警惕員工“精神性離職”

李志華

經(jīng)常聽到有人說“敬業(yè)度調(diào)查適合大企業(yè)，我們這種小規(guī)模企業(yè)不適用”，這樣的思考邏輯是企業(yè)在管理邏輯方面很容易犯的錯誤，“因為我和你不一樣，所以你的方法不適合我”。其實是否適合做敬業(yè)度調(diào)查，主要影響因素不是“我”和“你”是不是一樣，而是不同規(guī)模的企業(yè)是否有共性的本源問題。

不關(guān)注員工體驗何談組織忠誠度

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？核心就是兩個要素，一是經(jīng)營客戶，二是經(jīng)營人才，但是經(jīng)營客戶最終還是要落腳于經(jīng)營人才。因為企業(yè)想客戶滿意，提升客戶體驗，就必須為客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，好的產(chǎn)品和服務(wù)的背后是人的素質(zhì)，是員工價值創(chuàng)造的能力和意愿，所以最終還是要回歸經(jīng)營人才本身。

經(jīng)營人才是經(jīng)營人心，在順應(yīng)人性的基礎(chǔ)上經(jīng)營人心。經(jīng)營人才不是管人才，我們現(xiàn)在很多企業(yè)的老板，一提到“管理”的含義就說是“管人理事”，眾多培訓(xùn)講師也是按這個理念來給企業(yè)新晉管理者解釋什么是管理。

實際上，人是管不了的。曾仕強先生曾講，人性本身是不喜歡被管的，想把人管住就違背了人性，人只能“理”，管事要用科學(xué)的方法，理人要有倫理的態(tài)度。什么叫倫理的態(tài)度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑戰(zhàn)人性，管理要源于人性，激發(fā)人性。

各個行業(yè)的頭部企業(yè)往往也是管理創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，越來越多的企業(yè)認為人才不是資源，而是企業(yè)的根本，從他們對人力資源部的定位就可以看出這種變化，比如谷歌的人力資源部門已經(jīng)不叫HR，而叫人力運營部；臉書把人力資源部簡稱為People，回歸根本，而不是資源思維；愛彼迎把人力資源部叫員工體驗部，更加關(guān)注員工體驗；Salesforce公司把人力部門叫員工成功部；奈飛把人力部門改稱人才部……這種理念假設(shè)的變化，也帶來了管理動作的差異。波特曼麗嘉酒店提出讓紳士般的員工去服務(wù)紳士般的客人，波特曼麗嘉深信，公司不斷盈利的基礎(chǔ)來自高滿意度的客戶，而顧客滿意度又建立在員工滿意度基礎(chǔ)上，因此，在酒店對員工承諾的第一條上寫著：

在麗嘉，我們的紳士及淑女是對顧客服務(wù)中最重要的資源。這也是麗嘉處理一切員工事務(wù)的精髓所在。

京東把用戶體驗帶入整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，除了客戶體驗，京東在員工體驗上也下足了功夫。以劉強東自述的一個案例為證：在建設(shè)客服中心的宿舍樓時，劉強東反復(fù)強調(diào)，要按照“高級白領(lǐng)公寓”的標準去建設(shè)，要讓員工住得有尊嚴。當宿舍樓快裝修好時，劉強東帶隊去考察，負責(zé)人還特地裝了一個樣板間供考察。劉強東去看的時候，一進門卻發(fā)現(xiàn)是個8人間。負責(zé)人解釋說，因為員工數(shù)量這幾年間增加數(shù)倍，只有8個人才能住得下，劉強東當場駁斥道：“這不是以人為本！住不下可以再租樓，我們要的是兄弟們住得有尊嚴?！庇谑钱敿聪铝?，將這個樣板間原樣保留，但不是給員工住，而是命名為“恥辱間”，讓所有員工進宿舍之前都要去參觀一下，記住這是管理人員的一個恥辱。

不管是波特曼麗嘉還是京東，其管理動作都換來了卓越的雇主形象，在人才市場中塑造了強大競爭力。隨著社會的發(fā)展，維系組織和員工關(guān)系的，不僅僅是物質(zhì)，更是彼此的需要，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，用產(chǎn)品思維讓自己成為員工需要的“商品”，幫助員工成為更優(yōu)秀的人。個體與組織的關(guān)系發(fā)生了如此轉(zhuǎn)變，個體不僅是組織的雇員，也是組織的“用戶”，每個管理者的管理技能清單里面都需要增加一項新的技能，即基于“員工用戶”的產(chǎn)品思維，去關(guān)注“員工用戶”體驗。

員工體驗是“精神性離職”的“風(fēng)向標”

那么不關(guān)注員工體驗會帶來什么問題呢？

對于組織來說，客戶體驗的不理想會導(dǎo)致品牌忠誠度的降低，從而最終導(dǎo)致客戶的流失，轉(zhuǎn)身去選擇競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。而員工體驗差也是同樣的道理，會直接造成員工對組織忠誠度的降低，最終會帶來兩種情況，一種是直接離職，一種是“精神性離職”。

實際上，人才流失愈發(fā)成為最讓企業(yè)頭疼的事情，《2020全球人才趨勢報告》顯示，相比2017年，高管對人才流失的顧慮上升了十倍，高達38%。前程無憂發(fā)布的《2021離職與調(diào)薪報告》顯示，2019年全行業(yè)離職率高達18.9%。

2018年，F(xiàn)acebook的泄密事件成為當年商業(yè)最大丑聞之一。據(jù)媒體報道，F(xiàn)acebook每年會對近3萬名員工做內(nèi)部意見調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，2017年84%的員工短期內(nèi)不會離職，但是泄密事件發(fā)生后，這一數(shù)據(jù)降低到了52%。這意味著，盡管尚未發(fā)生實際的離職行動，但相當多的員工在精神和感情上已具有了“騎驢找馬”的心態(tài)，這種傾向就稱為“精神性離職”，是正式離職前員工的普遍狀態(tài)。

實際離職率加上“精神性離職”率才是企業(yè)真正的離職率，與實際發(fā)生離職動作相比，這種悄無聲息的“精神性離職”更為可怕?！熬裥噪x職”之所以更可怕，首先是因為“精神性離職”發(fā)生在優(yōu)秀員工身上更為普遍，因為對于績效差或者績效一般的員工，本來可能就是一顆螺絲釘或者自我調(diào)侃為“咸魚”，外部市場競爭力激烈，也沒有更大的“精神性離職”動機，而績優(yōu)人員才會努力去尋找新機會彌補員工體驗的落差。其次，“精神性離職”帶來的損失管理者很可能是看不到的，而且“精神性離職”極有可能大面積傳染。

如何防范“精神性離職”

在打磨產(chǎn)品或服務(wù)時，企業(yè)會反復(fù)琢磨產(chǎn)品或服務(wù)的每個細節(jié)，專門成立部門去調(diào)查客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的反饋建議，持續(xù)改進升級，可在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)搞了那么多管理手段，員工真的買賬嗎？你征求過員工的反饋嗎？企業(yè)嘴上喊著“家文化”，員工就真會把企業(yè)當成“家”嗎？所以，防范“精神性離職”于未然，就要經(jīng)常直接聽聽員工的心聲。

企業(yè)首先要明確與之相關(guān)的關(guān)鍵因素指標，并且定期做好監(jiān)測，就像體檢一樣，一是要確保需要監(jiān)測的指標體系，剩下要做的就是定期監(jiān)測，并對異常情況及時地、有針對性地進行進一步處理，這個流程稱為敬業(yè)度調(diào)查，或者叫組織忠誠度調(diào)查。1C6757A9-D062-4453-9ED0-800517C03459

在敬業(yè)度研究體系中，可以將戰(zhàn)略、組織管理、領(lǐng)導(dǎo)、同事、薪酬福利、績效管理、人才選擇、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化以及工作生活平衡十個維度作為監(jiān)測員工體驗情況的“風(fēng)向標”指標，這十個維度涵蓋了組織管理體系與員工產(chǎn)生交互的方方面面：戰(zhàn)略與組織管理主要圍繞員工的使命感與目標感，領(lǐng)導(dǎo)、同事與組織內(nèi)部的溝通有效性以及人際效力息息相關(guān)，薪酬、績效管理等是物質(zhì)基礎(chǔ)，人才培養(yǎng)關(guān)乎員工成長與自我實現(xiàn)的機會，企業(yè)文化、工作生活的平衡體現(xiàn)組織的“溫度”。

企業(yè)在各方面都能去努力讓員工有最佳體驗，這實際上是針對組織各個維度管理動作的持續(xù)改善，建立了這個機制，就可以防范“精神性離職”于未然了。

企業(yè)需要員工的“真心”

組織管理行為需要持續(xù)改善，因為管理對象在發(fā)生變化，優(yōu)化員工體驗也必須持續(xù)進行。為了做到這一點，企業(yè)須定期開展自我“體檢”，去鎖定改善點，這里的體檢就是針對存量“員工用戶”，企業(yè)要定期利用敬業(yè)度調(diào)研這種工具去對組織進行全面掃描，做好組織診斷。

大多數(shù)情況下，這一職責(zé)都是人力資源部門來履行的。如今，人力資源都在喊要突破傳統(tǒng)的事務(wù)型的帽子，成為業(yè)務(wù)伙伴（BP），相比在理念上的趕時髦，實際行動卻略顯遲緩，大家從眾多企業(yè)的人力資源部考核指標就可以看出，如今依然主要是招聘到崗率、薪酬發(fā)放及時率、考核及時率、編制控制率等指標。所以，看一家企業(yè)的人力資源管理水平，就看人力資源部給自己定的評價指標。人力資源部的終極目標就是在合適的時間給組織輸送合適數(shù)量的、具備合適能力的高敬業(yè)的員工，每個企業(yè)都應(yīng)該把敬業(yè)度納入人力資源部的考核指標體系中去，讓人力資源部去驅(qū)動這一要素持續(xù)改善升級。這種關(guān)于員工體驗的持續(xù)改善動作在中國特有文化背景下，尤為重要。持續(xù)的組織診斷也是給“員工用戶”信心，持續(xù)改善是組織與員工的不斷正向回饋，可以讓員工對企業(yè)未來的組織環(huán)境充滿信心。

中國人講究“報”文化?！皥蟆笔侵袊酥匾男袨榉绞胶徒煌瓌t，是中國傳統(tǒng)文化的重要內(nèi)容。例如，《詩經(jīng)》中說：“投我以木瓜，報之以瓊琚” “投我以桃，報之以李”?！抖Y記》中說“禮者，報也”“報者，天下之利也”“太上貴德，其次務(wù)施報。禮尚往來，往而不來，非禮也；來而不往，亦非禮也”。這種觀念是中國社會關(guān)系中的重要基礎(chǔ)，它們都包含一種交互報償?shù)脑瓌t，都具有相對的有來有往有因有果的特性對策。中國人的“報”包括工具性、情感性和因果性三種。第一種工具性的“報”，是人與人之間維持均衡關(guān)系或達成某些目的。它強調(diào)有來有往和交互報償，“報”的方式和數(shù)量也有明確的社會規(guī)范可循?！熬裥噪x職”狀態(tài)下的員工給組織的回報就是工具性的“報”。西方式管理更多講究的是這種類型的“報”。第二種是情感性的“報”，它有相當大的情感成分，如“感恩圖報”“感恩戴德”。這種情感性的“報”不講究回報均等，甚至?xí)健耙粊硪煌⒔换髢敗钡墓ぞ咝詫用?。第三種叫因果性的“報”，因果性的“報”則融合了宗教輪回的報應(yīng)觀念，強調(diào)“善有善報，惡有惡報”，在此不做贅述。

前兩種“報”是根據(jù)不同的對象而產(chǎn)生明顯差異。依據(jù)“差序格局”關(guān)系觀，中國人的人際關(guān)系由內(nèi)向外依次為親人、熟人和生人關(guān)系。親人之間講求相互責(zé)任、相互保護和無條件依賴，是情感性關(guān)系，適用于情感性“報”原則；生人之間只講利害關(guān)系，是工具性關(guān)系，適用于工具性“報”原則；熟人之間既講人情，也強調(diào)相互利益，是混合性關(guān)系，因此既適用情感性“報”原則，也適用工具性“報”原則。這種關(guān)系也同樣適用于員工與企業(yè)之間。

企業(yè)每個管理動作都是基于組織與員工關(guān)系的基本假設(shè)派生出來的。海底撈、胖東來、西貝、山東豪邁，都是追求與員工形成“情感性”的“報”的關(guān)系。

企業(yè)通過持續(xù)面向自己的員工開展敬業(yè)度調(diào)查，讓員工充分發(fā)表對企業(yè)組織環(huán)境的各種建議或意見，主動積極改善，體現(xiàn)了企業(yè)致力于與員工互利共贏、相互成就的意愿，讓組織環(huán)境更加適合績優(yōu)人員生存，才能換來與員工的關(guān)系“差序格局”發(fā)生變化，企業(yè)與員工之間的關(guān)系才能由“生人”向“熟人”，甚至“親人”轉(zhuǎn)變，這種情況下，高敬業(yè)度便是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企業(yè)只是單方面基于雇傭關(guān)系的壓榨索取，員工也只會把與企業(yè)的關(guān)系定位在工具性的“報”層面。

在中國特有的文化背景下，小公司不用關(guān)注敬業(yè)度改善，就像小公司不用考慮員工感受，只把員工當成機器對待一樣可笑。如果真這樣做，顯然在中國特有文化背景下會帶來更嚴重的后果。

小企業(yè)更要 “治未病”

中小企業(yè)往往處于成長期，但此時卻由于資源有限，無法從敬業(yè)度的十個領(lǐng)域全面發(fā)力去提升員工體驗，從而提升敬業(yè)度，那是不是就不用做敬業(yè)度調(diào)查了呢？這個邏輯就像“反正體檢出來的病也沒錢去治療，就不用去體檢了”一樣，任隨情況自由發(fā)展，這就犯了諱疾忌醫(yī)的毛病。這種看似荒謬的問題處理態(tài)度，實際上卻是眾多中小企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，這種情況在外部環(huán)境好的時候?qū)?jīng)營業(yè)績影響不大，因為外部增量機會很多的背景下，可以彌補這一部分帶來的損失，但是到了存量經(jīng)濟背景下，就會變得風(fēng)險極高。沒有強大的團隊，任何創(chuàng)業(yè)都是格外艱辛的。

《史記？鹖冠子》記錄了這樣一段對話——魏文王問扁鵲：“子昆弟三人，其孰最善醫(yī)？”扁鵲聽到這個問題后，思考了片刻，回答說：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯?！蔽何耐趼牭奖怡o的解釋后，豁然開朗。

對于中小企業(yè)來說，尤其要有一顆類似扁鵲大哥、二哥的這種“治未病”的心。相對大企業(yè)，小企業(yè)抗風(fēng)險能力更弱。一方面，沒有很強的人才厚度和梯隊，往往是一個蘿卜一個坑，人人都必須是中流砥柱。另一方面，小企業(yè)的崗位對人的綜合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才難度更大。更為重要的是，在快速變化的外部環(huán)境下，商機稍縱即逝，核心崗位員工發(fā)生異動對小企業(yè)的業(yè)績影響會非常大。

小規(guī)模企業(yè)依然要對組織管理有全面深入的實時監(jiān)測，但囿于企業(yè)資源有限，企業(yè)可以選擇做好數(shù)據(jù)分析，從重要緊急的要素先去改善。如上圖所示，在敬業(yè)度調(diào)查完成之后，企業(yè)可以從機會點和風(fēng)險點兩個角度來識別哪些維度是當前資源有限的情況下最需要作為重要緊急項目去開展改善的。或者，小企業(yè)也可以做專門幾項的敬業(yè)度關(guān)聯(lián)因素調(diào)查，關(guān)注“專項”，去階段性地專門識別和改善。

敬業(yè)度調(diào)查沒有適合大企業(yè)與小企業(yè)的區(qū)別，它只是一個管理工具，它所要解決的問題是不同規(guī)模的企業(yè)都會面對的，那么企業(yè)要想的不是要不要用，而是如何用它幫助組織提升的問題。人才競爭是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中越來越重要的考量點，而招來的“員工用戶”要確保他們的戰(zhàn)斗力，企業(yè)要做很多。管理沒有一勞永逸的終極答案，只有永恒的追問和行動。

作者 德銳咨詢合伙人1C6757A9-D062-4453-9ED0-800517C03459