企業(yè)人才流失的原因及制度完善防范對策

崔海平

近年以來，隨著我們國家從制造業(yè)大國走向創(chuàng)新型大國，國內(nèi)城市發(fā)展，各行各業(yè)各單位紛紛加入“爭奪人才大戰(zhàn)”的大潮流中，而企業(yè)作為人才爭奪戰(zhàn)的主體，既要千方百計(jì)爭取人才，更要想法設(shè)法留住本企業(yè)的骨干人才，防止流失。本文采取問題導(dǎo)向的論述方式，對企業(yè)人才流失的原因展開分析，并從更新理念、健全制度、文化建設(shè)三個方面闡述了企業(yè)控制人才流失的主要做法。人才流失是企業(yè)發(fā)展中始終要面對的問題。人才流失的原因主要包括三個層面：思想層面、物質(zhì)層面以及精神層面。思想層面主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才重視不夠，人才未得到應(yīng)有尊重和重用;物質(zhì)層面是指人才收入待遇與個人貢獻(xiàn)不符;精神層面是人才在企業(yè)的獲得感、榮譽(yù)感缺失，個人人生理想與企業(yè)發(fā)展偏航。企業(yè)要千方百計(jì)，以薪資待遇、情感滿足、事業(yè)發(fā)展留人，以優(yōu)秀的企業(yè)文化留人，已儼然成為了企業(yè)振興、核心競爭力提高的關(guān)鍵所在。

可能部分企業(yè)沒能及時提供其才華發(fā)揮的機(jī)會或未得到充分重視和尊重，優(yōu)秀人才出現(xiàn)了較為普遍的流失現(xiàn)象，特別是部分中小型企業(yè)和中西部企業(yè)，由于其財(cái)力、物力有限，不可能與大企業(yè)或是沿海發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)比資金、比實(shí)力，人才外流、高素質(zhì)人才難以招聘的現(xiàn)象尤為突出，使企業(yè)在一定程度上受到了不小的損失。

一、管理理念仍相對陳舊

企業(yè)普遍存在著對人力資源的開發(fā)管理和增值培訓(xùn)缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌，往往認(rèn)為人力資源不過是拿來為企業(yè)賺錢的資源，通過支付工資就可以滿足其一切需求，極少考慮給予他們其他的激勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性工作的安排和個人增值的培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會。甚至還有些企業(yè)認(rèn)為，人力資源就是企業(yè)獲取利益的工具。當(dāng)企業(yè)處于高速發(fā)展階段時，只要肯用高薪就一定能挖來人才，當(dāng)企業(yè)遇到困難或陷于停頓時，首當(dāng)其沖的就是大幅裁員，把迅速壓減人力資源規(guī)模當(dāng)成企業(yè)減負(fù)第一抓手和最有效的手段。很多企業(yè)管理模式陳舊，依然采取家族管理模式，高層人員權(quán)力過于集中，無法有效調(diào)動積極性。特別是中層管理人員權(quán)力有限，甚至根本就沒有參與企業(yè)管理的權(quán)力。這種管理模式耗盡了高層的智慧與精力，打擊著中下層管理人員的積極性，埋沒了其聰明才智。對人力資源主要實(shí)行“戰(zhàn)術(shù)型”管理，工作模式大多是圍繞具體事務(wù)性工作轉(zhuǎn)，員工關(guān)系松散，相互之間溝通渠道不通暢，管理簡單粗放，理念意識背向，企業(yè)文化建設(shè)停滯在口頭上，導(dǎo)致擬流失員工認(rèn)為其無條件流動是合情合理的，是可輕易被接受的，無須心存感激，更無“背叛”企業(yè)的內(nèi)疚。

二、規(guī)章制度仍不夠健全

雖然我們企業(yè)的許多規(guī)章制度在不斷完善與創(chuàng)新，但仍有不少不盡人意之處。首先，績效考核制度往往都更注重增盈而極少顧及減虧，滿足了增盈人員的預(yù)期而粉碎了減虧人員的期望，嚴(yán)重挫傷了付出百倍努力員工的積極性;獎勵分配機(jī)制過分夸大了個人功績而抹殺了普通員工的貢獻(xiàn)，造成了廣大員工的心態(tài)失衡;薪酬體系設(shè)制不合理、不科學(xué)，一定程度上“包容”了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，從某種意義上顛倒了獎勤罰懶，“逼走”了許多優(yōu)秀人才，“收容”了不少平庸之輩;激勵機(jī)制表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力和落實(shí)力不夠，缺少當(dāng)機(jī)立斷的魄力，當(dāng)激勵時不及時兌現(xiàn)，一拖再拖，失去了激勵應(yīng)有的效應(yīng)，同時也漸漸降低了員工的信任度。其次，用人機(jī)制上習(xí)慣性表現(xiàn)為派系之爭、內(nèi)外有別，對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)等現(xiàn)象，不但錯失和浪費(fèi)了人才，而且還時不時陷入被動，對企業(yè)的正常發(fā)展產(chǎn)生了巨大局限性。再其次，部分規(guī)章制度沒能很好地做到與時俱進(jìn)，不能保證員工的薪資待遇、職業(yè)生涯規(guī)劃與市場真正接軌，讓他們有一種越過低級需要后能不斷追求和實(shí)現(xiàn)高級需要的榮耀與期盼。

三、更新觀念，把握流向

1.強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)的主體。在當(dāng)前日益競爭激烈的市場環(huán)境下，對于企業(yè)來說，顧客就是上帝。員工是直接對接顧客和業(yè)主的主體，因此想要占據(jù)更多市場份額，就必須在員工上下功夫，只重視業(yè)主、市場的滿意度而忽略自己員工的滿意度無異于緣木求魚。企業(yè)在堅(jiān)持“顧客就是上帝”理念的同時，也應(yīng)始終牢記“內(nèi)部員工同樣也是上帝”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)部管理上應(yīng)牢固樹立“員工第一”的思想，在原本就已有的員工評價體系的基礎(chǔ)上逐一解決企業(yè)員工不滿意的地方，強(qiáng)化“人本管理”，努力培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化精神和團(tuán)隊(duì)合作精神。要通過組織文體娛樂活動、團(tuán)建活動、知識技能培訓(xùn)、強(qiáng)化宣傳引導(dǎo)、營造氛圍等多種方式，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增加企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力，提升企業(yè)員工的企業(yè)榮譽(yù)感和歸屬感，激發(fā)員工主動作為的內(nèi)生動力，提高團(tuán)隊(duì)影響力和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)發(fā)展。

2.重視員工參與企業(yè)管理。適當(dāng)分權(quán)、民主管企，重視科學(xué)管理和員工參與，實(shí)現(xiàn)個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合。這就讓企業(yè)全體員工為了共同的目標(biāo)而自覺地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)工作效率。每個人與生俱來都有要求上進(jìn)的愿望和需求，當(dāng)?shù)图壭枰巡辉偈菃T工的迫切需要時，公司應(yīng)及時為他們更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)提供舞臺，能夠做到讓他們對企業(yè)管理模式和發(fā)展前景暢所欲言、建言獻(xiàn)策，發(fā)揮他們的主人翁精神和敬業(yè)精神，在工作分配上做到人盡其才、才盡其用，往深處發(fā)掘各位企業(yè)員工的參與管理能力。為了做到充分尊重他們的民主權(quán)利，要積極主動落實(shí)他們的知情權(quán)，不斷提高他們對企業(yè)管理的參與權(quán)利，我們相信，如果他們本人的尊重和發(fā)展需要得到滿足，就能不斷提高他們的工作效率和技術(shù)水平，也能夠增強(qiáng)他們的自治權(quán)和責(zé)任感，這樣也能不斷提高他們自身及企業(yè)的工作績效，最后達(dá)到不斷提高企業(yè)本身民主管理和民主決策水平的目的。

3.從“戰(zhàn)術(shù)型”人才管理轉(zhuǎn)變到“戰(zhàn)略型”人才管理。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)今后的發(fā)展做好充足準(zhǔn)備。首先是在“戰(zhàn)略型”人才的儲備上，要在企業(yè)內(nèi)部破除身份制和論資排輩的觀念，不要以身份論高低，而更需要通過業(yè)績論人才，堅(jiān)持公開、平等競爭的人才運(yùn)營機(jī)制才能選出好苗子，適時給予培訓(xùn)機(jī)會，以開拓視野和打開格局;其次是在組織與人員的配置上應(yīng)未雨綢繆，合理配置人力資源，達(dá)到人事相宜，人盡其才，才盡其用的新格局，讓各級各類人才在不同的組織架構(gòu)上得到鍛煉和提升;再其次是做好現(xiàn)有人才適用性的評價，制定人才競爭基準(zhǔn)，不斷改進(jìn)人才素質(zhì)，適時調(diào)整“戰(zhàn)略型”人才庫，確保最優(yōu)的人才在庫，在庫的人才是最優(yōu)，始終保持企業(yè)“戰(zhàn)略型”人才整體最優(yōu)化，能隨時適應(yīng)和滿足企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。

4.正確看待企業(yè)人才流動。人才流動雖然說是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的正常需要，它也可以理順人才隊(duì)伍的層次結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各類人才資源的合理化布局，盤活各類技術(shù)人才，減少必要的人才流失，但我們必須建立辭職面談制度，我們必須了解辭職員工真實(shí)想法，必要時做好挽留工作，確保優(yōu)秀人才為我所有為我所用。人才流動必須是愉悅的、雙向的，一方面，必須保證企業(yè)擁有良好的社會信譽(yù)，可以吸納來企業(yè)急需人才;另一方面，也要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，保持開放豁達(dá)的企業(yè)，對于一些不屬于本企業(yè)層次的高端人才，適當(dāng)給與放手，打造企業(yè)良好聲譽(yù)，這樣也方便企業(yè)進(jìn)一步吸引人才。總之，要堅(jiān)持做到隊(duì)伍整體穩(wěn)定、允許適當(dāng)流動、保持活力，這樣達(dá)到維持人才隊(duì)伍日新月異的新陳代謝。

四、健全機(jī)制，留住人才

1.完善用人機(jī)制，留住人才。堅(jiān)決摒棄用人論資排輩的陳舊觀念，嚴(yán)格杜絕在企業(yè)內(nèi)部劃小圈子，搞團(tuán)團(tuán)伙伙，積極倡導(dǎo)“賢者治、能者上、智者策”的用人理念，讓能者擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理人員，用能干出有效成績之人，并為他們?nèi)舜罱ㄊ┱共湃A的廣闊的舞臺，讓有專長、有頭腦的人積極參與企業(yè)決策。果斷推行變“相馬”為“賽馬”的用人機(jī)制，完善“以德才素質(zhì)為基礎(chǔ)，以工作實(shí)績?yōu)楹诵?，以量化考核為手段”的考評機(jī)制，給有相應(yīng)能力的人予以適時適合的晉升機(jī)會，不拘一格地選拔和任用有創(chuàng)造力的新型人才，更廣泛地挖掘有能力的人的潛在力，盡其所能發(fā)揮他們的自身特長，用競爭擇優(yōu)的選拔任用機(jī)制和科學(xué)合理的考評機(jī)制來吸引人才。

2.優(yōu)化分配機(jī)制，留住人才。提高員工的薪資待遇是留住人才非常重要的手段，但并非唯一手段，也并非對所有層次的員工均有效，要想穩(wěn)定人才隊(duì)伍，企業(yè)還必須建立起一套可與市場接軌的薪資分配體系以及內(nèi)部公正、公平的績效評估體系。薪資待遇通常是員工家庭經(jīng)濟(jì)的主要來源，在寬松、富足的生活環(huán)境仍未解決的情況下，“感情留人”“事業(yè)留人”根本抵不過“待遇留人”的誘惑，一份基本可與市場接軌的薪資待遇才是留住人才的根本前提。按照馬斯洛需要層次理論，人有五種需要層次，生理需要只能歸屬于低級需要，尊重的需要才能列屬于高級需要，當(dāng)人的低級需要一旦得到滿足后，那追求高級需要就必定成為必然。因此，在薪資待遇滿足員工低級需要后，企業(yè)就必須為其提供一個公正、公平，并能充分體現(xiàn)個人價值和被尊重的績效評估環(huán)境，如果不及時建立健全量化考核指標(biāo)體系，仍然是穿新鞋走老路，薪資待遇分配不能很好地體現(xiàn)“按勞取酬”和“績效掛鉤”原則，那企業(yè)可能就會面臨人才的流失。薪資待遇接軌市場同行，真正把貢獻(xiàn)與報(bào)酬掛起鉤來，敢于重獎有突出貢獻(xiàn)人員，實(shí)施科學(xué)合理的薪酬管理體系才能留住人才，才能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性。

3.創(chuàng)新激勵機(jī)制，留住人才。許多企業(yè)活力不足、管理不善，經(jīng)營陷入困境，整個企業(yè)內(nèi)部效率低下，一個重要癥結(jié)就是沒能形成有效的激勵機(jī)制來激發(fā)員工的積極性。激勵機(jī)制是企業(yè)留住人才的有效手段不假，但激勵措施也不是越多越好，力度越大越好，一切都得從企業(yè)客觀實(shí)際出發(fā)、量力而行、貴在及時，否則，一堆空頭支票，不但起不到任何激勵留人效果，相反只會促使人才敗興而去。萬事都得有一個度，當(dāng)對人才的外在激勵（工資、待遇、晉升）達(dá)到一定程度后，就得適時啟用內(nèi)在激勵（成就、責(zé)任、能力），給做出突出貢獻(xiàn)的人才以內(nèi)在激勵，用“量變”到“質(zhì)變”的這份激勵來充分肯定其業(yè)績的升華。內(nèi)、外在激勵包含有不同程度、不同層次，可以演變成更多種激勵組合，形成更豐富的激勵效應(yīng)，因此，只要靈活善用，就能確保人才始終保持高昂的工作熱情，提升對企業(yè)的忠誠度，進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

4.完善培養(yǎng)人才機(jī)制，開拓并留住人才。能做到根據(jù)公司發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，慧眼識人才。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際，制定人才培養(yǎng)和使用晉升機(jī)制，確保人才梯隊(duì)持續(xù)穩(wěn)定。要針對不同人才不同需求，有針對性制定培訓(xùn)計(jì)劃，確保每名員工都能得到良好發(fā)展。員工的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能相應(yīng)地也會得到開發(fā)，員工的素質(zhì)提高，企業(yè)的素質(zhì)也會相應(yīng)得到提高，這樣企業(yè)的競爭力也相應(yīng)提高。員工自身素質(zhì)的提高，工作效益也會不斷提高，這也相當(dāng)于增加了人力資源的總量，減少人才流失。

五、營造文化，體現(xiàn)價值

企業(yè)文化是一個企業(yè)最深沉、最久遠(yuǎn)的東西，需要經(jīng)過多年的沉淀和積累。優(yōu)秀的企業(yè)文化，會對員工精神和心理產(chǎn)生潛移默化的積極影響，為企業(yè)發(fā)展帶來無窮的動力。但企業(yè)文化的建立不是一朝一夕的事，是一個需要長期堅(jiān)持的系統(tǒng)工程，需要幾代企業(yè)家和員工的共同努力和堅(jiān)持，需要一個不斷積累、充實(shí)、提煉、濃縮的過程。比如華為的“狼性”文化，青島海爾的“精細(xì)”文化等等。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須在加強(qiáng)員工思想觀念教育的同時，更應(yīng)自覺做到以下幾個方面。

1.構(gòu)建以員工為主體的企業(yè)價值觀念。價值觀在企業(yè)文化中始終處于核心地位，我們要把職工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來，讓員工與企業(yè)成為利益共同體，使員工明白在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時也是在為自己的事業(yè)拼搏;要堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化理念，不分職務(wù)大小、不分崗位級別，尊重每一個在企業(yè)奮斗的職工，尊重他們的工作方式，尊重他們的性格特點(diǎn)，讓每一個員工都在企業(yè)呆的舒心、安心，都能覺得個體被尊重，都能發(fā)揮最大價值。

2.勤奮學(xué)習(xí)，嚴(yán)格履職，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)及管理層的表率作用。堅(jiān)持遵循自己強(qiáng)烈的責(zé)任心，應(yīng)當(dāng)以在本職崗位上不斷取得成績論成就;堅(jiān)定保持全心全意為企業(yè)員工們服務(wù)的意識，心中裝著員工們，想著員工們之所想，急著員工們之所急，幫助員工之所需;始終保持求知好學(xué)、與時俱進(jìn)的良好狀態(tài)，不斷拓展學(xué)習(xí)各個領(lǐng)域，拓寬學(xué)習(xí)范圍，向書本學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向身邊比自己有一技之長、有優(yōu)點(diǎn)的人學(xué)習(xí)，增長知識，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和水平;始終堅(jiān)持嚴(yán)以律己、以身作則，慎思、慎行，勤于反思，自我問責(zé)，勇于接受別人的挑剔和批評，做到自重、自省、自警、自勵、自律;要始終堅(jiān)持將心比心、以心換心，充分理解和尊重員工，以自己良好修養(yǎng)、淵博的知識、扎實(shí)的作風(fēng)以及人格魅力，去感染員工、去影響員工，在企業(yè)內(nèi)部形成良好循環(huán)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力。

3.關(guān)注員工精神需求與自我價值的實(shí)現(xiàn)。人才流失的一個重要原因，就是自我理想抱負(fù)得不到實(shí)現(xiàn)，個體沒有得到充分尊重，精神理想沒有得到充分滿足，這一點(diǎn)對于高端人才來說，尤為重要。對于很多高端人才而言，收入方面的物質(zhì)刺激對個人去留方面的影響已經(jīng)很小。真正能夠決定他們未來定向主要集中在精神層面以及自我價值的實(shí)現(xiàn)方面。因此，作為企業(yè)來說，一方面，要做足功課，加強(qiáng)溝通，了解人才精神層面所需所求，盡量為他們提供展示自身能力的崗位和舞臺，發(fā)揮人才最大價值。另一方面，要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部宣傳，廣泛宣傳人才發(fā)展、個人共享事跡，營造人才制高點(diǎn)，更好滿足人才精神層面需求，營造良好氛圍。

4.實(shí)現(xiàn)一線員工企業(yè)及自身價值觀的提升。要更好地留住員工，進(jìn)一步加強(qiáng)員工自身綜合素質(zhì)和人文修養(yǎng)，提升個體思想境界，培養(yǎng)他們的企業(yè)責(zé)任感，錘煉人生觀，塑造價值觀。①企業(yè)忠誠觀;②崗位責(zé)任感;③團(tuán)合作精神。知識型員工往往更注重追求更卓越的文化氛圍，自尊及自我實(shí)現(xiàn)、體現(xiàn)他們自身價值。強(qiáng)調(diào)一線員工與企業(yè)在形成共有價值觀的基礎(chǔ)上才能形成企業(yè)競爭力。

雖然國有企業(yè)改革那么多年，試過不少人力資源管理模式，但效果也不是那么的明顯，這也是長期而復(fù)雜的一項(xiàng)任務(wù)，我們要不遺余力的去發(fā)揮和貢獻(xiàn)自已的一份力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該更新舊有人力資源管理理念，樹立宏觀人力資源管理理念。用系統(tǒng)，全局地對待企業(yè)人力資源管理問題，在企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營策略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織架構(gòu)，企業(yè)文化密切結(jié)合，從而達(dá)到盡快實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)業(yè)績增長，長期推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。眾所周知，21世紀(jì)將是以人才為第一財(cái)富的時代，信息競爭、知識競爭，最終是人才的競爭，人才是企業(yè)的臺柱子，是第一資源。充分實(shí)施人才戰(zhàn)略管理，全力改革創(chuàng)新各項(xiàng)機(jī)制，構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化，積聚一流人才、爭奪關(guān)鍵人才、贏得優(yōu)秀人才、擁有創(chuàng)新人才、培育短缺人才，不斷積聚企業(yè)的高素質(zhì)人才群體，發(fā)揮其潛能，構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品，占據(jù)市場最高地。

（作者單位：中鐵十六局集團(tuán)第三工程有限公司）