核地勘單位項目團隊激勵現(xiàn)狀和方法

劉清泉

近年來，隨著學(xué)習(xí)型、高智能化組織理念與實施方式的蓬勃發(fā)展。很多國外大公司都開始將團隊工作方法帶到產(chǎn)品運營流程中。現(xiàn)代管理思維都認(rèn)為：未來的團隊形式是一種富有激情和生命力、不斷持續(xù)創(chuàng)新的團隊。美國《財富》雜志的最新數(shù)據(jù)指出：在全球五百強公司中，百分之八十以上的公司都在提倡團隊工作方法。由此可見，團隊工作方法早已成為了各類公司生存與發(fā)展的一個必要方法。團隊工作方法較傳統(tǒng)的部門架構(gòu)更為富有靈活性和創(chuàng)造力，而基于團隊管理的理論也迫切需要進一步發(fā)展與創(chuàng)新。其中，以團隊的激勵模型研發(fā)工作最為緊迫。

核地勘單位主要是以鈾礦地質(zhì)勘探和地質(zhì)礦產(chǎn)研究開發(fā)等工作為主要內(nèi)容，而生產(chǎn)單位則以項目為基本單位，每個項目都由為數(shù)不多的專門科研人員、技術(shù)人才等構(gòu)成，項目組成上雙方力量優(yōu)勢互補，并愿意為了共同的地質(zhì)科學(xué)目的、地質(zhì)科學(xué)目標(biāo)和工作方式，而共同承擔(dān)責(zé)任。項目團隊是核地勘單位生產(chǎn)最主要的形式，如何激勵和發(fā)揮項目團隊的作用，是核地勘單位持續(xù)有力發(fā)展的前提。本文從核地勘團隊和團隊成員特征的角度出發(fā)，通過對項目團隊需求和項目成員個體需求的分析，提出了項目團隊的激勵策略。

一、核地勘單位團隊激勵形式面臨的現(xiàn)狀

目前，核地勘單位在逐步走向企業(yè)化的路子，在向現(xiàn)代企業(yè)化管理邁進的時候，核地勘單位在團隊激勵方面又存在著不少的問題，主要有以下幾個方面。

1.激勵形式單一，缺乏層次性和針對性的問題。主要體現(xiàn)為過分注重以群體為基準(zhǔn)的業(yè)績評價、權(quán)益分派，而對成員個人的激勵機制關(guān)注不夠;過分偏重以補貼、獎勵分發(fā)方式的物質(zhì)性獎勵，而對精神獎勵沒有充分的關(guān)注;不夠關(guān)注與本職工作有關(guān)的獎金和支持，而對生活方面和家庭方面的關(guān)注不夠等等。上述問題一方面是由于核地質(zhì)工作成績無法衡量造成。另一方面，核地質(zhì)人員本身的需求也難以把握。

2.激勵的依據(jù)薄弱，參考的標(biāo)準(zhǔn)較為模糊或者沒有。主要表現(xiàn)為津貼、獎金等物質(zhì)獎勵的發(fā)放依據(jù)主要以項目分隊的項目重要性為主，一般獎金、津貼的發(fā)放在同崗位保持平均狀態(tài)。同一項目的同崗位獎金發(fā)放大致相同，優(yōu)績優(yōu)酬的原則無法體現(xiàn)，究其原因，主要是沒有依據(jù)支撐。

二、核地勘單位項目團隊和項目人員的特點

1.項目團隊的特點。①項目團隊的業(yè)績無法量化。核地勘項目團隊的工作內(nèi)容主要是地質(zhì)勘查，主要是根據(jù)對該地區(qū)地層結(jié)構(gòu)的分析，結(jié)合鈾成礦理論，評估該地區(qū)鈾儲量情況，并提交儲量報告。由于項目團隊的業(yè)績就是在保障原始資料準(zhǔn)確完整、生產(chǎn)工作安全進行的情況下順利完成各個項目，故此也無法像生產(chǎn)商品的企業(yè)一樣能夠?qū)γ總€團隊的效益進行量化，團隊業(yè)績的評估上，指標(biāo)更多采用的是定性指標(biāo)，較為主觀和靈活。

②項目的成果不穩(wěn)定性。由于地勘行業(yè)的性質(zhì)，每一項工作結(jié)果在實施前都不能得到準(zhǔn)確預(yù)測，即每個地質(zhì)成果都必須經(jīng)過實際的鉆探、地質(zhì)工作來驗證，所以項目團隊無法按照成果或效益的產(chǎn)出來決定其業(yè)績，項目團隊的努力與否對項目成果也無法起到?jīng)Q定性的作用。

③項目團隊分布廣、戰(zhàn)線長、流動性大。由于地質(zhì)項目的特點，根據(jù)地質(zhì)工作區(qū)域負責(zé)，分區(qū)工作的原則，項目團隊之間相隔較遠，這也造成每個項目團隊所處的工作環(huán)境、飲食環(huán)境和居住環(huán)境都不一樣，需求程度也各不相同。據(jù)調(diào)查，每個地質(zhì)項目的周期平均是4個月，也就是說，按照一年8個月的工作時間來統(tǒng)計，每個項目團隊要移動2～3次，且由于工作和生活的物品眾多，給流動造成的困難較大，流動成本較高。

④項目團隊隊伍綜合性強、知識素質(zhì)高、專業(yè)能力強。一個地質(zhì)部隊要設(shè)有地質(zhì)學(xué)、物探、水文地質(zhì)、儀修、駕駛員訓(xùn)練等幾個學(xué)科，可稱得上是“麻雀雖小五臟俱全”，各專業(yè)之間相互配合協(xié)作，為同一個目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。缺失了任何一個專業(yè)人員都不可能完成地質(zhì)項目任務(wù)，而且項目團隊中專業(yè)技術(shù)人員占絕大多數(shù)，這些人學(xué)歷、職稱和知識水平都較高，屬于知識性的團隊。

2.核地勘單位項目成員的特點。地質(zhì)工作的探索性、創(chuàng)造性、長期性及其成果的不可預(yù)見性決定了地質(zhì)工作人員需要具有一定的基本能力和心理素質(zhì)，包括一定的知識儲備數(shù)量、活躍的思維能力、敏感的洞察力、較強的實驗?zāi)芰?、堅韌不拔的意志和鉆研精神，以及鍥而不舍的工作作風(fēng)和謙虛謹(jǐn)慎的心態(tài)，還必須具有對地質(zhì)工作本身的深刻熱愛。

①較強的自主意識。和被動重復(fù)性的工作不同，項目員工所從事的工作以探索與創(chuàng)造為主，在工作中他們也比較注重自我啟發(fā)。一方面，他們不愿被傳統(tǒng)思維定式所束縛，不愿意進行按部就班的工作。但是，對地點、工作時間的靈活性和輕松的團隊氛圍，也有相應(yīng)的要求。

②獨立的價值觀。和普通員工不同，項目工作人員進行地質(zhì)科學(xué)研究不僅僅希望獲得物質(zhì)報酬，而更關(guān)心對自我人生價值的追求。這些要求促使他們往往熱愛富有挑戰(zhàn)性的工作，將攻克難關(guān)視為一項興趣，并把同行和社會的認(rèn)可作為成就事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

③強烈的歸屬感。作為具有一定職業(yè)能力和素質(zhì)的人群，項目人員對自身有一定的社會定位。在工作和生活中，他們會通過相應(yīng)的途徑，將自身的社會定位體現(xiàn)出來。這種意愿的表達就是地質(zhì)人員的歸屬感。

三、團隊的需要層次分析和團隊激勵的方法

1.團隊的需要層次分析。項目管理隊伍的激勵機制，目的就是充分調(diào)動項目管理成員的自我潛力，充分調(diào)動人員的工作積極性，發(fā)展人員的創(chuàng)造力，讓項目管理隊伍中的每位成員都能夠樂于通過努力上班，做出業(yè)績，并獲得一定成果。激勵機制因素主要可分為二大類，物質(zhì)的和精神的。物質(zhì)性需要屬于最下一層基礎(chǔ)性的需要。而精神要求則屬于更深層次的需要，美籍研究者布朗教授認(rèn)為，對從事知識性崗位的人來說，他對獎賞、贊許、成就方面的重視遠遠勝過于其它的獎勵形式。而作為地質(zhì)項目工作人員，通常都有更多的學(xué)歷，更高的創(chuàng)造精神，而心理需要層次也較高，希望可以實現(xiàn)自己的個人價值。但由于部分新進入的地質(zhì)、礦業(yè)行業(yè)沒有人才，一般都采用高薪挖人的人才引進策略。而核地勘單位的薪酬體制則是根據(jù)國家和集團公司相關(guān)法規(guī)進行，工資制度比較合理、清晰明了，但相比于企業(yè)的高薪，尚有相當(dāng)?shù)牟町悺ａ槍Υ?，對于核地勘單位的獎金方法?yīng)該是，將物質(zhì)方面的獎金維持在業(yè)內(nèi)平均水平或稍高于國際平均水平，再遵循科學(xué)精神獎金為先，物力獎金為輔，內(nèi)部激勵機制為主，外在獎金為輔的方法。

2.基于團隊成員的激勵方法。團體是一個由以任務(wù)為中心，為了完成特定目標(biāo)而相互協(xié)作的個人成員所組成的工作群體。在團隊整體的基礎(chǔ)上，團體成員同時也為個人利益而存在，且團體的業(yè)績也大多來自于團體成員的共同努力。團體成員在整體目標(biāo)之上也有個人的要求與動機。所以，在團體激勵機制中，也要格外注意對團體成員個人的激勵機制，從而形成了基于團體成員個人的激勵機制模型。而基于團體成員個人的激勵機制模型，大致有這樣幾類。

①薪酬激勵。物質(zhì)獎勵最重要、最直接的激勵就是收入的獎勵。畢竟地質(zhì)人員跟普通人一樣，首先是“經(jīng)濟”人，然后才能是“自我實現(xiàn)”的人。要將他們的薪酬水平至少保持在一個中等水平，確保他們基本的物質(zhì)需要。而且，物質(zhì)激勵方便計算，可以將物質(zhì)報酬的多寡與地質(zhì)人員貢獻正向掛鉤。

②成就激勵。對地質(zhì)工作人員而言，他具有較高學(xué)歷、學(xué)科基礎(chǔ)知識豐富、工作實際能力也很強。他們工作不僅僅是為了獲得一定的物質(zhì)報酬，更多的是為了獲取一種榮譽或成就。單位可以設(shè)置高層次專業(yè)技術(shù)崗位，享受與行政管理同等的物質(zhì)和政治待遇。可以通過承擔(dān)重要項目、晉升、授予先進稱號等方式進行激勵，個人或者項目獲得榮譽后對地質(zhì)工作者有較強的激勵作用。

③參加激勵。通過現(xiàn)代人力資本管理的理論研究和實踐經(jīng)驗證明，現(xiàn)代的雇員都有參加管理工作的強烈需求和欲望，關(guān)注于私有的管理工作空間，并期望在職責(zé)上有彈性。授予并創(chuàng)造一切機會，讓員工參加經(jīng)營決策是充分調(diào)動員工積極性的最有效方式。因為經(jīng)過授權(quán)，員工在經(jīng)營獨立自主時期取得的成果就更能夠明顯被上司看到，被同事所肯定，從而更能夠得到成就感。讓員工參加經(jīng)營決策更能夠提高員工的集體認(rèn)同感和崗位責(zé)任心，從而建立了成員對團隊的集體歸屬感和認(rèn)同感。

④發(fā)展激勵。包括職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會。與團隊成員一起制定其職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助成員明確自己目前和將來的定位和路線，有利于成員按照與團隊一致的方向成長，激發(fā)成員的工作斗志，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)。團隊成員在工作中都有學(xué)習(xí)、成長的強烈愿望，而且大部分成員的成長來自于工作上的發(fā)展，工作可以為員工帶來新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機會。對多數(shù)成員而言，獲得新的學(xué)業(yè)與發(fā)展的機遇是非常好的鼓勵方法。所以，在團隊工作中給成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展機遇將會極大調(diào)動成員的工作積極性與主動（下轉(zhuǎn)第87頁）（上接第72頁）性，從而提高成員的工作水平，更好地為團隊工作服務(wù)。

⑤輔助員工福利計劃。我國歷來是一個以家為重的國家，家庭是每個人人生中最重要的事情。由于地質(zhì)行業(yè)工作的性質(zhì)，必然需要在野外長期從事地質(zhì)科研生產(chǎn)工作，而長期在野外又使得團隊成員不容易尋找配偶或是照顧家庭。適當(dāng)?shù)貫榈刭|(zhì)人員提供便利條件，如做好單位家屬的后勤保障服務(wù)工作，減少團隊成員家屬的生活負擔(dān)，改善團隊成員家屬的生活環(huán)境，是除工作之外，對團隊成員最有效的激勵方式。

四、幾點思考

1.激勵其實是解決需要的過程。因為每個人的需要是有所不同的，所以一個人在各個時候的需要也是不盡相同的。所以想要使激勵手段起作用，必須了解團隊成員的需求，并根據(jù)不同需要通過不同的方式加以滿足。

2.對不同成員的不同滿足方法。不意味著團隊內(nèi)出現(xiàn)不公平，激勵可以在適度的范圍內(nèi)進行調(diào)整，就像是同樣十塊錢可以買吃的，也可以買書一樣的道理。滿足個體需求的勞動價值如果比較平等就沒有產(chǎn)生不平等現(xiàn)象，反而更能夠充分發(fā)揮個體彈性福利的優(yōu)點，從而更大程度地充分調(diào)動團體成員的工作積極性。另一方面，團隊成員自主性也決定了“彈性福利”的自主盈虧性，從而避免強制分配造成的不均衡感。

3.由于團隊每個成員的能力和素質(zhì)都不同。每個成員對團隊績效的貢獻也是不同的，而且，在團隊中不免出現(xiàn)工作業(yè)績差、能力低的成員因團隊績效的優(yōu)秀而得到獎勵，這就是團隊績效考核中的“搭便車”現(xiàn)象。這種現(xiàn)象會降低團隊的工作績效，同時也給團隊中高績效的成員造成績效影響。為防止“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生，筆者提出以下建議：一是明確團隊中成員分工，嚴(yán)格按照崗位說明書的要求進行工作。二是建立成員進出機制和雙向選擇機制。

4.激勵機制應(yīng)該作為規(guī)則固定下來。不應(yīng)是一個口頭式的、主觀的方式，因為明確的東西本身就能夠激勵團隊成員，而且作為規(guī)則沉淀下來的東西也可以經(jīng)過實踐考驗，并為以后團隊的激勵提供最有效參考。

（作者單位：中核地礦科技集團有限公司）