集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

[ 作者簡(jiǎn)介 ]

鄭潔，女，浙江臺(tái)州人，臺(tái)州市黃巖國有資本投資運(yùn)營集團(tuán)有限公司，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

[ 摘要 ]

集團(tuán)公司的統(tǒng)籌資金管理是一種提升資金運(yùn)用水平的手段，在實(shí)施統(tǒng)籌資金管理的過程中，也常會(huì)遇到一些風(fēng)險(xiǎn)問題。本文通過分析集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理遇到的問題，進(jìn)一步分析了其資金統(tǒng)籌管理的有效對(duì)策。

[ 關(guān)鍵詞 ]

統(tǒng)籌管理;集團(tuán)公司;資金管理

中圖分類號(hào)：F27? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.10.027

在當(dāng)前的形勢(shì)下，集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展，需提升資金的集中統(tǒng)籌管理水平，因此，本文對(duì)集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理工作進(jìn)行了簡(jiǎn)要描述，主要針對(duì)管理中風(fēng)險(xiǎn)管控問題加以分析。

在現(xiàn)代集團(tuán)公司管理模式下，資金工作大多由中樞部門統(tǒng)一管理，這種管理方式不僅能夠確保資金使用安全有序，還能進(jìn)一步提升資金利用率，從更加宏觀的角度對(duì)資金進(jìn)行全面控制，使資金管理產(chǎn)生的效益全面提升。具體來說，集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理工作一般表現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容。首先是針對(duì)集團(tuán)旗下子公司融資活動(dòng)的管理和控制工作。為了進(jìn)一步強(qiáng)化融資活動(dòng)效率，有效控制融資成本，現(xiàn)階段很多集團(tuán)公司都采取統(tǒng)籌融資管理模式，即由集團(tuán)總部向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)授信與融資額度，并由總部按照集團(tuán)旗下各子公司對(duì)融資額度的需求進(jìn)行分配和管理，進(jìn)而使融資更加規(guī)范。一些子公司在必要時(shí)也可向金融機(jī)構(gòu)自行申請(qǐng)授信額度，但必須報(bào)備集團(tuán)總部批準(zhǔn)。其次是對(duì)子公司資金的全面管理。由于當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作涉及內(nèi)容較為多元，涵蓋類型較為復(fù)雜，因此容易造成資金使用的浪費(fèi)現(xiàn)象。而通過集團(tuán)對(duì)各子公司資金的統(tǒng)籌調(diào)度，能夠有效控制公司的財(cái)務(wù)管理成本，確保集團(tuán)管理的正常發(fā)展。另外，為進(jìn)一步細(xì)化對(duì)集團(tuán)旗下子公司的資金管理力度，很多集團(tuán)還采取了更加嚴(yán)格的資金管控措施，即針對(duì)各子公司的資金使用情況按照一定周期進(jìn)行審批，并針對(duì)存在異常的資金使用渠道進(jìn)行追溯和調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為能夠及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，使集團(tuán)公司的資金管理更加完備，提高程序規(guī)范性[1]。

1? ? 集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的重要意義

集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的意義需從兩個(gè)角度進(jìn)行分析。一是集團(tuán)公司的角度。統(tǒng)籌資金管理有利于減少資金管理總成本，還能夠提升資金的使用率，例如原本集團(tuán)公司中各級(jí)公司發(fā)展規(guī)模存在差異，因此賬戶資金也多為分散管理形式，導(dǎo)致調(diào)配資金的效率低下，而統(tǒng)籌管理后，能夠基于統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)管，保證資金資源的有效配置。二是從子公司的角度。統(tǒng)籌資金管理能夠提升子公司融資的效率。子公司本身受到規(guī)模、運(yùn)營范圍以及信用等多方面影響，在融資上經(jīng)常受阻，而資金交由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌管理后，就能夠極大緩解融資困難問題，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得到有效管控。此外，統(tǒng)籌資金管理也讓子公司的內(nèi)部資金核算水平進(jìn)一步提升，資金的使用效益明顯上升，集團(tuán)中的各級(jí)子公司互相往來會(huì)更為頻繁，統(tǒng)一在統(tǒng)籌管理資金的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)交易，不需再支付其他費(fèi)用，促進(jìn)集團(tuán)整體的收益增長(zhǎng)[2]。

2? ? 集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的風(fēng)險(xiǎn)問題分析

2.1? 預(yù)算管理的意識(shí)不足，致使資金管控基礎(chǔ)薄弱

現(xiàn)階段集團(tuán)公司在統(tǒng)籌資金管理的過程當(dāng)中，首先面臨的問題就是預(yù)算管理意識(shí)較為欠缺。通常來說，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算指的是集中反映未來某一周期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算內(nèi)容，強(qiáng)化預(yù)算管理不僅能夠使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容更加具體和科學(xué)，還能夠有效推動(dòng)集團(tuán)管理目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)。然而當(dāng)前一些集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作過程當(dāng)中，對(duì)預(yù)算管理工作的意識(shí)存在一定的欠缺，對(duì)預(yù)算制訂和落實(shí)工作的控制力度不足，預(yù)算難以為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理決策提供有效的參考和幫助。財(cái)務(wù)管理人員同樣也無法有針對(duì)性的對(duì)集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)狀況乃至資金使用情況進(jìn)行全面規(guī)范地劃撥、管理與調(diào)配，制約了集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌管理效果與水平，影響了企業(yè)管理的正常開展。

2.2? 資金統(tǒng)籌的制度不完善，模式較單一

完善的管理制度不僅能夠提升集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理效率以及管理水平，還能對(duì)資金管理工作當(dāng)中出現(xiàn)的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及安全隱患提出更加明確科學(xué)的解決方案，進(jìn)而有效提升集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理的安全系數(shù)。但在目前部分集團(tuán)公司的資金統(tǒng)籌管理工作當(dāng)中，受管理人員素質(zhì)及水平等因素的限制，沒有結(jié)合本集團(tuán)公司的實(shí)際情況制訂出較為完善的資金統(tǒng)籌管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員、管理組織乃至管理流程的劃分也存在一定問題，導(dǎo)致資金統(tǒng)籌管理分工不夠明確，容易在管理時(shí)出現(xiàn)矛盾與沖突，影響集團(tuán)整體資金管理效能。另外，部分集團(tuán)公司沒有針對(duì)相應(yīng)的資金統(tǒng)籌管理工作建立起更加完備的監(jiān)管體系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)漏洞以及資金風(fēng)險(xiǎn)屢屢出現(xiàn)，一些管理人員出現(xiàn)舞弊、貪腐等現(xiàn)象，影響了集團(tuán)的利益，制約了資金統(tǒng)籌管理工作的全面發(fā)展[3]。

2.3? 內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)缺乏信用評(píng)價(jià)，還款功能不足

在當(dāng)前集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌管理的模式下，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對(duì)旗下各子公司的信用融資進(jìn)行全面規(guī)劃和分配，從而提升融資科學(xué)性和資金利用率。但由于集團(tuán)旗下各子公司主要的經(jīng)營方向、管理模式以及融資還款能力存在一定的差異，而很多集團(tuán)卻并沒有針對(duì)子公司可能存在的融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致子公司的融資還款工作可能會(huì)受到一定影響，還可能對(duì)集團(tuán)的授信能力形成一定的打擊。

2.4? 賬戶管控不完善，海外賬戶缺乏管控機(jī)制

部分集團(tuán)公司為了進(jìn)一步開展海外業(yè)務(wù)，紛紛在海外金融機(jī)構(gòu)開設(shè)相關(guān)賬戶，然而這些集團(tuán)和公司卻沒有針對(duì)海外賬戶的使用情況進(jìn)行更加有力和明確的監(jiān)管。一些集團(tuán)旗下子公司為了短期的經(jīng)濟(jì)效益，將賬戶投入到各類投資項(xiàng)目當(dāng)中，導(dǎo)致集團(tuán)進(jìn)行的宏觀統(tǒng)籌資金管理難度和風(fēng)險(xiǎn)較大，影響整體資金管控效果。一些集團(tuán)對(duì)子公司海外賬戶的管理能力受到嚴(yán)重制約，可能產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)與資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.5? 銀行票據(jù)監(jiān)管不力，造成資金風(fēng)險(xiǎn)

作為緩解資金壓力，降低融資難度的重要工具和渠道，銀行票據(jù)在集團(tuán)公司管理過程當(dāng)中扮演著關(guān)鍵性角色。常見的銀行票據(jù)包括支票、本票以及匯票等幾種。然而在現(xiàn)階段的銀行融資業(yè)務(wù)當(dāng)中，針對(duì)票據(jù)的監(jiān)管存在一定漏洞，部分企業(yè)的票據(jù)受記載格式等因素的影響導(dǎo)致無法進(jìn)行兌付工作，一方面會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)隱患與資金風(fēng)險(xiǎn)，另一方面還會(huì)對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行的統(tǒng)籌資金管理工作形成阻礙，制約集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的全面進(jìn)步。

3? ? 集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的有效對(duì)策分析

3.1? 強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，提升預(yù)算管理水平

集團(tuán)型企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的資金統(tǒng)籌管理，還需提升預(yù)算管理水平，針對(duì)大部分集團(tuán)公司預(yù)算管理意識(shí)不足的問題，要強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到資金統(tǒng)籌運(yùn)行管理的重要意義，在總公司的帶領(lǐng)下，加強(qiáng)與子公司財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)與溝通，營造出集團(tuán)整體良好的資金管控氛圍，保證全體員工都有較強(qiáng)的預(yù)算管理意識(shí)，為實(shí)施資金統(tǒng)籌管理提供有效支持。在加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理方面，還需采用以下幾項(xiàng)措施。一是對(duì)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營管理工作有充分認(rèn)識(shí)，從實(shí)際存在的問題出發(fā)，尋找解決問題的有效手段;還要利用信息化手段來構(gòu)建資金統(tǒng)籌管理平臺(tái)，要求各個(gè)子公司財(cái)務(wù)人員都將公司經(jīng)營中產(chǎn)生的資金流動(dòng)信息上傳到該平臺(tái)中，方便總公司人員進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃管理，提升管理效率，避免資金產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)情況。二是要加強(qiáng)對(duì)資金統(tǒng)籌管理的監(jiān)管，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況建立監(jiān)管機(jī)制，找到集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的影響因素，以便于加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)管，在監(jiān)管的過程中將預(yù)算結(jié)果作為重要依據(jù)，促使人員思想上重視、行為上規(guī)范，確保資金管理水平的提升，為集團(tuán)公司和相應(yīng)子公司的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。為了提升資金預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確度，還應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)資金預(yù)算與相關(guān)業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，聚焦于公司的重點(diǎn)資金項(xiàng)目，準(zhǔn)確預(yù)估其成本及收益，在實(shí)際運(yùn)營項(xiàng)目時(shí)，嚴(yán)格落實(shí)“不超支”原則。除此之外，總公司為了強(qiáng)化對(duì)子公司資金預(yù)算的精準(zhǔn)把控，還需進(jìn)一步健全預(yù)算管理的剖析機(jī)制，并建立預(yù)算審核考評(píng)制度，確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證其落實(shí)具有可行性，集團(tuán)總公司還需積極鼓勵(lì)子公司不斷改進(jìn)預(yù)算管控執(zhí)行能力，從而整體上提升公司的統(tǒng)籌資金管理水平[4]。

3.2? 規(guī)范資金統(tǒng)籌管理的程序與制度，提升統(tǒng)籌管理效率

集團(tuán)公司在實(shí)施統(tǒng)籌資金管理過程中，要依據(jù)完善的管理制度與規(guī)范程序。在這兩項(xiàng)內(nèi)容的建設(shè)主要需結(jié)合公司實(shí)際情況，建設(shè)完成后工作人員也要按照程序及制度來執(zhí)行工作，這樣就能夠有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，推動(dòng)企業(yè)統(tǒng)籌資金管理成效的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的利益最大化。例如，在制度建設(shè)方面可以構(gòu)建分級(jí)管理制度，明確各級(jí)人員分工。在集團(tuán)公司當(dāng)中，主要是選出一批高素質(zhì)、能力強(qiáng)的管理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理運(yùn)營工作，還要指定不同管理人員負(fù)責(zé)不同任務(wù)，如與子公司進(jìn)行對(duì)接，避免統(tǒng)籌管理中出現(xiàn)矛盾問題，當(dāng)某個(gè)子公司需要大量資金時(shí)，要結(jié)合流動(dòng)性資金管理原則，經(jīng)由總公司管理層人員的商討表決后進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)動(dòng)。在程序搭建過程中，先分析總公司與子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，然后明確資金統(tǒng)籌管理的目標(biāo)，在系統(tǒng)化地完善資金統(tǒng)籌管理體系，制定管理的規(guī)范步驟，保證程序在所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中體現(xiàn)，讓每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠清晰對(duì)應(yīng)一筆資金金額。除此之外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對(duì)每一筆資金的流動(dòng)加強(qiáng)管控，推動(dòng)資金流動(dòng)使用情況透明化，記錄資金的各項(xiàng)變動(dòng)，集團(tuán)統(tǒng)籌資金管理還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循國家的相關(guān)法律，避免資金管理中出現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)提升統(tǒng)籌、集中資金管理的水平。但實(shí)際經(jīng)營中也不能過于保守，而是要加強(qiáng)經(jīng)營創(chuàng)新，主動(dòng)運(yùn)用新技術(shù)、新理念，發(fā)現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇并及時(shí)把握，科學(xué)調(diào)用統(tǒng)籌管理的資金，讓資金在經(jīng)營中發(fā)揮出價(jià)值，充分提高資金利用率，有助于企業(yè)健康、穩(wěn)定的向前發(fā)展。

3.3? 對(duì)內(nèi)貸的信用評(píng)級(jí)體系進(jìn)行完善，防止出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)集團(tuán)公司存在的內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)問題，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善內(nèi)貸的信用評(píng)級(jí)體系，提升對(duì)統(tǒng)籌資金內(nèi)部調(diào)用風(fēng)險(xiǎn)的把控。例如，企業(yè)可參考銀行授信管控機(jī)制，建立起集團(tuán)為中心的專項(xiàng)授信機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督對(duì)子公司的信用評(píng)級(jí)，同時(shí)設(shè)立相應(yīng)的危機(jī)預(yù)防措施，在子公司信用評(píng)級(jí)過程中，以其盈利能力、績(jī)效水平、償付能力以及發(fā)展?jié)摿槌霭l(fā)點(diǎn)，還需分析其貸款的目的、相應(yīng)項(xiàng)目的可行性以及利益比重等，在信用等級(jí)設(shè)立方面可參考借款公司，真正實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部貸款形式管理內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)。當(dāng)內(nèi)部貸款出現(xiàn)逾期或是超出預(yù)定使用范圍的情況，總公司可以進(jìn)行處罰，也可降低其信用等級(jí)，對(duì)于后續(xù)的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)資金投入項(xiàng)目要加大審核力度，合理審查還款能力，若有必要，總公司可不予批復(fù)撥款，以免資金出現(xiàn)回收率低的風(fēng)險(xiǎn)問題。此外，集團(tuán)內(nèi)部的信用等級(jí)也需進(jìn)行定期更新，這也有助于提升統(tǒng)籌資金管理的水平。

3.4? 建立起健全的公司賬戶體制，實(shí)現(xiàn)對(duì)賬戶的全面管理

以銀行賬戶制度為基礎(chǔ)，建立起集團(tuán)公司的賬戶機(jī)制，簡(jiǎn)單來說，就是在賬戶開設(shè)上選擇核算功能強(qiáng)、信用水平高以及營業(yè)地點(diǎn)較多的金融機(jī)構(gòu)，不允許同一部門開設(shè)過多的賬戶，做到對(duì)專戶的管控及審核。與此同時(shí)，還要做好海外賬戶的設(shè)立，主要需遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)以及本公司的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控制度，慎重選擇海外賬戶，優(yōu)先選擇國際銀行或是中資銀行，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司也可實(shí)施跨境雙向賬戶設(shè)立，采用一中心兩池的管控手段進(jìn)行這類賬戶的管理，進(jìn)一步提升跨境資金轉(zhuǎn)移效率，將匯兌風(fēng)險(xiǎn)鎖定，促進(jìn)公司的健康發(fā)展。

3.5? 建立票據(jù)池制度，加強(qiáng)票據(jù)監(jiān)管

將金融機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)公司的重點(diǎn)，可圍繞著商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)票據(jù)池，將所有子公司的票據(jù)類資產(chǎn)全面集中處置，促進(jìn)商品的對(duì)接與流通率的提升。還要對(duì)合同加強(qiáng)管控，對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致優(yōu)化，改進(jìn)工作機(jī)制。對(duì)于票據(jù)的托收應(yīng)當(dāng)盡可能消減，在相應(yīng)的合同當(dāng)中，進(jìn)一步明確票據(jù)的實(shí)際支付占比，對(duì)構(gòu)建的票據(jù)池進(jìn)行低危機(jī)信托，豐富機(jī)制的融資途徑，保證統(tǒng)籌資金的合理分配。此外，集團(tuán)企業(yè)也可建設(shè)資金考評(píng)機(jī)制，在該機(jī)制中納入資金周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、季度預(yù)算精準(zhǔn)性數(shù)據(jù)、日均剩余資金數(shù)據(jù)等，有效提升集團(tuán)公司的資金收益水平，促進(jìn)管理成效的提升。

4? ? 結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司在資金管理方面采用統(tǒng)籌形式有利于進(jìn)一步提升資金使用率，降低管理成本，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的良好運(yùn)營，也能夠提升子公司融資水平。由本文分析可知，集團(tuán)公司統(tǒng)籌資金管理的有效對(duì)策包括：強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)、規(guī)范資金統(tǒng)籌管理的程序與制度、對(duì)內(nèi)貸的信用評(píng)級(jí)體系進(jìn)行完善、建立起健全的公司賬戶體制、建立起票據(jù)池制度。

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