全面推進項目全經(jīng)營周期管理和水平提升

高登瑞

項目全經(jīng)營周期管理從理念和思維上，打通了項目標前策劃、標后管控和后項目管理三大環(huán)節(jié)，更加突出成本管控這一核心。通過成本穿透、縱橫協(xié)同，有效落實兩個“綱領(lǐng)性”文件，公司經(jīng)營質(zhì)效不斷提升，高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)更加牢固。2019年以來，以落實項目全經(jīng)營周期管理要求為契機，積極轉(zhuǎn)變管理思路和管理方式?？v向上堅持項目全經(jīng)營周期管理，以施組管理為主線，成本管控為核心，緊密圍繞“提升經(jīng)營質(zhì)效”這一目標，認真做好“兩個策劃”，重點抓好“五個階段”，最終形成“施工組織設(shè)計、標后預(yù)算目標”兩個綱領(lǐng)性文件，并以考核貫穿整個管控過程。橫向上以“334”工程為支撐，狠抓“三基”工程，推行“三全”管理，強化“四化”升級，提高項目總體管理水平。

一、深化標前策劃，提高項目中標質(zhì)量

為充分實現(xiàn)標前策劃和標后預(yù)算的深度融合，避免標前標后出現(xiàn)較大利潤偏差，公司在固化以往成熟經(jīng)驗做法的基礎(chǔ)上，對標前方案策劃及成本測算進行了再深化、細化，確保創(chuàng)效源頭。一是通過固化標前策劃模板、流程、審核程序，使得標前策劃進一步規(guī)范;二是區(qū)分不同類型項目，有針對性地選擇跟蹤團隊，將關(guān)口前移，加大對接力度;三是重視現(xiàn)場考察、專項方案編制，必要時公司技術(shù)部門參與，合理編制施工進度計劃和配置資源，為精準測算成本提供依據(jù);四是推行“背對背”成本測算，以準團隊實物量法、市場開發(fā)部經(jīng)驗成本法測算，并對結(jié)果偏差超出±2%的項目進行對比分析，最終形成相對合理的標前成本，為公司投標決策提供支撐;五是加強標前策劃方案的審核，標前策劃必須經(jīng)片區(qū)負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)及公司相關(guān)部門審核后，報公司董事長簽批同意后投標。通過標前策劃的有效實施，公司2019年新中標項目，標前、標后利潤偏差率基本控制在±2%以內(nèi)，過程基本受控。

二、做實項目策劃，形成管控目標文件

在標前策劃的基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)進度管理、合理資源配置、優(yōu)化生產(chǎn)組織模式、臨時設(shè)施專項策劃、重大方案的技術(shù)經(jīng)濟性論證等，科學(xué)地形成項目 “施工組織設(shè)計、標后預(yù)算目標”兩個綱領(lǐng)性文件，為項目實施繪制“藍圖”，建立規(guī)則和目標，指導(dǎo)項目生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

1.強化項目策劃，形成科學(xué)施工組織設(shè)計。項目策劃是有效實施標后經(jīng)營管理的有力保障，也是形成科學(xué)施工組織設(shè)計的有效支撐。策劃以項目為主體，以網(wǎng)絡(luò)進度管理為主線，以成本管控為目標，突出項目的定位和目標，明確項目的組織架構(gòu)和管控模式，明確項目的工區(qū)、大臨等基本布局，明確項目的關(guān)鍵路線，明確項目的主要實施方案和資源配置，最終形成指導(dǎo)項目管控的施工組織設(shè)計文件，過程嚴格落實施工組織設(shè)計文件，對照文件檢查、糾偏，實現(xiàn)既定履約目標。一是項目完成策劃初稿后報公司，公司根據(jù)項目特點，挑選有同類型項目管理經(jīng)驗的內(nèi)外部專家參與策劃，按照業(yè)務(wù)類型，分組與項目主要管理人員進行深入討論分析，最終形成策劃建議;二是策劃團隊對項目標前、標后成本偏差進行分析，找出發(fā)生偏差的原因，制定糾偏措施;三是利用網(wǎng)絡(luò)進度管理思路，明確項目關(guān)鍵線路，確定里程牌節(jié)點目標，確定項目資源配置模式，充分利用自由時差，調(diào)整相應(yīng)工、料、機等資源投入節(jié)點;四是利用BIM，實現(xiàn)大臨工程專項策劃的可視化布局和電子化算量，大大提高大臨費用量、價預(yù)算的及時性和準確性;五是對投資類項目做到分階段策劃，第一階段以商法、合同策劃為主，第二階段組織施工策劃;六是提級項目策劃書審批，以閉環(huán)式的審批，確保項目策劃成果有效運用，提升項目策劃的指導(dǎo)性和適用性。

2.優(yōu)化標后預(yù)算，實現(xiàn)項目全面預(yù)算管控。標后預(yù)算作為項目全經(jīng)營周期管理的總預(yù)算目標，堅持實現(xiàn)全面預(yù)算管控為目標，高預(yù)算目標導(dǎo)向為原則，不斷細化標后預(yù)算算法。通過大臨工程清單化、間接費模型化、細化勞務(wù)分包限價、合理材料單價取值、量化周轉(zhuǎn)材料及機械費攤銷值、投資類（開口合同）項目分階段下達成本指標等方式，不斷提升標后預(yù)算的科學(xué)性，嚴格超預(yù)算審批程序，標后預(yù)算管控水平不斷提升。一是大臨工程清單化。發(fā)揮大臨預(yù)算導(dǎo)向作用，依據(jù)發(fā)布的標準化施工圖冊，結(jié)合項目特點，以項目分類、工程規(guī)模為基礎(chǔ)，固化建設(shè)規(guī)模及地上構(gòu)筑物布局，建立大臨工程預(yù)算化清單。目前，公司已形成包括項目駐地、工地試驗室、拌和站、鋼筋加工廠、小型構(gòu)件預(yù)制場、預(yù)制梁場等21個類別大臨工程標準化“預(yù)算清單”，提升了大臨工程預(yù)算的權(quán)威性，為精準下達標后預(yù)算起到支撐作用。二是間接費模型化。公司按照項目區(qū)域、類型、規(guī)模、工期、生產(chǎn)組織模式等要素，以管理人員數(shù)量為基準，按照不同專業(yè)人員在崗時間，測定管理人員薪酬、差旅、辦公、社保等，分類制定間接費用測算指標，以此作為間接費下達和控制標準。目前，公司已建立路面、市政、橋梁、隧道、路基、改擴建路基路面一體化、地鐵等11個類別的間接費模型數(shù)據(jù)。三是周轉(zhuǎn)材料、機械費數(shù)量化。結(jié)合推行擴大勞務(wù)分包模式，適時細化了周轉(zhuǎn)材料、機械費攤銷值，為精準下達標后預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，為實現(xiàn)過程成本管控提供了依據(jù)。

通過科學(xué)的預(yù)算引領(lǐng)、可視化大臨布局、合理的管理人員配置、擴大勞務(wù)分包模式，標后預(yù)算管控重難點的大臨工程、間接費、機械費明顯下降，基本扭轉(zhuǎn)了大臨工程、間接費嚴重超標后預(yù)算的局面，實現(xiàn)了全面預(yù)算引領(lǐng)項目管控的目標。

三、夯實成本管控行為，實現(xiàn)項目利潤目標

公司經(jīng)濟活動分析，圍繞全面預(yù)算指標、項目六大費用的對比、專項減虧治虧活動三個維度開展公司圍繞局全面預(yù)算指標、項目六大費用對比、專項減虧治虧活動三個維度開展經(jīng)濟活動分析，針對當前工序化分包帶來的資源投入大，大臨、間接費、機械費普遍超預(yù)算等管控難點，公司推行了PM系統(tǒng)分部分項核算、優(yōu)化管理人員配置、大臨工程專項策劃、擴大勞務(wù)分包、提級招標采購、技術(shù)創(chuàng)新等管控手段，公司創(chuàng)效水平持續(xù)提升，2019年新中標項目標后預(yù)算利潤率回升約1%。

1.依托信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)分部分項預(yù)算和核算管理。以實現(xiàn)全面預(yù)算及全成本核算為管控目標，立足現(xiàn)有信息化管理系統(tǒng)，通過在PM系統(tǒng)建立分部分項工程成本核算單元，為全面預(yù)算及全成本核算搭建統(tǒng)一的核算對象;通過在統(tǒng)一的成本核算單元下編制勞務(wù)、物資預(yù)算，做到全要素預(yù)算管控;通過勞務(wù)分包結(jié)算及物資浪潮系統(tǒng)的材料出庫數(shù)據(jù)回流至PM系統(tǒng)，最終在PM系統(tǒng)形成實時的分部分項工程勞務(wù)分包費、物資機械預(yù)算及成本實時對比，為項目成本管控及過程糾偏提供依據(jù)，有效降低線下核算工作量，同時提高核算分析的準確性。

2.實施預(yù)算引領(lǐng)，動態(tài)管理，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和配置。以標后預(yù)算間接費為引領(lǐng)，嚴控班子人員數(shù)量，嚴格執(zhí)行工資標準，提級外聘人員管理，強控履職待遇（包括差旅、交通、辦公、住房），構(gòu)建精簡高效的項目管理團隊，降低項目間接費開支。一是以局相關(guān)文件為指導(dǎo)，結(jié)合項目特點，嚴控項目班子成員數(shù)量;二是生產(chǎn)部門與人力部門聯(lián)合，對停工、半停工現(xiàn)匯項目及投資項目準備階段的人力資源優(yōu)化配置，進行專項策劃，做到人員的合理進退場;三是不斷優(yōu)化外聘管理人員數(shù)量，提級外聘人員管理，實行外聘人員統(tǒng)一由公司聘用及調(diào)配，有效杜絕項目超員配置現(xiàn)象。自2019年以來，公司累計清理冗余外聘人員800余人。通過有力管控，公司人均產(chǎn)值貢獻率有所提升。

3.開展大臨專項策劃，降低非主體工程建設(shè)成本。公司嚴格按照“辦法先行、標準指引、預(yù)算引領(lǐng)、動態(tài)管控”實施大臨工程管理。通過標后預(yù)算清單化引領(lǐng)，嚴肅大臨工程方案、預(yù)算審批流程，有效規(guī)避“未批先建、超標建設(shè)”現(xiàn)象;通過發(fā)布標準化大臨圖集，實現(xiàn)了大臨建設(shè)的標準化、科學(xué)化;通過應(yīng)用BIM可視化建模、快速出圖及工程量輸出等功能，實現(xiàn)大臨工程方案比選數(shù)字化、實用化。通過方案比選，以整體購買、以租代建、永臨結(jié)合等方式降低場站和駐地建設(shè)費用。

四、加強審計監(jiān)督，推動經(jīng)營管理邁上新臺階

公司健全內(nèi)部審計監(jiān)督機制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)職能，廣泛樹立權(quán)威，堅持以審計牽引，查擺問題，督促總部部門及項目及時整改落實，提升管控能力，有效發(fā)揮內(nèi)部審計作用。內(nèi)部審計工作以局全經(jīng)營周期審計實施細則為基準，開展標前策劃、項目策劃、施工經(jīng)營過程、完工等環(huán)節(jié)的全覆蓋審計，切實將項目事后經(jīng)濟責(zé)任審計向過程管控審計前移，有效預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險。同時，以經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟責(zé)任審計為切入點，重點審計標前虧損項目和標后虧損項目，全面查擺問題、深入分析原因、及時提出意見建議，建立審計跟蹤臺賬，并持續(xù)監(jiān)督整改落實情況，提高審計工作質(zhì)量。

五、提級后項目管理，打通項目經(jīng)營管理最后一公里

公司堅持按照“強化一個考核” （項目完工階段性考核）、“落實兩個及時” （及時結(jié)算、及時收賬）、“堅持三個明確” （明確責(zé)任人、明確責(zé)任目標、明確完成時間），有序推進后項目管理。一是實行總部與項目聯(lián)動發(fā)力，提級后項目管理等機制，強化后項目管理;二是通過完善缺陷修復(fù)方案審批流程，達到缺陷修復(fù)有方案、有清單和線上審批，使缺陷維修費用得到有效控制;三是及時下達項目完工通知書和簽訂《完工項目經(jīng)營目標責(zé)任書》，變更索賠、減虧治虧實行臺賬式管理，制定考核辦法，通過目標比對，實現(xiàn)及時糾偏，確保變更索賠批復(fù)率;四是在PM系統(tǒng)新增“完工項目管理”模塊，對完工項目實施動態(tài)管理，提升完工項目信息化管理水平。

六、結(jié)語

總之，把抓好“施工組織設(shè)計、標后預(yù)算目標”兩個綱領(lǐng)性文件，做為落實項目全經(jīng)營周期管理和 “334”工程建設(shè)的抓手和切入點，通過不斷優(yōu)化公司、項目管理界面和管理責(zé)任，項目管控水平不斷提升，全經(jīng)營周期管理理念已深度落實，在以后的工作中公司將持續(xù)推進全經(jīng)營周期管理及“334”工程，不斷提升總結(jié)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

（作者單位：中交二公局第三工程有限公司）