美的、騰訊、華為都在降本增效，中小企業(yè)該怎么辦

單仁

最近我們看到華為的“寒冬論”，也看到騰訊2022年中報、美的公司所說的多周期疊加危機，很多人都被凍得瑟瑟發(fā)抖。

但是對于這些優(yōu)秀的企業(yè)來說，它們都不是第一次經(jīng)歷發(fā)展危機，每一次度過危機之后，又會活得更好，這是吉人自有天相？

華為從2001年第一次提出“寒冬”，營收225億元，到第5次提出“寒冬”，營收已經(jīng)達到6364億元，增長了近30倍。

我投資30多年，學習研究巴菲特價值投資近20年，巴菲特在80多年的投資經(jīng)歷中，同樣經(jīng)歷過1987年股災、網(wǎng)絡股泡沫、“9·11”等十幾次危機，越活越好，從1996年身家150億美元成為世界首富后，2021年身家持續(xù)增長到1500億美元。

這些優(yōu)秀的企業(yè)和股神，面對環(huán)境的不確定性都有什么套路？

美的、騰訊、華為這3家公司涵蓋了家電、制造業(yè)、汽車、電信、手機、互聯(lián)網(wǎng)、游戲、廣告、投資、企業(yè)云服務等，幾乎涉及中國主流行業(yè)。它們都基于戰(zhàn)爭、疫情的外部環(huán)境，以及各種行業(yè)的原因（原材料價格高企、遭受封鎖和反壟斷等），在今年提出了過冬。

可以說，理解這3家公司的做法，就能夠幫助我們在不確定的環(huán)境下更好地找到解決方法，這是優(yōu)秀的企業(yè)家和長期主義投資人必須進行的思考。

我先后梳理美的、騰訊、華為應對環(huán)境不確定性的3個底層邏輯，供中小企業(yè)參考，這3個底層邏輯是：

1.重點考核利潤、現(xiàn)金流，而不是看規(guī)模、市場占有率的營收。

2.梳理產(chǎn)品線，砍掉非核心產(chǎn)品和無利潤產(chǎn)品。

3.提升效率，削減成本，進行人員調(diào)整。

美的的應對

首先看一下美的公司，美的是今年最早提出過冬的，董事長方洪波表示美的復盤了過去幾十年、幾百年的商業(yè)規(guī)律，認為近幾年是各種周期疊加的時間。

宏觀來說有新冠肺炎疫情、俄烏沖突、地緣政治以及房地產(chǎn)行業(yè)的影響。

在股東會上，方洪波分享了這次應對大環(huán)境的策略。

1.經(jīng)營策略轉向產(chǎn)品戰(zhàn)略聚焦和利潤考核。

2.通過公司整體上市、股權激勵，將整個團隊利益捆綁在一起。

3.一手抓C端（消費者）業(yè)務變革，從追求收入規(guī)模轉向優(yōu)化產(chǎn)品結構，關停一些小家電等非核心品類（比如寵物類只有營收沒有贏利的項目），優(yōu)化營收在1000萬元以下的項目，在核心品類上堅定地往高端走。

4.另一手抓B端（商家用戶）業(yè)務轉型，四大B端業(yè)務打造成美的的第二曲線。

對比家電同行格力和海爾，B端業(yè)務只是對C端業(yè)務的補充，只有美的正式把B端業(yè)務提到了第二曲線的戰(zhàn)略高度上。

從收入占比來看，2021年美的四大B端業(yè)務（工業(yè)技術、樓宇科技、機器人與自動化和數(shù)字化創(chuàng)新）收入達到734億元，占總營收的20%，分散了小家電、房地產(chǎn)業(yè)務的風險。

騰訊的應對

我們再來看看騰訊。

騰訊董事長馬化騰在中報機構業(yè)績說明會上分享了降本增效的應對策略，包括4部分：

1.主動退出非核心業(yè)務。到今年8月，據(jù)我統(tǒng)計，騰訊有10款知名產(chǎn)品停止運營，比如搜狗搜索APP、看點APP、社交電商產(chǎn)品小鵝拼拼、騰訊游戲《QQ堂》，等等。

2.收緊營銷開支，削減運營費用，取消外包免費的早晚餐福利后，騰訊也不再提供免費餐盒和水果，以后全部要收費。

3.聚焦于提升業(yè)務效率。年初騰訊開始進行大規(guī)模的人員優(yōu)化，從其2022年中報數(shù)據(jù)可以看出，第二季度騰訊員工數(shù)量減少超過5000人，薪酬減少了16億元，季度平均工資下降了3000元/人，薪酬占比從21.6%減少到20.6%。

4.增加新的收入來源。視頻號總播放量同比增長超過200%，基于人工智能推薦的視頻播放量同比增長超過400%，騰訊開始加快視頻號商業(yè)變現(xiàn)創(chuàng)收，推出信息流廣告。

這樣的策略是否有效？我用財務數(shù)據(jù)進行了驗證。

騰訊凈利潤從2021年第四季度的248.8億元，到2022年第一季度的255.45億元，再到2022年第二季度的281.39億元，出現(xiàn)兩個季度的環(huán)比上升，扭轉了從2021年第三季度以來的環(huán)比下跌。

華為的應對

現(xiàn)在我們再回過頭來看看任正非的文章，核心也是4點。

1.生存基點要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實利潤為中心，不能再以銷售收入為目標。

2.除了為生存下來的連續(xù)性投資以及能夠贏利的項目，未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務應該縮減和關閉，把人力、物力集中到主航道來，面對現(xiàn)實，不要有太遙遠、太偉大的理想。

3.富余人員調(diào)整到戰(zhàn)略預備隊，到合理崗位上去“搶糧食”。

4.責任中心要簽署考核責任書，公司基于KPI實行對等獎懲機制，明年正常升職不變，但要加強與責任對等的掛鉤，今年各個業(yè)務的獎金一定要拉開差距。

大家看完有沒有感覺到很熟悉？這都是和美的、騰訊一樣的套路。

其實面對不確定的環(huán)境，沒有那么多神奇的招數(shù)。

我們分析了美的、騰訊和華為“開源節(jié)流、降本增效”的措施，大家看看能不能依照葫蘆畫瓢，找到自己企業(yè)的應對策略。

先學共性套路活下來，再學個性招數(shù)牛起來！

在未來中國成為世界第一強國的大浪潮面前，不確定性已經(jīng)成為主流和常態(tài)。疫情肆虐、經(jīng)營困難是企業(yè)分化和提升競爭力的加速器，我們成長的過程沒有一條路是平坦的，也沒有一條路是一成不變的。

偉大的企業(yè)和投資者必然要經(jīng)歷周期的輪回與洗禮，就像我電腦壁紙是美國股市的百年圖，我標注了巴菲特經(jīng)歷的數(shù)十個危機，回頭一看，又是一個更好的發(fā)展機會。

最后，送給大家一句話：危機來臨的時候，就是財富再分配的時候；越是寒冬，我們反而越要更加堅定地投資未來。