煉化工程項目成本加酬金合同模式分析

竇宇

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

成本加酬金的合同一般適用于“緊急搶險、救災，以及施工技術特別復雜的建設工程”，這一要求在2013年7月1日正式發(fā)布的GB 50500—2013《建設工程工程量清單計價規(guī)范》中有明確說明。但在近年來，隨著國家在建設工程領域投資的緊縮、工程建設市場價格的透明度越來越高，同時，發(fā)包商項目管理水平逐步提高[1]，越來越多的項目在建設過程中采用成本加酬金的合同模式。特別是在煉化工程項目中，發(fā)包商通過組建PMT 管理團隊更專業(yè)、更深入地參與項目管理，對工程成本的風險控制能力逐漸加強，抗風險能力也不斷提高。在這樣的條件下，成本加酬金的合同模式越來越受到煉化工程項目發(fā)包商的青睞。但在這種合同模式的具體應用中，如何對項目建設成本進行有效地控制一直困擾著發(fā)包商。本文通過總結(jié)筆者近期參與的成本加酬金合同項目，對其實施過程中的難點、要點進行分析，并提出針對性建議，供交流借鑒。

1 成本加酬金合同模式下成本控制的難點

成本加酬金合同雖然在實際應用過程中規(guī)定了發(fā)承包商雙方的責任、義務以及損益分配的條款[2]，但從筆者經(jīng)歷的煉化工程項目來看，發(fā)包商卻不能很好的對合同主體下的成本進行控制，主要表現(xiàn)在：承包商成本控制的積極性不強、項目建設過程中設計變更多發(fā)增加成本費用，以及項目成本處于動態(tài)的變化中。

1.1 承包商的積極性

煉化工程項目在建設實施過程中一般與承包商簽訂固定總價的EPC 合同，在這種合同模式下，承包商承擔了較大的風險，但同時也會帶來可觀的利潤，有經(jīng)驗的承包商一般都愿意采用這種合同模式，積極控制項目成本。但隨著國家宏觀調(diào)控，項目投資縮減，有經(jīng)驗的發(fā)包商開始在項目建設過程中偏向采用成本加酬金的合同模式。在這種合同中，合同價款是在項目實際成本的基礎上進行結(jié)算的，一般為項目的實際成本加上一定比例的酬金，常見計算公式如 下：

酬金=成本×K

式中K——酬金系數(shù)。

顯而易見，在這種合同模式下，承包商的酬金會隨著項目成本的增長而提高，承包商不會有太大的積極性對項目成本進行控制。甚至，還很有可能會誘使承包商故意做大項目成本，以此來獲取更多的酬金。最終帶來的結(jié)果也可想而知：增加項目投資、降低項目投資效率、損害發(fā)包商的利益。

1.2 設計的多變性

成本加酬金的合同大多應用于設計條件復雜多變的項目建設。在煉化工程項目實施的過程中，隨著設計條件的明確，設計深度的加大，會出現(xiàn)修改甚至推翻前期設計的情況。尤其在項目安裝階段，以及項目投產(chǎn)前的“三查四定”整改階段，會產(chǎn)生大量的設計變更，使得采購訂單新增、施工返工修改，這類設計變更產(chǎn)生的費用也會影響著項目的成本控制，參考筆者經(jīng)歷過的一個項目設計變更費用情況，如表1所示。

表1 設計變更費用統(tǒng)計表Tab.1 Statistics of design change cost

從表1 可見，單項設計變更增加費用高達1 000萬元，在成本加酬金合同模式下這些變更費用大多是需要發(fā)包商承擔。

1.3 成本的動態(tài)變化性

成本加酬金的合同模式區(qū)別于傳統(tǒng)的固定總價合同模式。傳統(tǒng)的固定總價合同模式是一個閉口合同，成本基本固定不變。而成本加酬金合同是一個成本開口合同[3]，承包商按最終發(fā)生的成本與業(yè)主進行竣工結(jié)算。例如：在煉化工程項目建設的過程中，以最終發(fā)生的采購和施工成本進行結(jié)算，成本是動態(tài)變化的。尤其在施工成本方面，會隨著施工措施的投入、大宗材料價格的波動、工程量的變化、設備材料到貨狀態(tài)的改變而變化，一般情況下呈現(xiàn)出一個正相關的變化。

由于項目設計條件的不確定性，在合同簽訂階段，合同清單中的工程量及特征描述只能參照以往項目進行預估。這也給了承包商一個口子，在竣工結(jié)算時，向發(fā)包商提出更多的相關費用索賠。根據(jù)筆者參與的煉化工程項目施工結(jié)算統(tǒng)計對比，超出比例最高在35%左右，如表2所示。

表2 某項目成本加酬金施工合同結(jié)算情況Tab.2 Settlement of a project cost plus remuneration construction contract

2 成本加酬金合同模式下“降本增酬”的建議

在成本加酬金的合同模式下，煉化工程項目的不確定性風險增大，發(fā)包商對成本控制的難度也變大。為了更有效地控制整個項目的建設成本，發(fā)包商應對合同條款加以細化和明確，從節(jié)余成本分成上調(diào)動承包商的積極性；以人為本，向管理要效益，減少設計變更；建設過程中實施過程管控。最終，發(fā)承包商雙方達到“降本增酬”的共贏局面。

2.1 調(diào)動積極性

在成本加酬金的合同模式下，承包商對成本控制的積極性主要來源于項目竣工后能否獲得較高的酬金。發(fā)包商可抓住承包商的這一心態(tài)，將項目建設成本中，占較高比重的采購和施工成本按成本加酬金的模式執(zhí)行，鼓勵承包商最大程度地進行優(yōu)化設計、精心工程管理[4]，對節(jié)余的成本進行分成，以增加酬金的方式獎勵給承包商。但發(fā)包商不能一味鼓勵承包商進行成本節(jié)余，應在一個合理的成本區(qū)間進行節(jié)余，具體的合同條款可參考如下：

節(jié)余成本分成以承包范圍內(nèi)的物資采購、工程施工總額與批復概算降點后物資采購、工程施工總額的差額確定分成比例：

（1）節(jié)余差額在降點后物資采購總額10%（含）以內(nèi)的部分，節(jié)余歸承包商所有。

（2）節(jié)余差額在降點后物資采購總額10%（不含）和15%（含）之間的部分，由發(fā)包商和承包商按6∶4分成。

（3）節(jié)余差額在降點后物資采購總額15%（不含）和20%（含）之間的部分，由發(fā)包商和承包商按8∶2分成。

（4）節(jié)余差額在降點后物資采購總額20%（不含）以上的部分，歸發(fā)包商所有。

根據(jù)以上節(jié)余成本分成條款，節(jié)余比例越高，增加的酬金越多，但增加酬金的增長速度會降低，當節(jié)余比例超過20%后，酬金將不會增加，以防止承包商過度追求成本而影響項目質(zhì)量。

另外，在項目建設的過程中為發(fā)揮承包商的工作積極性，在合同規(guī)定的范圍、工期內(nèi)完成項目的建設，準時項目中交、配合業(yè)主順利產(chǎn)出合格的產(chǎn)品72 h 考核后，發(fā)包商可給與承包商合同額一定比例的酬金作為獎勵。

2.2 控制變更

前文也提到，成本加酬金的合同模式大多應用于設計條件復雜多變的項目建設，這種建設模式必然會因為設計的不確定性給項目的成本控制帶來困難。例如：項目施工過程中，發(fā)包商對設計提出新的要求、改變設計內(nèi)容，會產(chǎn)生設計變更，增加項目成本；承包商在施工過程中為了完成既定的進度計劃，急忙先出一版藍圖，后期再進行修改，這種情況也產(chǎn)生設計變更，增加項目成本。為了更有效地控制變更產(chǎn)生的成本，發(fā)承包商雙方對各自都應提高要求。

對發(fā)包商。①要聘請專業(yè)的項目管理人員，切合實際地規(guī)劃項目需求，合理地選擇工藝包，避免不合理變更；②項目設計初期，監(jiān)督專利商高標準地編制完成工藝包，以免后期給承包商的設計深化工作帶來重復工作，產(chǎn)生不必要的變更；③在詳細設計前的總體設計和基礎設計階段，加強與承包商的溝通，確保提出的設計要求準確且合理。同時，督促承包商加大設計深度，加強對設計成果的審查工作，減少后期項目施工過程中因設計修改產(chǎn)生的變更；④構(gòu)建透明公開的信息交流、共享平臺，加強對分包商的信任，及時進行項目資源共享，避免因信息差別產(chǎn)生的變更；⑤發(fā)包商內(nèi)部應建立健全考核機制，盡量避免在項目建設過程中提出重大變更。

對承包商。①承包商設計人員處于項目技術龍頭的地位，要提升設計人員的工作水平，加強對設計人員知識能力的培訓，對設計過程中的經(jīng)驗進行分享，以及對設計過程中的教訓進行總結(jié)，以此來提高設計質(zhì)量，減少變更；②加強承包商的項目溝通、管理能力，尤其是在項目前期的初步設計階段，積極與發(fā)包商進行深入的溝通，了解發(fā)包商的真實需求，避免因誤解造成返工而帶來的變更；③施工圖設計過程中，承包商自身需不斷對設計成果文件進行內(nèi)審，尤其是對施工圖的完整性、準確性進行審查，確保設計的可行性、施工的有效性，減少變更的產(chǎn)生；④對項目建設過程中的變更進行跟蹤，究其發(fā)生的原因，進行經(jīng)驗總結(jié)，避免再次發(fā)生類似問題。⑤承包商內(nèi)部應建立健全對項目成果的考核機制，對項目施工過程中產(chǎn)生的變更加強管理，根據(jù)影響成本控制的等級實施分級管理。

在成本加酬金的合同模式下，發(fā)生在變更上的成本是項目建設過程中最大的浪費。因此，要對發(fā)承包商雙方提出更高的要求，將控制變更的重點放在項目的設計階段上，提高發(fā)包商的管理水平，加強承包商設計人員作為技術龍頭的地位，全方位、多角度地對設計變更進行控制，以此優(yōu)化項目成本。

2.3 過程管控

成本加酬金合同模式下的過程管控重點在于對施工和采購成本的過程控制，重視過程中結(jié)算。

2.3.1 施工過程成本控制

煉化工程項目的建設周期一般在2年左右，項目建設周期長，成本要素（人工、材料、機械）計價周期久。該類項目在實行成本加酬金的合同模式時，發(fā)包商應對項目建設周期內(nèi)的施工過程成本加強控 制。

在成本加酬金的合同模式下，發(fā)包商對施工要素（人工、材料、機械）的控制應要比其他合同模式下的控制更為嚴格，對要素的消耗水平應控制在當?shù)囟~水平之下。當一道施工工序完成后，要及時與承包商溝通并確認要素消耗量，參照當?shù)囟~消耗水平，進行針對性的成本比對并進行分析、總結(jié)、控制。例如：對施工措施中的腳手架，注意腳手架構(gòu)件的使用數(shù)量、構(gòu)件的占用時間是否有超標等問題。對于各要素價格的取定不能簡單照搬定額站公布的信息價，要進行多方比較，在當?shù)亟ú氖袌鲞M行詢比價，以更真實的價格進行組價，如防火門、塑鋼窗等價格。

2.3.2 采購過程成本控制

一般情況下，煉化工程項目的采購合同額約占項目總合同額的70%，由此可見，采購成本的控制關乎項目整體的收益。在成本加酬金的合同模式下，實行采購過程成本的控制尤為重要。

對于煉化工程項目來說，設備、材料物資采購過程的順利，是項目順利運行的必要條件。在成本加酬金的合同模式下，要做好采購過程成本的控制，首先，要合理劃分請購包，對各個請購包進行成本預估，并制定詳細的采購計劃，提高資金利用率；其次，要制定與項目建設相匹配的采購策略，選擇合適的采購方式，如集中采購、散材打包采購、框架協(xié)議采購等，確保采買的設備、材料價格控制在預估成本內(nèi)；最后，要對采購中的供應商進行管理，建立企業(yè)的供應商數(shù)據(jù)庫，并對其考核，實現(xiàn)淘汰機制，保證項目執(zhí)行的效率[5]。

2.3.3 過程結(jié)算

成本加酬金合同下的成本費用是動態(tài)變化的，只有當成本逐一確定下來，發(fā)包商才能對成本進行有效控制。

近幾年，各地政府要求在房屋建筑和市政基礎設施工程中推行過程結(jié)算。過程結(jié)算是依據(jù)依法簽訂的施工合同，對按約定的結(jié)算周期（時間或進度節(jié)點）內(nèi)完成的工程內(nèi)容（包括現(xiàn)場簽證、工程變更、索賠等）進行工程價款計算、調(diào)整、確認及支付的活動。其結(jié)算文件經(jīng)發(fā)承包商雙方簽署認可后，將作為竣工結(jié)算文件的組成部分，不再重復審核。如果將這一結(jié)算模式應用在煉化工程項目中，原來只有在竣工結(jié)算完成后才能體現(xiàn)的成本費用將會在施工過程中逐一被確定，供發(fā)包商及時進行過程成本控制。

3 結(jié)語

在煉化工程項目建設過程中，成本加酬金合同模式的應用正處在一個發(fā)展階段。發(fā)包商應轉(zhuǎn)變理念，提高承包商的積極性；需求明確，減少項目建設期的變更；及時跟蹤，對動態(tài)的項目成本進行固定；總結(jié)分析，對項目成本嚴加管控。承包商應提升水平，高效完成設計工作；通力合作，爭取最大的節(jié)余分成；積極作為，降低建設成本；精細管理，向管理要效益、要酬金；相信在不久的將來，成本加酬金的合同模式在煉化工程項目的建設中將得到廣泛的應用，發(fā)承包商雙方朝著一個方向，共同努力對項目的成本進行有效控制，實現(xiàn)“降本增酬”的共同目標。