國際轉包生產對國內航空制造的啟示

舒曉君， 宋文娟， 徐紅彥

（中航飛機股份有限公司長沙起落架分公司，陜西漢中 723200）

0 引言

近年來國際轉包生產發(fā)展迅猛，據(jù)歐洲宇航防務集團透露，預計未來20年全球航空零部件總采購量近6000億美元。當前，國家十四五規(guī)劃技改投入在即，借鑒西方航空企業(yè)的投資改造、更新取向和具體操作的成功經驗，使項目一開始即處于高起點、高技術、高水平，從而使投資改造在相當時期內不會落伍。發(fā)展國際轉包生產把更多的新概念、新技術引入到軍工生產，互為補充，互為借鑒。更有意義的是通過轉包生產的實踐建立起適合國際轉包生產所需的世界級標準管理體系、運行機制和供應商質量控制保證體系，反過來又可促進我國軍工生產管理模式的提升。

1 國際轉包生產供應鏈管理的途徑和要求

波音、空客及賽峰集團等國際轉包商管理供應商的核心目的是要求其不斷地追求卓越的工藝過程?，F(xiàn)今國際轉包商都有用于評估考察供應商業(yè)務、作業(yè)過程的條件、狀況、有效性或變化的方法，要求供應商以報告的形式通過每年或每季度的趨勢變化實現(xiàn)對結果的量化。以空客為例，轉包商采用權重體系對供應商的關鍵績效指標（如表1）主要從商務、資金、人力資源、經營、質量、供應鏈、業(yè)務成熟度等維度對供應商的績效進行評價。

除了上述表1囊括的內容之外，轉包商還會為每個供應商建立“DOSSIER DE QUALIFICATION”（資質鑒定檔案），該檔案包含供應商機加、特種工藝生產線、質量控制、檢測等生產單元信息，重點體現(xiàn)供應商生產線詳細流程、相關設備能力、人員能力，是轉包商管理訂單和新研產品布局的主要依據(jù)。供應商生產線布局有重大變更或者最長3 a都要更新完善，通常外方把這個叫做DQ問卷調查。轉包商根據(jù)評價結果將供應商績效等級分為金色（優(yōu)秀，即供應商績效遠遠超出期望水平）、銀色（良好，即供應商績效滿足或超出期望水平）、棕色（合格，即供應商績效滿足期望水平）、黃色（需要改進，即供應商績效需要改進才能滿足期望水平）、紅色（不合格，即供應商績效遠遠不能滿足期望水平），共計5等。

表1 轉包商管理供應商關鍵績效指標

1.1 供應商關鍵績效管理的計劃性（準時交付）

轉包項目生產管理的第一要務是準時交付。生產組織的計劃性尤為嚴格和重要，轉包產品的交付節(jié)奏必須符合上級裝配車間的配套節(jié)拍[1]，因此，轉包商對于產品的交付節(jié)點有著系統(tǒng)、詳細的管控要求，一般來說會精確至每月定時發(fā)車，如我公司轉包產品，每月按圖號均有數(shù)量交付要求，這個要求是基于空客、波音總裝脈動生產的要求，例如A320小防扭臂保證每周20對，A340大防扭臂保證每周4對，剎車桿要保證每周8件。任何一項產品交付節(jié)點的延誤，會直接影響主機配套供應鏈的中斷，造成的損失無法預測，如果延期供應商按照合同條款將要承擔巨額罰金，故轉包生產項目生產組織管理需要以嚴密的計劃性作為保障。

1.2 供應商關鍵績效管理的時效性（準時發(fā)車）

航空轉包產品的設計和制造工藝要求能夠不斷改進（例如我公司轉包機型A320起落架下防扭臂，機加制造大綱版本已達到26版，工藝文件一直在持續(xù)改進），產品迭代改型與市場需求變化同頻共振，這就要求轉包產品生產管理必須要具備時效性。航空轉包產品從首件DVI驗證到批量生產過渡時間較短，生產組織的快速響應也是時效性要求。例如，我公司A320小防扭臂產品，共線產品總共有3型，在320普通型和加強型達到70對每月時，賽峰集團供應鏈提出了其EV型替代加強型，在EV型生產不足1年又提出了97T型，且這次換型時間要求不足12個月，在構型轉化的過程中，各型在制品控制、新構型產品接續(xù)等，賽峰集團會通過訂單管控的形式嚴格要求供應商及時作出生產組織調整。除此之外，轉包商對備件的需求及進度控制也是對供應商生產組織的時效性要求。同時，時效性還表現(xiàn)在產品發(fā)運方式的調整，對意外情況的應對及各類投訴的快速改進等方面[2]。

1.3 供應商關鍵績效管理的質量性（追求完美）

除了產品本身體系和外商的特殊要求外，外商對不合格品的處理程序較為健全，比如賽峰集團產品因質量問題發(fā)偏離單后，外商會給出針對該質量問題的處理程序，對于報廢零件，需要對零件進行永久性破壞標記，并要求供應商提供零件破壞證據(jù)以關閉偏離單。轉包產品偏離單處理以及投訴產品的返工等都會增加供應商的成本并占用供應商的生產資源，因此，產品質量控制是供應商生產管理過程中重要的管控點。賽峰集團會根據(jù)生產工藝重要程度最長每3年（周期會根據(jù)供應商運營情況來判定）對生產工藝全過程進行審核，審核包括檢查各供應商內部程序文件符合性、完整性（是否涵蓋主規(guī)范和引用規(guī)范所有要求），目擊典型產品在該工藝實現(xiàn)的全過程是否符合已批準工藝文件，生產過程中涉及輔料、周期控制、設備、人員是否滿足要求。通過不斷讓供應商發(fā)現(xiàn)問題，改正問題并舉一反三，要求其不斷地追求卓越的工藝過程。

1.4 供應商關鍵績效管理的成本性（學習曲線+精益生產）

波音、空客及賽峰集團等航空公司的全球化分工，產生了可觀的成本性利潤，成本管控在轉包產品生產全過程中，控制較為嚴格。轉包產品定價的全球性考察，使得轉包產品定價更多地依賴于全球市場，而不是供應商發(fā)生的實際生產成本。通常在項目交付過程中外商會基于零庫存的考慮，要求供應商建立保證準時交付所需的風險儲備（即安全庫存建立在供應商）。

轉包生產項目的知識產權屬于轉包商，根據(jù)工藝成熟度的基本原則，外方通常會認為產品制造成本必然逐年降低，外方會通過分享其全球供應鏈在技術和管理上的成功經驗、培訓幫助供應商持續(xù)改進工藝，通過這些舉措使成本降低，他們視為共享收益，要求項目承接加工商逐年降低成本，并給出了價格曲線（又稱學習曲線），如圖1所示。這一特點體現(xiàn)在外方對部分產品的定價上，在研制初期，外方會一次性給予供應商投入上的支持，主要是新工藝在工裝、刀量具上必要的投入。以B787 X系列主起和前起防扭臂為例，我們的競標報價比外商的目標價格高30%，意味著要成功接包，必須降低30%的加工成本。為了提高價格競爭力，在對項目研制進行充分技術評估的基礎上，我們采取分段式的價格曲線的報價策略，提高試制批價格，最終通過技術優(yōu)化，在3～5 a，甚至更長的目標時間段內，小時費率不變，最大限度降低小時數(shù)，從而達到外商的目標成本價，最終獲得成功競標的權限。

圖1 產品學習曲線示例

價格曲線的應用于分兩階段實施，如表2所示。第一階段為：第1年～第5年，從DVI（首件）研制開始執(zhí)行第1年的小時數(shù)。第二階段為：第6年～第10年，適用第5年的小時數(shù)。

表2 價格曲線的應用分階段實施 h

1.5 供應商關鍵績效管理的產能及訂單管理

波音、空客及賽峰集團等國際轉包商的供應鏈部門會定期評估供應商的產能，根據(jù)供應商的關鍵資源及其產能給予訂單?；陲L險的考慮，一項產品在全球通常會有若干供應商承制。一家供應商并不能獲得轉包商100%的訂單，基于多年來超高強度低合金鋼的加工經驗并通過Nadcap認證的全過程無損檢測、熱處理、噴丸、鍍鎘、銅基合金鍍鉻等特種工藝、理化檢測多方面優(yōu)勢，我公司曾取得A340某產品100%全球訂單份額，并維持大部分起落架扭力臂、連桿類鋼制零件85%以上的全球訂單份額。盡管如此，外商仍然會每年對供應商的綜合能力進行評估（如圖2），通過對供應商的交付表現(xiàn)、新項目研制周期、次級供應鏈管理、設備及刀具管控、人員配置及新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃等各方面指標量化評估，將供應商劃分為不同的風險等級，以便決定未來和供應商合作的業(yè)務量及監(jiān)控力度，例如：有重大風險等級、小風險、中等風險、重大風險。因此，作為供應商來說，要獲得持續(xù)穩(wěn)定的市場，就必須對識別出來的風險積極采取措施，不斷優(yōu)化綜合能力。

圖2 2020年綜合能力評估

以2020年外商對我公司的綜合能力評估數(shù)據(jù)顯示，處于可控范圍的小風險等級。

2 轉包產品和軍品在質量監(jiān)督管理的不同要求和差異

轉包生產審核活動主要由文件符合性審核和現(xiàn)場生產過程審核兩部分組成，和軍機一樣。不同點在于轉包生產多了行業(yè)準入許可Nadcap認證。

Nadcap是美國航空航天和國防工業(yè)對航空航天工業(yè)特殊過程工藝的認證。Nadcap審核認證是對特種工藝規(guī)范的認證，通常是客戶批復生產線的前提條件之一，而不是針對某項產品批復。通過認證和循環(huán)鑒定，可有效地降低其供應商發(fā)展成本和潛在風險，確保其集成在飛機上的每一個零部件在民航運輸和軍事行動中的安全性和高質量。認證的依據(jù)則是得到行業(yè)內所有委員會代表一致認可的審核條款。Nadcap審核認證過程極為規(guī)范和系統(tǒng)，從審核標準的確定、審核報告的確認及不符合項的糾正措施，以及Nadcap認證證書的頒發(fā)，是由特殊過程評審組集體決策（評審組成員均為行業(yè)內專家）[3]。

3 特種工藝過程控制（以空客零件為例）

轉包生產工藝批復和特種工藝過程確認和控制的方法主要有6個步驟，流程如下：NADCAP認證→客戶補充審核和鑒定→客戶針對具體產品工藝的批準→PVI（工藝驗證）→DVI（首件鑒定）→日常監(jiān)控。

Nadcap認證通過后，并不代表生產線得到批復，客戶會在此基礎上進行審核和零件的首件鑒定，賽峰集團對于1類零件及AFA（關重件）特種工藝通常是條件批復，需要在工藝批復后首批產品上進行工藝驗證；PVI（工藝驗證，客戶現(xiàn)場批），產品工藝經鑒定合格批準后，過程參數(shù)凍結；DVI（首件鑒定，客戶現(xiàn)場批），要求全過程，從毛坯到滿足圖樣要求，產品經鑒定合格批準后，方可批產；批準后公司內部每年至少進行1次內審，客戶的質量代表每3年（若質量波動較大審核頻率會提高）進行1次工藝過程審核。

4 國際轉包生產經驗的啟示和借鑒

1）推行項目經理人管理模式。通過項目管理形成了各部門工作上的大協(xié)同。這是產品導向型、流程導向型和國內職能導向型企業(yè)在根子上的文化差異，無論是新品研制還是批產，波音、空客、賽峰集團的供應鏈、技術部門、質量部門注重業(yè)務融合，強調組織整體最優(yōu)，而不是各職能部門、各系統(tǒng)最優(yōu)，關注點集中到參與供應商關鍵績效管理、對供應商進行質量管理工具培訓、對供應商提出詢問和偏離進行快速解答、定期對供應商進行工藝和體系審核監(jiān)督等組織的主要目標上，跨越了不同部門之間的壁壘。

2）優(yōu)化特種工藝質量控制體系。技術、質量部門應建立健全公司質量管控體系，依據(jù)標準、規(guī)范及二三方審核條款，系統(tǒng)性地形成一整套特殊過程符合性鑒定及評定準則，并組建專業(yè)化特殊過程審核團隊，對準則進行管理維護，同時對公司特殊過程進行定期內審，并建立質量審核機制，切實發(fā)現(xiàn)產品生產過程中存在的問題，嚴格落實責任，通過嚴格控制過程質量，來控制產品最終實物質量，而不是將產品質量的控制建立在傳統(tǒng)的現(xiàn)場工藝符合性檢查以及非專業(yè)內部審核隊伍進行的內審。

3）優(yōu)化規(guī)范的審核標準檢查單（轉包有相應AC系列針對審核的檢查單還有針對工藝規(guī)范的檢查單，賽峰是PCS問卷調查表）。為確保特殊過程審核的有效性、具體性及可測量性，對于各類特殊過程的內部審核，針對使用的規(guī)范，應編制每一本規(guī)范的標準化的特種工藝過程審核檢查單，且根據(jù)規(guī)范的升版而實時更新，標準審核檢查單應實行版次管理。標準審核檢查單的編制質量是審核有效性、完整正確性的關鍵因素，因此標準審核檢查單需要經驗豐富、專業(yè)技術水平高的資深人員編制，標準審核檢查單將會是特殊過程內審及過程質量控制的重要依據(jù)。

4）組建專業(yè)評審委員會。借鑒國際轉包Nadcap管理經驗，成立軍品性能審查委員會PRI(Performance Review Institute)。由軍方或者集團牽頭，委員會成員由各系統(tǒng)總師（技術、質量）、各系統(tǒng)專家、軍代表、同行業(yè)專家，由委員會定期對各個任務承接單位進行專業(yè)性的審查驗證。管理模式也參考Nadcap，審核專員現(xiàn)場審查，由委員會在異地（網(wǎng)上進行）討論關閉[4]?？冃蚨ㄎ挥趩栴}的發(fā)現(xiàn)，審核員視被審核單位的不符合項類型、專業(yè)、整改積極性、風險程度，有一定的豁免權（現(xiàn)場關閉），但是這對性能審查委員會成員的綜合素質要求很高，畢竟這是一個良心工程[5]。

5 結語

起落架公司轉包生產項目的經驗表明，轉包商相應的職能部門的職能導向始終是關注顧客的產品，以產品實現(xiàn)的過程為中心，以顧客滿意為導向建立工作機制。隨著中國航空制造水平的不斷提升，在不久的將來，在與波音、空客、龐巴迪等航空巨頭轉包業(yè)務深入合作過程中，中國企業(yè)的生產管理模式、質量管理體系、供應鏈管理模式也會不斷提升及體系化和標準化，世界級的工廠也必將會在中國航空產業(yè)中誕生。