基于預(yù)算管理的績效評價研究
——以A公司為例

文/張靜（陜西隆地實業(yè)有限公司）

從理論建設(shè)上來看，目前我國理論界對預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的研究，多以預(yù)算管理全過程為主，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核，而對基于預(yù)算管理的績效評價分析還較為缺失，針對具體行業(yè)、領(lǐng)域的更少。本文的研究能夠進一步豐富全面預(yù)算管理績效評價的理論體系；從實踐應(yīng)用上來看，績效管理也是預(yù)算管理的重要一部分，它能夠幫助企業(yè)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否達成、管理水平質(zhì)量高低等，通過對全面預(yù)算管理績效評價體系的分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)實踐中的不足，為A公司提升預(yù)算管理水平提供解決思路。

一、實施全面預(yù)算管理及績效評價的重要性

（一）全面預(yù)算管理及績效評價對企業(yè)的意義

全面預(yù)算管理，就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果，對現(xiàn)有以及預(yù)計可調(diào)配的資金等資源進行預(yù)測和籌劃，并對資金運動過程進行監(jiān)控，對比實際發(fā)生與預(yù)算計劃中的差異，從而更好地調(diào)整改善經(jīng)營活動，幫助企業(yè)高效完成戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。

績效評價，及時運用數(shù)理統(tǒng)計、運籌學(xué)原理和特定的指標(biāo)體系，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序，結(jié)合定量和定性的分析，能夠?qū)ζ髽I(yè)一定期間內(nèi)的經(jīng)營效率和業(yè)績給出客觀、公正的判斷。同時，它也是企業(yè)管理者和職員間的一種溝通技巧，績效評價的結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬調(diào)整和職務(wù)升降等內(nèi)容，關(guān)系著職員切身利益。

全面預(yù)算管理和績效評價存在且被企業(yè)深度應(yīng)用，足以證明其對企業(yè)的重要性和意義。先看全面預(yù)算管理，其對企業(yè)發(fā)展起到的作用如下：將抽象的長短期戰(zhàn)略具體化到各部門、職員，確保企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)；充分整合企業(yè)有效的資源，提高資源利用率；是部門之間的有效溝通工具。

再看績效評價?？冃гu價主要是為企業(yè)決策提供重要參考，為企業(yè)的組織發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)，同時也能夠確定職員的報酬和貢獻點，更好地分配企業(yè)資源，總體歸納如下：通過績效評價讓職員明確自身能力；確認(rèn)針對性的培訓(xùn)工作；確定是否有調(diào)薪或職務(wù)變遷的需求等[2]。

（二）預(yù)算管理與績效評價的交融關(guān)系

預(yù)算管理和績效管理雖然是作為現(xiàn)代企業(yè)的兩個不同管理工具，但是在企業(yè)運行中卻是深度交織，越來越多的企業(yè)將績效評價理念引入到預(yù)算管理中，以績效評價的具體量化指標(biāo)反映預(yù)算管理的實行效果，繼而展開相應(yīng)考評，綜合評價后確定相應(yīng)職員的貢獻點，反映到薪酬、獎金等形式上，不斷調(diào)整預(yù)算管理的側(cè)重點，更好地發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的促進作用。

二、A公司全面預(yù)算管理績效評價體系分析

（一）全面預(yù)算管理與績效評價的現(xiàn)狀

A公司是一家小型集團型企業(yè)，主營物業(yè)管理服務(wù)及部分基礎(chǔ)建設(shè)和技術(shù)改造、固定資產(chǎn)維修方面的工作。A公司有辦公室、財務(wù)部、技術(shù)部三個職能部門給物業(yè)管理單位提供職能支持。在長期的運轉(zhuǎn)和各種先進管理理念的影響下，A公司形成了較為完整的三層預(yù)算管理體系和績效評價體系。

A公司從業(yè)務(wù)預(yù)算入手，通過“兩上兩下”流程編制完成了2022年預(yù)算報告，并經(jīng)董事會審議通過，確定A公司2022年全年經(jīng)營目標(biāo)為營業(yè)收入2150萬元，凈利潤控制在800萬-1100萬元。為貫徹落實年度經(jīng)營目標(biāo)，公司制定了績效考核評價表及相關(guān)考評細(xì)則，同時針對職能部門和物業(yè)管理公司分別制定了不同的考評體系。 對于物業(yè)管理公司的績效考評體系如表1。

表1 A公司績效考評體系

（二）A公司全面預(yù)算管理與績效評價中存在的問題

盡管A公司的全面預(yù)算管理和績效評價已經(jīng)取得了相應(yīng)的成就，但是在二者的重疊部分，A公司仍未理清交融內(nèi)容，導(dǎo)致應(yīng)用結(jié)果不如預(yù)期。其問題主要表現(xiàn)如下：

第一，績效評價和預(yù)算的關(guān)聯(lián)程度不夠高，通過表中數(shù)據(jù)能夠明顯看出，績效評價體系對于預(yù)算管理的指標(biāo)應(yīng)用的較少。績效考評具有較強的全面性和系統(tǒng)性，而預(yù)算管理僅占企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)中的一小部分，為了能夠更全面地反映出職員對企業(yè)發(fā)展的貢獻，無法特別突出預(yù)算管理的應(yīng)用，直接降低了預(yù)算相關(guān)職員的積極性，反而不利于預(yù)算管理持續(xù)優(yōu)化；

第二，績效評價應(yīng)定量和定性相結(jié)合。A公司的績效評價體系中對于量化的指標(biāo)設(shè)置不夠明確細(xì)化，經(jīng)營業(yè)績是包含很多指標(biāo)的，比如說營業(yè)收入、凈利潤，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、息稅前利潤等財務(wù)指標(biāo)，但是A公司現(xiàn)行的績效考核過于籠統(tǒng)；

第三，定性指標(biāo)的權(quán)重已達到40%，過大，對于以物業(yè)管理為主的經(jīng)營單位來說，做好物業(yè)管理是它的核心工作，可以量化的業(yè)績指標(biāo)的考核權(quán)重應(yīng)占到60%到80%；

第四，對于在A公司里發(fā)揮支持功能的三個職能部門，也要進行績效評價。但是從A公司現(xiàn)使用的績效評價體系中，對于這部分部門的考核考慮較少，難以發(fā)揮企業(yè)的凝聚力，企業(yè)上下很難形成合力，對于推動落實董事會既定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)會有影響。

三、A公司全面預(yù)算管理績效評價體系的構(gòu)建

（一）平衡計分卡(BSC)概述

平衡計分卡是具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際業(yè)務(wù)結(jié)合，形成動態(tài)化的管理系統(tǒng)，包括財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程四維度內(nèi)容。它是一種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系，旨在將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的具體行動，以此實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造，同時也是一種先進的績效衡量工具和溝通工具，能夠深刻展現(xiàn)出各項指標(biāo)之間的因果關(guān)系[3]。

（二）平衡計分卡在A公司中的應(yīng)用優(yōu)勢

于A公司來說，引入平衡計分卡能夠很好地解決其績效評價體系指標(biāo)不平衡的問題，深刻體現(xiàn)績效評價的全面性，有效解決指標(biāo)失衡問題，當(dāng)然，本文這里重點闡述其在預(yù)算管理中的應(yīng)用，故而其指標(biāo)設(shè)置會與全面預(yù)算管理的全過程深度嵌套，根據(jù)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)、各階段的側(cè)重點合理設(shè)置評價指標(biāo)，旨在全面反映預(yù)算管理效果，彰顯績效評價在預(yù)算管理中的應(yīng)用效果。首先，A公司必須明確預(yù)算績效評價管理的基本流程，其中包括預(yù)算績效評價的基本內(nèi)容，將績效評價落實到預(yù)算管理中，形成預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算調(diào)整有秩序、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算分析有反饋、預(yù)算考核有應(yīng)用的全過程預(yù)算管理績效評價體系。其次，針對上述提到的績效評價與預(yù)算關(guān)聯(lián)程度不高、定性定量未結(jié)合、權(quán)重設(shè)置不科學(xué)以及績效評價范圍不全面等問題，這里建議從平衡計分卡的四維度內(nèi)容上分別對A公司預(yù)算績效評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)置提出優(yōu)化，通過問卷調(diào)查、與預(yù)算管理相關(guān)者合作、與審計人員協(xié)作等，通過幾輪的分析與修改，最終確認(rèn)了A公司的預(yù)算管理績效評價指標(biāo)權(quán)重。

四、預(yù)算績效評價指標(biāo)體系持續(xù)優(yōu)化

平衡計分卡的使用主體是企業(yè)，但是在現(xiàn)代先進管理理念的不斷優(yōu)化下，績效評價也被應(yīng)用到了越來越多的細(xì)化領(lǐng)域上，而基于平衡計分卡的預(yù)算績效評價體系的設(shè)計也并非一勞永逸，而是需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整更新，表2是企業(yè)現(xiàn)行的評價指標(biāo)權(quán)重。

表2 評價指標(biāo)權(quán)重

從A公司的企業(yè)性質(zhì)和成長路徑上來看，其根據(jù)四維度的內(nèi)容可從如下方面持續(xù)優(yōu)化：

（1）客戶維度。A公司作為物業(yè)管理單位，是為了業(yè)主和區(qū)域內(nèi)服務(wù)，目的是為業(yè)主等提供更好的生活、工作環(huán)境，所以在預(yù)算資金的使用環(huán)節(jié)，需要從客戶角度出發(fā)，參考業(yè)主們的建議，調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和側(cè)重點。除了上述提到的指標(biāo)外，還可從如下方面設(shè)定：為客戶需求提供服務(wù)和產(chǎn)品、業(yè)主的滿意程度、精神和物質(zhì)的需求、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、增設(shè)投訴率指標(biāo)、維修故障率等。

（2）財務(wù)維度。財務(wù)維度是最能夠直接反映出績效評價的內(nèi)容，包括預(yù)算資金的使用，一要滿足業(yè)主等的需求，提供更好的公共服務(wù)，A公司必須具備較強的責(zé)任感。二要盡可能實現(xiàn)效益、價值最大化，可從如下方面進行優(yōu)化：效益同比增長情況、支出同比增長率、維修成本等。確定績效考核周期，針對不同的績效考核項目，給定針對性的目標(biāo)值，從年度、季度以及月度、周度等方面進行具體考核。同時創(chuàng)新績效評價形式，增強績效評價體系的準(zhǔn)確性和合理性，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況柔性調(diào)整績效評價目標(biāo)值，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（3）內(nèi)部流程。A公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性是提升企業(yè)效率的重要指標(biāo)，A公司需要根據(jù)自身的工作內(nèi)容和情況不斷創(chuàng)新、調(diào)整工作程序和方法，提高業(yè)務(wù)流程的流暢性和效率，具體可從如下方面持續(xù)優(yōu)化：流程的精簡程度、權(quán)責(zé)分明度、信息反饋時效性等方面。

（4）學(xué)習(xí)與成長。簡而言之，該維度的指標(biāo)設(shè)置優(yōu)化實際上是為了保證A公司能夠有穩(wěn)定的人才供應(yīng)，保證足以與工作要求相匹配的理論知識和業(yè)務(wù)能力，可以從如下方面優(yōu)化：專職機構(gòu)成立、先進管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)能力、數(shù)據(jù)分析管理技術(shù)掌握情況等。此外還可從如下兩方面進行改進：一是將全面預(yù)算績效評價結(jié)果與相關(guān)職員的薪酬、獎金等進行掛鉤，直接關(guān)聯(lián)到個人利益上，能夠穩(wěn)步提升績效評價質(zhì)量，二是針對預(yù)算管理相關(guān)部門的考核，對其預(yù)算管理效果設(shè)置相應(yīng)的獎項，對其中起到重大推動作用的人進行獎賞，以此提升預(yù)算管理部門的工作效率。此外，企業(yè)必須注重發(fā)揮績效導(dǎo)向作用，加大對評價結(jié)果的應(yīng)用，除了與薪酬待遇掛鉤外，還要將績效評價與崗位調(diào)整、經(jīng)營管理進行結(jié)合，將其作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)，有利于將職員個人價

值最大化，促進企業(yè)和職員的雙贏。

除了上述四維度的優(yōu)化外，還要注意具體指標(biāo)設(shè)置時需滿足以下兩個條件，一是在不斷優(yōu)化指標(biāo)的過程中，要注重其科學(xué)合理性。對A公司的全面預(yù)算管理績效評價指標(biāo)優(yōu)化時，需要考慮到企業(yè)的發(fā)展情況，使指標(biāo)的更新能夠滿足當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的要求，評價更加科學(xué)合理，能夠準(zhǔn)確地反映出內(nèi)部部門以及職員工作完成情況，避免指標(biāo)體系上的模糊性，同時保證各項指標(biāo)之間具備一定的獨立性，突出重點，針對性地考核，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵流程進行優(yōu)化。具體包括：第一，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷細(xì)化，落實到各經(jīng)營職能部門和個人目標(biāo)上；第二，績效考核指標(biāo)的量化，保證其能夠被分解和執(zhí)行；第三，績效考核指標(biāo)的差異化，各部門、職員工作內(nèi)容不同，必須避免績效考核指標(biāo)設(shè)定的同質(zhì)化[4]。二是堅持客觀公平，使評價更加準(zhǔn)確真實。在全面預(yù)算管理績效評價的過程中，必須堅持客觀公平的基本原則，保證績效評價的準(zhǔn)確真實。其中，可以通過完善績效評價溝通機制的方法，提高企業(yè)內(nèi)部部門橫向以及縱向的溝通，健全溝通反饋制度，加速信息交換，保證評價主體和評價客體之間的意見能夠充分交互，在明確雙方的需求情況下，有計劃對績效評價進行調(diào)整，能夠平衡雙方需求，提高績效評價結(jié)果的滿意度。此外，企業(yè)還可針對績效評價開通申訴渠道，以此不斷優(yōu)化績效評價[5]。

五、結(jié)束語

綜上所述，基于預(yù)算管理的績效評價，必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，與實際情況深度嵌套，只有這樣才能發(fā)揮績效評價對企業(yè)發(fā)展的正面引導(dǎo)作用。本文以A公司為例，深入分析了其全面預(yù)算管理績效評價的應(yīng)用，并借助平衡計分卡和層次分析法，不斷提升其指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性，發(fā)揮績效評價的真正指導(dǎo)作用。但本文也存在相應(yīng)的不足之處，如對相關(guān)文獻、理論等解讀不充分、提出的策略等也較為淺顯，未來會加強該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具實操價值的策略，幫助企業(yè)更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理績效評價，助力企業(yè)進步成長。