。

在2008年的全球金融危機中，華為選擇了用智力資本驅動增長，持續(xù)進行技術創(chuàng)新與投入，成為全球領域內的領先者。2019年，在美國商務部把華為以及其68家關聯(lián)企業(yè)列入出口管制“實體清單”時，華為海思總裁何庭波發(fā)出一封給全體員工的信，宣布所有“備胎”轉正。

這些企業(yè)在應對危機時，有一些共同的特點值得我們學習和借鑒：

第一，把危機看成機會，確信企業(yè)的增長不受危機的影響。在我所做的領先企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)總是把危機作為經營的條件而非制約因素，它們的領導者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機的環(huán)境找到解決問題的方案。記住，在危機中，堅定自我發(fā)展的信心是最重要的。

第二，擁有良好的基礎能力，包括財務能力。一個免疫力好的企業(yè)，至少在核心業(yè)務基礎上建立四種能力：領先的市場核心能力；較強的盈利能力；較強的抗競爭能力；較好的企業(yè)綜合能力和穩(wěn)固的財務基礎。

第三，企業(yè)管理者具有經營意志力，能夠清晰地領導企業(yè)擺脫危機。企業(yè)持續(xù)成長的真正問題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問題的能力，以及自己創(chuàng)造增長的能力。因此，在危機中獲得生機，首要任務就是領導者有意愿、也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的生長方式。

二、做長期主義者而非機會主義者

中國經濟評論：您的書中和文章里多次提到“長期主義”這個詞，在您的概念里，長期主義的內涵是什么？您認為中國具有長期主義思維的企業(yè)有哪些典型的代表？

陳春花：德魯克在講企業(yè)的經營理論的時候，提出三個最重要的假設：組織環(huán)境的假設；對于組織特殊使命的假設；完成使命所需要的核心能力的假設。他關注的是一個企業(yè)是否能夠真正地推動成長、持續(xù)成長當中對環(huán)境的判斷和對自己的追求、在實現(xiàn)環(huán)境判斷和自我追求當中是否擁有這個能力。按照這個邏輯去看，你會清楚地發(fā)現(xiàn)，那些領先的企業(yè)它的假設是對環(huán)境的認識，對價值追求的認識以及實現(xiàn)這些部分的認識。比如，蘋果和微軟，會發(fā)現(xiàn)它們的基本假設一定是跟環(huán)境與人類的發(fā)展息息相關的。

今天我們評估一家公司時，首先是要求你有能力作為一家公司存在，所以你必須有業(yè)務發(fā)展的能力，有為客戶創(chuàng)造他喜歡的持續(xù)創(chuàng)新產品的能力，同時還要有為股東提供回報的能力，這是你在業(yè)務端必須要完成的部分。但是僅有這個部分還不夠，今天對于一家企業(yè)，還要求你要承擔責任，那這個責任是什么？就是你對世界有貢獻，你必須幫助改善每一個人。一個共同的概念就是你必須成為一個長期主義者。

長期主義者有三個最重要的特征：

第一，企業(yè)與環(huán)境是一種共生關系。無論遇到什么樣的挑戰(zhàn)和變化，首先要接受，并與它共生。企業(yè)和環(huán)境、供應商以及顧客之間，都是共生的關系，是互為主體的關系，不是主客體關系。

第二，認識世界的方式是整體論。數字化時代，組織在一個“強鏈接”的網絡中，獨立的企業(yè)難以存活。企業(yè)一定要能與周邊、與整個環(huán)境、與其他的伙伴產生價值。當它能夠萬物一體、萬物生長時，也就找到了自己生長和持續(xù)的空間。

第三，組織的使命是向善的力量。當企業(yè)有向善的力量時，就有能力獲取能量的來源。今天，我們看企業(yè)，不能在商只言商，我們必須在商言社會，這就要求企業(yè)必須更新價值觀，必須真正去理解我們跟這個世界的關系。

今天的企業(yè)，我認為有三類：一是暫時性的勝利者即機會主義者；二是階段性勝利者即實用主義者；三是持久的勝利者即長期主義者。那企業(yè)如何成為長期主義者？就是要做到價值共生。長期主義的核心是回到人的本性?；氐侥銓鄣男枨螅氐匠兄Z，回到信任。當你能夠從人最基本的本性出發(fā)的時候，你就不會被淘汰。

在我過去對企業(yè)為什么能夠得以持續(xù)的長期研究中，從1992年開始，我設了一個30年的研究計劃，研究中國企業(yè)30年發(fā)展中的規(guī)律和可探尋的東西是什么？當時我們確定了5家中國企業(yè)，分別是：寶鋼、華為、聯(lián)想、TCL和海爾，作為研究對象：

第一個10年（1992-2002），這些企業(yè)的領先在于擁有自己的管理模式，優(yōu)秀的領導者，以及面對市場的戰(zhàn)略和營銷，整體運行能力都非常強。

第二個10年（2002-2012），數字化和國際化，都帶來新的影響和新的可能性。期間，這5家企業(yè)始終保持領先，因為它們能夠持續(xù)變革，面向互聯(lián)網轉型，不斷克服全球化帶來的挑戰(zhàn)，并真正融入全球化。

現(xiàn)在是第三個10年（2012-2022），互聯(lián)網和數字化、智能化，以及新的全球化的挑戰(zhàn)、各種不確定性，包括疫情沖擊，給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)，變化的速度也更加快。而在這個過程中，這些領先企業(yè)依舊保持領先。

30年的研究讓我發(fā)現(xiàn)，這些持續(xù)領先的企業(yè)，它們在很多方面都值得我們借鑒，我把這些稱為“持續(xù)領先的本質”：行事基于戰(zhàn)略、謙卑的英雄領袖；適應變革和基于知識的管理；基于價值鏈的營銷方式；強調一致性的利益共同體；造就創(chuàng)新的企業(yè)文化；基于創(chuàng)造顧客價值的核心能力；善于體認趨勢的快速反應機制；開放而敏感地辨認航向。

所以我也會對很多企業(yè)說，你如果有優(yōu)勢讓你走到今天，那么那是你過去的能力。而對你未來來講，你過去的能力不能幫助你的未來，你的未來必須要長出新的能力來。

中國經濟評論：從協(xié)同到共生，您近年來關注的焦點還有企業(yè)的數字化轉型，您認為中國企業(yè)的數字化轉型完成了嗎？或者說目前處于什么樣的階段？

陳春花：數字化是一個過程，我們把工業(yè)時代邁入數字時代的過程叫做數字化。在我看來，中國企業(yè)正處于這個過程當中，在由工業(yè)時代向數字時代轉化的進程中，我們和全球企業(yè)站在同一個起跑線上，我們的企業(yè)有了一個與工業(yè)時代完全不同的新機會。在數字化轉型這個過程中，只要企業(yè)愿意跟上，其實都有機會。我希望大家能理解數字化進程的本身，它是給所有人都提供了創(chuàng)造價值的新機會，既有傳統(tǒng)的轉型，也有新興的原生，每家企業(yè)都可以找到自己的節(jié)奏和成長的方式。

今天，數字技術正在重塑產業(yè)、再造行業(yè)，如果企業(yè)不能夠完成數字化轉型，也就無法跟上產業(yè)發(fā)展的變化，無法獲得行業(yè)新成長的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說，數字化在今天是基本功，擁有數字化能力是企業(yè)的基礎能力。

所以我支持并鼓勵企業(yè)加速進行數字化轉型。不過，今天我們也看到，很多企業(yè)在數字化轉型中非常困難，很多的傳統(tǒng)企業(yè)會轉不過去，其實就是因為企業(yè)在數字世界當中，需要重新構建自己的場景，呈現(xiàn)它在原有線下的企業(yè)場景，重新構建組織能力，工作方式與價值活動，當企業(yè)有能力將線上與線下做一個融合的時候，對企業(yè)來說就會比較順利地轉過去。

中國經濟評論：和國際企業(yè)相比，中國本土的企業(yè)在數字化方面還有哪些需要提升和接軌的地方？

陳春花：對于中國本土企業(yè)而言，數字化時代的到來，因為數字、協(xié)同、智能這些要素組合在一起，整個商業(yè)被重構，讓我們與國際企業(yè)站在了同一個起跑線上，所以無需“彎道超車”。我們的數字化產業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)數字化轉型的基礎條件其實比其他國家要好，甚至可以說中國企業(yè)是相對有機會領先的。因為我們擁有充分的數字消費場景，擁有最大數量的數字行為消費者，遠超其他國家；同時中國在數據技術基礎設施中投入非常巨量，無論數據的基礎設施、帶寬的基礎設施還是互聯(lián)網的基礎設施，我們應該都是最好的市場。當我們有這么好的數字產業(yè)的基礎設施時，這個產業(yè)的整體效率和成本也是具有優(yōu)勢的。我們把這一塊稱為新基建，也讓很多中國企業(yè)跑出了數字化加速度。比如像安踏、海爾等在數字化應用方面很多優(yōu)秀的案例，實際上就比我們想象的速度要快。

不過，數字化在推動更多中國企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和升級的同時，中國企業(yè)在數字化轉型過程中，也會存在一些問題，需要大家注意：

第一個問題，大家可能把數字化理解為一種技術和工具，并沒有理解它是個消費行為的改變。當消費行為改變的時候，就意味著整個產業(yè)端到端的價值形成過程都要改變。

第二個問題，人們會把數字化轉型看成是一個宏大的工程，但實際上是需要從一個業(yè)務的端口切入，推動運營端的數字化，然后再推動組織管理端的數字化。而不是從一個很大的角度來做數字化，先推管理端。

第三個問題，數字化本身就是一種新能力的構建，某種意義上來講就來到了第四個問題。

第四個問題，能不能夠真正地在心性上做出改變。因為數字化要求你能夠連接到其他人，一起共生、融合。共生、協(xié)同是數字化本身的特質，這些特質需要心性調整。

這四類問題，普遍存在。如果企業(yè)要真正做數字化轉型，可能這四類問題都需要解決掉。

另外，因為全球已經形成了一個巨大的社會化生產網絡，在全球數字技術驅動的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的產業(yè)格局完全被調整，數字技術帶來的產業(yè)新格局以巨大的變動速度在發(fā)展著。中國企業(yè)在發(fā)展過程中，也需要改變底層戰(zhàn)略邏輯，從競爭邏輯到共生邏輯，利用數字技術的聯(lián)接效應，進一步加快國際業(yè)務部署，與國際市場接軌，在共生中獲取更大的價值，提高在全球市場中的競爭力。

三、“改變是組織最大的資產”

中國經濟評論：作為管理學家，您的一個特別之處是對企業(yè)長期的深入調研。我們看到您曾經在中國商界影響力很大的新希望六和集團擔任聯(lián)席董事長和CEO職務，這段從業(yè)經歷對您而言意味著什么？這個經歷又給您帶來了哪些收獲和思考？

陳春花：作為管理學領域的老師，新希望的這段從業(yè)經歷，理論與實踐相結合，讓我更加深入地理解管理理論。管理本身的屬性是實踐屬性。因此無論是管理理論還是管理研究，必須能夠真正回答實踐問題，必須真正創(chuàng)造顧客價值。我以顧問的方式，甚至直接出任企業(yè)總裁的方式參與新希望六和的管理過程，最大的感受就是：保持對實踐的敬仰，又堅守理論的自信。

在新希望六和任職的三年經歷，我最大的收獲和思考其實是“改變是組織最大的資產”：

其一，轉型是企業(yè)保持生命力的必然選擇，既要保持公司現(xiàn)有業(yè)務競爭力，又要為長遠發(fā)展奠定基礎；

其二，唯有上下同欲，才會取得轉型的效果，因此必須找到達成共識的方式，讓上上下下可以完全、清晰以及無誤地傾聽到公司的聲音。

關于新希望六和轉型與變革更為詳細的收獲和思考，大家可以去看我的《改變是組織最大的資產：新希望六和轉型實務》和《共識：與經理人的九封交流信》兩本書。

中國經濟評論：中國改革開放四十多年，中國企業(yè)用相對較短的時間完成了西方發(fā)達國家超越百年才完成的跨越。例如財富的積累規(guī)模和速度，企業(yè)經歷的紅利時代的急劇變化等，您怎樣看中國企業(yè)家這個群體？在“創(chuàng)新與企業(yè)家精神”層面您認為中國企業(yè)家需要在哪些具體的方面加以提升？

陳春花：在對中國企業(yè)過去30年成長模式的研究過程中，我有機會接觸大量的中國企業(yè)家，并近距離、長時期地觀察和交流，加上個人感悟，我嘗試描述“中國企業(yè)家”的一些輪廓：

其一，首要特征是腳踏實地。他們沒有太多令人羨慕的背景，每一個人都普通、認真、勤勉、吃苦耐勞，仔細地做好每一件事、完成每一個產品。

其二，承擔、承擔、再承擔。企業(yè)家要承擔一切問題和責任。創(chuàng)業(yè)是一種職業(yè)，過程中需要永不休止地處理問題。要做企業(yè)家，就得投入，要嚴肅對待自身責任，隨時做好準備迎戰(zhàn)危機。

其三，做能做之事。企業(yè)家需要在有限的資源和框架下做出選擇，并實現(xiàn)績效。優(yōu)秀的中國企業(yè)家能夠很好地契合環(huán)境發(fā)展的要求，做出相應的選擇，并在戰(zhàn)略選擇上走出一條穩(wěn)健發(fā)展之路。

其四，充滿激情。企業(yè)家用“激情”這個內在的動力，驅動自身不斷創(chuàng)造業(yè)績。因為充滿激情，企業(yè)家可以在不斷挑戰(zhàn)中保持奮斗的本色，可以在各種風險和壓力中保持力量。

其五，執(zhí)著而不固執(zhí)。在帶領企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面開放學習，一方面堅守自身價值追求。更重要的是知道應該放棄什么、欣賞什么。

其六，從小做起。企業(yè)家首先是一個現(xiàn)場人員，是一個懂得自身產品、顧客、員工的人，公司的任何事件與問題，他們都是親歷者，當他們解決了一個又一個問題的時候，企業(yè)也一點一點地成長起來。

其七，執(zhí)著于質量。對于質量的執(zhí)著，就是對從事事業(yè)的投入。產品就是企業(yè)家自身形象的代言。

其八，自我約束。正像TCL集團李東生所言：“自省、自勵、自學、自律”。企業(yè)家要有直面自身錯誤的勇氣，要習慣給自身施壓，更要具備不斷學習的能力和自我約束的習慣。

其九，永遠保持積極心態(tài)。這也是中國企業(yè)家獨特的個人魅力所在。永遠不向困難低頭，不氣餒，不逃避，直面變化。

以上是我對中國企業(yè)家的一些看法。在企業(yè)家精神與創(chuàng)新層面，我的理解是：企業(yè)家精神的創(chuàng)新內核應該是一種自然而然的踏實行為。如果我們真正擁有企業(yè)家精神，一定是踏踏實實地工作，一步一步地持續(xù)完善，一步一步地超越自己，一步一步地走向未來，這是企業(yè)家精神本質的含義。

這種自然而然的踏實行為表現(xiàn)在六個方面，也是中國企業(yè)家需要注意并著重提升的：

第一，創(chuàng)新一定是實踐的創(chuàng)新。創(chuàng)新必須回到市場和結果檢驗中。如果僅談理念創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，只能稱之為創(chuàng)新的準備，創(chuàng)新必須產出結果。

第二，創(chuàng)新必須是基本的工作形態(tài)。工作品質、工作產出符合對創(chuàng)新的理解，產生新成效。

第三，創(chuàng)新是行動與結果的關系。改變是在行動和結果中體現(xiàn)的。探討創(chuàng)新，就是看是否轉化為行動與結果。

第四，專注與投入才會成為創(chuàng)新者。有人用“癡迷者”形容創(chuàng)新者，對此我表示認同，如果沒有奮斗、投入和專注，就無法真切理解創(chuàng)新的變化。

第五，使命感與責任感。創(chuàng)新是由使命感與責任感共同驅動的。企業(yè)應該培養(yǎng)更大的使命驅動力量，才可以擁有創(chuàng)新能力。企業(yè)是社會的一部分，要承擔起多元的責任。

第六，學習與誠信合作。企業(yè)家也是“學習者”的代名詞，學習能力幫助企業(yè)家在各自領域里創(chuàng)造全新的價值。同時，更需要誠信合作，才能組合更多資源，與更多相關者建立發(fā)展可能性。

中國經濟評論：您認為企業(yè)領袖應該具備哪些典型的特質？從您的觀察來看中國哪些優(yōu)秀的企業(yè)家具備這種特質？

陳春花：我曾經花了10年時間關注中國成功的企業(yè)領袖的特質，并將其稱為“英雄領袖”。成為英雄領袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；英雄領袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

企業(yè)領袖注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用。通過不斷學習和持續(xù)改進提高組織能力，為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學習的組織，正是他們的出發(fā)點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養(yǎng)技能。

企業(yè)領袖不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人的好奇心和不斷學習的欲望。

“英雄領袖”是我對行業(yè)先鋒企業(yè)領導者的一種描述，他們不僅能夠引領企業(yè)成長，而且也能夠促進行業(yè)進步；他們不僅具有引領企業(yè)成長的實踐智慧，還有強大的責任感與使命感，為社會作出貢獻。正如何享健之于美的、張瑞敏之于海爾、魯冠球之于萬向、李東生之于TCL、任正非之于華為、劉永好之于新希望等，他們用一生的付出、艱辛、際遇和智慧成就輝煌。