全面預算管理現(xiàn)存問題及對策研究
——以G市投發(fā)集團為例

李曉英

（廣元市投資發(fā)展集團有限公司，四川 廣元 628000）

一、前言

2000年國家經(jīng)貿委員會對外發(fā)布有關國有大中型企業(yè)的現(xiàn)代管理文件，預示著我國在企業(yè)預算管理道路上實現(xiàn)了制度化。然而，雖然目前大多數(shù)企業(yè)都意識到了全面預算管理對公司在資源配置、管理協(xié)調、查漏補缺、降本增效等方面具有一定的重要性，但在實際執(zhí)行過程中，還存在一些不完善的地方。因此，企業(yè)必須構建相應的適合企業(yè)的全面預算管理體系，幫助企業(yè)提高核心競爭力，打破發(fā)展壁壘，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二、全面預算管理的概念及重要性

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導下，通過運用專業(yè)知識對企業(yè)的未來經(jīng)營活動和經(jīng)營活動產(chǎn)生的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，加強管控工作，盡可能幫助企業(yè)實現(xiàn)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標。全面預算管理的重要性主要體現(xiàn)在三個方面。一是全面預算管理能夠幫助企業(yè)制定適合自身的戰(zhàn)略目標；二是全面預算管理能夠幫助企業(yè)合理配置資源，通過有效分解各個成本目標，進行分級管理和執(zhí)行控制，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化；三是通過對預算目標及實際執(zhí)行數(shù)據(jù)進行對比分析，能夠幫助企業(yè)找出預算管理工作中存在的不足之處，通過不斷調整、完善，達到提升企業(yè)整體管理水平的目的。

三、G市投發(fā)集團概況及預算管理情況

（一）企業(yè)概況

G市投發(fā)集團是2003年4月由當?shù)卣M建成立的國有獨資公司，出資人及主管部門為G市國資委，公司注冊資本30億元，目前已發(fā)展成為G市資產(chǎn)規(guī)模最大、投融資體量最多的地方國有投融資平臺公司。公司內部職能部門建立較為完善，擁有多家直接管理的子公司和僅并表的平臺子公司。截至2021年10月末，公司合并資產(chǎn)總額230億元，負債總額166億元，所有者權益64億元。公司本部及直接管理的子公司納入上級主管部門的預算管理、績效考核范圍，僅并表的平臺子公司不納入企業(yè)日常管理和預算、考核體系。文章僅以G市投發(fā)集團本部及直接管理的子公司為例介紹全面預算管理情況。

（二）企業(yè)預算管理工作開展情況

G市投發(fā)集團的全面預算管理采用混合式（上下結合）預算編制方式，執(zhí)行《新企業(yè)會計準則》，根據(jù)前三個年度實際運行情況及預算年度經(jīng)營計劃，由集團本部各業(yè)務部門、各子（分）公司分別編制年度預算，預算管理委員會辦公室（由集團公司財務部門具體負責）審核并平衡匯總后，上報集團公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定，形成年度預算報告，上報主管部門市國資委審批。

預算具體工作流程為：每年11月至12月，由集團公司向集團本部各業(yè)務部門及各子（分）公司下發(fā)預算編制通知，提出下年度經(jīng)營計劃，集團本部各業(yè)務部門及各子（分）公司結合集團年度經(jīng)營計劃和實際預估下年度收入、成本費用及利潤指標，初步形成下年度主要指標預報表，由集團公司統(tǒng)一匯總、平衡后，經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定后上報主管部門市國資委預審；次年1月至2月，集團本部各業(yè)務部門及各子（分）公司在上年度年終財務決算報表數(shù)據(jù)的基礎上，詳細編制下年度的預算報表，該預算報表涉及銷售、生產(chǎn)、采購等方面，由集團公司將所有預算數(shù)據(jù)、表格、資料匯總、平衡，形成股權投資預算表等各類預算報表，經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定后上報主管部門市國資委審批。待上級主管部門的年度預算批復下達至集團后，集團公司及時將其分解至集團本部各業(yè)務部門、各子（分）公司執(zhí)行。此外，在預算執(zhí)行的過程中，集團公司財務部門要定期分析企業(yè)各部門的預算執(zhí)行情況，及時預警，發(fā)現(xiàn)偏差，提出整改措施，促進預算目標實現(xiàn)。

（三）2020年度及2021年前3季度預算執(zhí)行情況

詳情見表1。

表1 G市投發(fā)集團2020年度及2021年前3季度合并主要財務指標預算執(zhí)行情況表（單位：萬元）

從G市投發(fā)集團2020年度預算執(zhí)行情況看，集團公司的資產(chǎn)、收入、利潤均超額完成年度預算目標任務，預算執(zhí)行情況總體較好。

從G市投發(fā)集團2021前3季度預算執(zhí)行情況看，集團公司資產(chǎn)呈攀升態(tài)勢，是負債增長過快所致；收入、利潤執(zhí)行情況與預算目標進度相差甚遠，特別是利潤虧損嚴重，預算執(zhí)行情況較差，2021年第4季度需要從降本增效方面著手促進預算目標任務的完成。

四、企業(yè)全面預算管理中存在的共性問題

（一）全面預算管理組織體系不健全

G市投發(fā)集團在預算管理過程中，未實際建立預算工作領導機構，僅由集團公司財務分管領導負責預算工作總體安排和部署；集團財務部門具體承擔預算管理委員會辦公室的職能，負責全面預算管理的全過程，從最初的預算編制到最后的預算績效考核，財務部門都要積極參與，集團本部各業(yè)務部門和各子（分）公司為預算具體執(zhí)行單位，通過集團公司與集團本部各業(yè)務部門及各子（分）公司簽訂《年度目標責任書》的方式下達落實。在預算目標下達過程中，仍然存在未落實到具體工作崗位及員工、未實現(xiàn)縱向到底的情況。由于僅并表的平臺子公司不納入企業(yè)日常管理和預算、考核體系，因此預算范圍實質上未覆蓋到整個集團，未實現(xiàn)橫向到邊。

（二）企業(yè)對全面預算管理的重視程度不足

G市投發(fā)集團雖然推行全面預算管理，但是在全面預算管理過程中，集團管理層、子（分）公司及各業(yè)務部門對全面預算管理的重視程度不足，對全面預算管理存在較大的理解偏差，認為預算基本上是財務部門的工作，重視程度不夠和認識上的偏差對預算整體工作的負面影響較大。在此工作方式下，集團本部各業(yè)務部門及子（分）公司在預算編制工作中欠缺主動性，工作責任感不強，財務部門在預算編制前統(tǒng)計出前三年度各項指標實際完成情況，提供給集團本部各業(yè)務部門及子（分）公司作為下年度預算編制參考依據(jù)，在預算編制過程中，仍需多次催促，收集上來的預算編制資料在大多數(shù)情況下都需要財務部門多次指導、修改，大大增加了財務部門的工作量和工作協(xié)調難度。為完成預算編制任務，財務部門可能會在各業(yè)務部門及子（分）公司填報不準確、不合理的情況下自行調整數(shù)據(jù)，存在閉門造車現(xiàn)象，造成各業(yè)務部門、各子（分）公司預算編制結果不準確，預算總體質量較低。

（三）全面預算管理靈活性不夠，指標不科學

G市投發(fā)集團為順利完成年度預算目標任務，在上級主管部門市國資委批復同意年度預算后，及時分解預算指標，集團公司分別與集團本部各業(yè)務部門及各子（分）公司簽訂《部門年度工作目標任務》和《子公司年度經(jīng)營目標責任書》。集團本部各業(yè)務部門以經(jīng)濟指標為主，重點工作指標和保障指標為輔，其中經(jīng)濟指標主要包括部門融資額、投資額、銷售額、資產(chǎn)收益額、股權分紅額；子（分）公司以經(jīng)濟效益指標為主，兩金壓降指標和投資指標為輔，其中經(jīng)濟效益指標主要包括營業(yè)總收入、利潤總額、上繳稅費。在實際執(zhí)行過程中，存在預算目標任務指標設置單一、狹窄，無法全面反映企業(yè)的年度資產(chǎn)運營能力，預算指標未細分至每季或每月，無法按目標進度統(tǒng)計預算執(zhí)行等情況，指標靈活度不夠，難以實現(xiàn)全面預算管理。

出現(xiàn)這些情況的原因有如下幾點：一是過分強調歷史數(shù)據(jù)，造成預算編制依據(jù)不科學，長期將以前的年度實際執(zhí)行情況作為預算參考依據(jù)和編制基礎，未充分結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場變化等綜合因素編制預算，過分重視收入、利潤等營利能力指標，輕視資產(chǎn)質量，造成預算編制基礎不科學、不準確；二是日益復雜的經(jīng)濟環(huán)境對財務管理人員和預算編制人員的專業(yè)素質要求較高，在編制預算時財務部門與企業(yè)其他部門溝通較少，進而影響了預算編制的整體質量。

（四）全面預算管理考核評價反饋機制不完善

企業(yè)的預算管理考核評價反饋機制不完善會嚴重影響預算管理的效果，若過分強調目標導向而忽視長期發(fā)展的可行性，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么預算管理甚至會為企業(yè)帶來消極影響。

五、企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）建立健全全面預算管理組織體系

企業(yè)財務預算管理可以結合發(fā)展實際制定總經(jīng)理負責制，建立健全財務預算管理組織架構，構建財務預算領導機構、管理機構和執(zhí)行單位三個層次的內部財務預算管理體系。一是設立預算領導小組，作為公司預算領導機構，由公司主要負責人任組長，負責擬定預算目標，審議預算方案，結合實際情況與單位協(xié)調預算編制中存在的矛盾與問題，提出預算考核、獎懲意見等。二是企業(yè)財務部門可為預算管理機構，在預算領導小組的領導下，在堅持不能一手包辦應由預算編制和執(zhí)行單位負責預算工作的前提下，負責組織預算管理的相關工作。三是企業(yè)內部各業(yè)務部門及所屬子公司為財務預算執(zhí)行單位，內部各部門負責人為部門預算管理第一責任人，子（分）公司負責人為子（分）公司預算管理的第一責任人，對各自預算執(zhí)行結果承擔責任，內部各部門員工及子（分）公司全體人員為預算工作具體執(zhí)行者。預算范圍應適用于企業(yè)本部及由企業(yè)履行實際管理職能、具有實質控制權的全資及控股子公司。

（二）提升企業(yè)對全面預算管理的重視程度

企業(yè)對全面預算管理的重視程度會直接影響預算執(zhí)行效果和預算管理質量。因此，企業(yè)要提高對預算管理的重視程度，深刻認識到預算管理在企業(yè)內部控制中的作用，樹立全面預算管理理念，實現(xiàn)全員參與。企業(yè)應加強宣傳，確保每位員工都充分理解全面預算管理理念，使預算管理深入人心，充分認識到預算管理的重要性，并認真配合預算部門制訂的預算計劃，在工作中積極參與執(zhí)行編制的預算報表。

（三）提高全面預算管理的靈活性，科學合理設置預算指標

全面預算管理工作要從企業(yè)所處的市場環(huán)境及自身經(jīng)營情況出發(fā)，設定科學合理的預算指標，通過有效執(zhí)行促進企業(yè)實現(xiàn)降本增效、增強企業(yè)競爭力。首先，全面預算管理要充分適應并能促進企業(yè)的健康發(fā)展，財務部門要充分了解企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)務、經(jīng)營流程情況，結合企業(yè)實際同步做好預算編制指導工作，避免預算編制中出現(xiàn)問題；其次，企業(yè)需要做好目標預算的分解工作，根據(jù)各部門職能職責細化至各崗位，最終落實至人頭，避免預算目標任務下達過于籠統(tǒng)、無法落實到位，影響預算執(zhí)行效果；最后，需要定期分析預算執(zhí)行情況，及時找出預算指標與實際執(zhí)行過程中的偏差，深入剖析問題產(chǎn)生的根源，針對預算管理中存在的問題提出相應的改進措施，發(fā)揮預算管理的最大作用，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

（四）完善全面預算管理考核與反饋機制

企業(yè)要想做好全面預算管理，就必須實現(xiàn)全面預算考核與薪酬績效的有機結合。一是結合企業(yè)實際設定預算執(zhí)行績效考核關鍵指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現(xiàn)。二是需要衡量考核全面預算的準確性，引導全面預算管理更加精準，強化預測和管控效果，可以考核全面預算的具體歸口部門，針對預算的正負偏差率來考核衡量。三是預算指標執(zhí)行要與薪酬考核體系緊密結合，通過設置薪酬權重提升員工參與預算管理的自覺性、主動性和積極性。

六、結語

企業(yè)全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中發(fā)揮著核心作用，也是企業(yè)提高核心競爭力的重要一環(huán)，因此企業(yè)的高管要提高對預算管理的重視程度，及時發(fā)現(xiàn)預算管理運行過程中存在的問題，并針對這些問題及時改進，提高企業(yè)運行質量，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。