“以客戶為中心”的企業(yè)變革實踐

吳軍

摘要：黨的十八大以來，在以習近平同志為核心的黨中央的領(lǐng)導(dǎo)下，中國經(jīng)濟以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，著力構(gòu)建現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，供給體系質(zhì)量不斷提高，對需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性不斷增強，經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。當下企業(yè)的核心競爭力是一個在激烈競爭中形成并保持其優(yōu)勢地位，能夠不斷發(fā)展壯大，從而獲得長期生存和持續(xù)盈利的能力。而作為市場主體的企業(yè)，要保持這種能力，就必須樹立客戶為導(dǎo)向的管理思想，這也是當前經(jīng)濟時代下企業(yè)最主要也最具創(chuàng)新性、最有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，汽車行業(yè)正發(fā)生著深刻、復(fù)雜的變化：2018年中國汽車市場遭遇28年來的首次下滑，行業(yè)由快速增長期進入存量調(diào)整期，市場淘汰賽加速到來;排放、燃油限值等法規(guī)政策升級，拉動著產(chǎn)品的升級;圍繞汽車智能化、網(wǎng)聯(lián)化和新能源化的技術(shù)變革，使傳統(tǒng)汽車企業(yè)面臨被顛覆的危機。

本文所論述的某商用車企業(yè)（下稱“A公司”），面對外部競爭環(huán)境變化，理性評估自身的優(yōu)勢和劣勢，自2018年起實施三年行動計劃，通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整和管理改革，重新釋放出創(chuàng)新和發(fā)展的活力，業(yè)績恢復(fù)增長，走上高質(zhì)量發(fā)展賽道。

一、只有善于自我批判的公司才能存活

A公司的三年行動計劃，是從深刻的“自我批判”開始的。從公司領(lǐng)導(dǎo)層到各級管理干部，對當時公司所面臨巨大挑戰(zhàn)認真總結(jié)、理性面對，對存在的問題形成統(tǒng)一認識：

首先，公司的銷量規(guī)模和市場占有率處于下滑趨勢。其次，長期虧損業(yè)務(wù)存在，拖累了整個公司的盈利。第三，產(chǎn)品競爭力弱。公司的產(chǎn)品銷量有規(guī)模，但因成本控制能力差，并沒有形成低成本的規(guī)模優(yōu)勢;質(zhì)量也缺乏保障。提升產(chǎn)品競爭力，是三年行動計劃聚焦的重點。第四，資產(chǎn)利用率低，擴張性的固定資產(chǎn)投資給業(yè)務(wù)帶來巨大壓力。第五，費用率高，無論是研發(fā)投入、管理費用、銷售費用都處于較高水平。其中，研發(fā)投入的“高”不在于絕對值，而在于投入結(jié)構(gòu)和投入產(chǎn)出的不合理，像“撒芝麻鹽”一樣研發(fā)了大量產(chǎn)品，產(chǎn)品公告數(shù)量龐大，但產(chǎn)品資源的利用效率卻很低，也缺乏叫得響的拳頭產(chǎn)品，造成研發(fā)投入的大量浪費。管理費用高，顯示企業(yè)的科學管理、精益運營存在問題。

美國學者拉姆·查蘭和諾艾爾·蒂奇提出的“良性增長”理論認為，不存在所謂的成熟產(chǎn)業(yè)，任何企業(yè)都有機會實現(xiàn)增長;并非所有的增長都是良性的，不惜成本增長是災(zāi)難;良性增長，即可持續(xù)性、盈利性及較高的資本使用效率的增長;而要實現(xiàn)良性增長，需要在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)出有意義且持久的變革。

以問題為導(dǎo)向，以實現(xiàn)“良性增長”為目標，A公司三年行動計劃所確立的經(jīng)營方針有的放矢——以高質(zhì)量發(fā)展為主線，聚焦價值、精益運營，從規(guī)模擴張型發(fā)展模式向精益式價值增長型轉(zhuǎn)變。本著“有所為有所不為”的原則，大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，加快非主營、虧損業(yè)務(wù)的改革調(diào)整，顯著提高資產(chǎn)利用效率，提高盈利能力，實現(xiàn)有價值有質(zhì)量的增長。

華為成功的最關(guān)鍵要素是什么？任正非認為是“自我批判”。他說：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來?！盇公司的此次戰(zhàn)略調(diào)整，正是從較為徹底的自我批判開始，全體干部不諱言問題，取得了思想認識的高度統(tǒng)一，才具有了快速糾偏的巨大能量。從自我批判出發(fā)，三年中，公司高舉“聚焦價值、精益運營”的高質(zhì)量發(fā)展旗幟，在各個領(lǐng)域持續(xù)變革，經(jīng)營質(zhì)量全面提高。

二、市場轉(zhuǎn)化率成為研發(fā)的“指揮棒”

聚焦主業(yè)，首先聚焦的就是研發(fā)。

首先，A公司確立了研發(fā)的戰(zhàn)略愿景：做技術(shù)的領(lǐng)先者、客戶價值的創(chuàng)造者、社會責任的踐行者。這三個維度，為A公司研發(fā)戰(zhàn)略框定了一個穩(wěn)定的價值三角。

其次，研發(fā)投入實質(zhì)性增加。公司聚焦主業(yè)后，所有的資金和資源都轉(zhuǎn)入商用車產(chǎn)品研發(fā)，這是戰(zhàn)略方向調(diào)整的實質(zhì)體現(xiàn)。

第三，研發(fā)更加關(guān)注市場轉(zhuǎn)化率。以前研發(fā)團隊關(guān)注的是SOP，即按照進度、成本、質(zhì)量指標，把產(chǎn)品研發(fā)出來投入量產(chǎn)，就算完成了研發(fā)目標。而在“實現(xiàn)有價值有質(zhì)量的增長”的原則下，A公司把產(chǎn)品SOP之后3年之內(nèi)的銷量和利潤，與研發(fā)項目的績效考核直接掛鉤。

這兩種KPI考核方式，體現(xiàn)了價值經(jīng)營和傳統(tǒng)思維的不同——

在以前的考核體系中，用進度、成本、質(zhì)量等指標衡量項目成功與否，看似合理，實際是內(nèi)部的、靜態(tài)的、孤立的、最低的要求，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、價值實現(xiàn)并無直接的聯(lián)系。就算是這些指標都實現(xiàn)，并不能保證市場的成功。說得嚴重點，這種KPI更像是企業(yè)內(nèi)部的“自娛自樂”。

現(xiàn)在與考核掛鉤的銷量和利潤，則代表的是員工創(chuàng)造的可分配價值，將員工奮斗直接導(dǎo)向價值創(chuàng)造。前者是過程導(dǎo)向的KPI，而這是結(jié)果導(dǎo)向的KPI，能夠有效地傳遞企業(yè)的經(jīng)營壓力。

三、為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由

企業(yè)改革千頭萬緒，是否有一個原點，能由此出發(fā)，牽引出所有改革的舉措？答案是“有”，那就是“客戶”?？蛻粜枨蟮耐诰蚴瞧瘘c，客戶價值的實現(xiàn)是終點，中間是企業(yè)的商品創(chuàng)造過程。

關(guān)于這一點，華為為業(yè)界立下了標桿，他們信奉“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！钡嗟那闆r是，真正將“以客戶為中心”落到實處的企業(yè)并不多，這需要企業(yè)開展卓有成效的工作。

“以客戶為中心”，首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者改變長久以來所習慣的“自內(nèi)而外”的戰(zhàn)略思維模式，改造為“自外而內(nèi)”的企業(yè)增長模式。

關(guān)注客戶需求，便產(chǎn)生了進行內(nèi)部改革創(chuàng)新的強烈渴望。這種改革是由市場驅(qū)動的自我革命，其核心是解放生產(chǎn)力，而這恰恰是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要義所在。

2020年中央經(jīng)濟工作會議提出，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，要緊緊扭住供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革這條主線，注重需求側(cè)管理，打通堵點，補齊短板，貫通生產(chǎn)、分配、流通、消費各環(huán)節(jié)，形成需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求的更高水平動態(tài)平衡，提升國民經(jīng)濟體系整體效能。

A公司三年行動計劃所遵循的變革邏輯，就是從這需求側(cè)的“客戶”原點出發(fā)，驅(qū)動企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

四、基于“使用場景”洞察客戶需求

以客戶為中心，在A公司落地的第一個體現(xiàn)，就是“場景”。

對于A公司來說，“場景”并不“抄”自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因為商用車的場景是天生的。

商用車與乘用車不同，后者是一種消費品，而商用車是生產(chǎn)資料，需要首先考慮車輛的使用場景。是長途貨運，還是城鄉(xiāng)物流，或者工程建設(shè);是快遞快運，還是冷鏈運輸，或者商超配送;是搬家，還是運輸煤炭建材，或者柴米油鹽，每個使用場景都有不同的工況，對車輛設(shè)計、配置、性能、調(diào)試等都有不同的要求，不離其宗但又千差萬別。

例如拉煤的車，首先，不能超載，所以輕量化很重要;其次，狠車的生命周期都比較短，可能質(zhì)保期都沒過就要換車，所以需要經(jīng)濟型車輛，配置低、價格低;第三，油耗越低越好。

弄不清楚使用場景的要求，甚至會出現(xiàn)向客戶“賣錯車”的情況，這在商用車行業(yè)并不少見?？蛻糸_上一段時間，說你這個車不行、不好用。實際上可能不是車不行，是車和使用場景沒有對上。

以前，A公司并沒有把“場景”提到很高的位置。作為制造型企業(yè)，他們是按照商用車不同的類別和工況來研發(fā)產(chǎn)品，偏重技術(shù)驅(qū)動。他們說：“我們原來研發(fā)車型的時候，并不太關(guān)心給誰來用，客戶會怎么用?！?/p>

三年行動計劃啟動后，雖然公司提出了“一切圍著客戶轉(zhuǎn)，一切圍著市場轉(zhuǎn)”，要求所有人跑市場，到經(jīng)銷商和客戶那里去。但怎么跑市場？到了市場看什么，要拿到什么樣的結(jié)果回來？拿回來的結(jié)果怎么用？這些問題的答案并不是特別清晰。

在不斷探索和思考中，問題找到了突破口。

也是機緣巧合。這個時候，研發(fā)系統(tǒng)2016年啟動的一個項目浮出水面，這是關(guān)于用戶使用工況和產(chǎn)品研發(fā)的一個外包咨詢項目。

簡單地說，這個項目是在全國幾十個省份采集輕卡客戶使用車輛時的實際工況數(shù)據(jù)。經(jīng)過3年的采集，項目已取得一定成果，初步形成了一個數(shù)據(jù)庫。

于是，在這一成果的基礎(chǔ)上，A公司再次立項——基于“區(qū)域+場景”，聚焦“人、車、貨、場”四大要素，構(gòu)建支撐戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷的市場需求調(diào)研體系。

“誰能更精準地定義場景，誰就能掌握商用車的未來。”A公司管理層認為，數(shù)字化經(jīng)濟時代，誰能深度洞察客戶需求，誰就能抓住市場;誰能解決客戶痛點，誰就能贏得市場。如何基于使用場景洞察客戶需求，為客戶實現(xiàn)TCO（Total Cost of Ownership，生命周期總成本）最佳，成為制勝關(guān)鍵。

由此，A公司找到了“以客戶為中心”的落地方法，一系列組織和業(yè)務(wù)變革爆發(fā)出來。

五、深入場景進行沉浸式客戶需求調(diào)研

路徑找到了，然后是一系列機制的建立——

第一步，深入場景的沉浸式客戶需求調(diào)研是基礎(chǔ)。

如果說以前A公司的員工跑市場是“游擊戰(zhàn)”，那么現(xiàn)在變成了“陣地戰(zhàn)”：

客戶調(diào)研覆蓋商品全生命周期，主要在4個階段開展：前期的產(chǎn)品定義階段、開發(fā)過程中的用戶測評階段、產(chǎn)品上市初期、后續(xù)跟蹤調(diào)研;

調(diào)研的形式包括定性探訪、跟車、座談會、經(jīng)銷商調(diào)研、定量調(diào)研、線上/CATI、電話探訪等。所有的產(chǎn)品開發(fā)項目必須見到實際的客戶，深入客戶的實際使用場景;

從數(shù)量上看，以2020年上半年市場調(diào)研的不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例，就達到5000多人次;

從人員上看，深入市場一線進行調(diào)研的人員，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，中間是各級、各職能、各業(yè)務(wù)的管理干部，下至營銷、規(guī)劃、研發(fā)等職能的一線人員;

從組織形式上看，采用了“鐵三角”的調(diào)研團隊組織模式。

“鐵三角”的團隊組織模式是由華為創(chuàng)造的，最早來自于華為北非地區(qū)部的蘇丹代表處。在一次競標失敗后，他們分析失敗原因主要是“各自為戰(zhàn)”，就圍繞滿足客戶需求，組建了一個以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心的項目管理團隊，并取得立竿見影的效果。后被形象地稱為“鐵三角”。

“鐵三角”的出現(xiàn)，打破了原有部門的邊界束縛，更重要的是打破了“自內(nèi)而外”的思維慣性，改為“自外而內(nèi)”，立足客戶，改變企業(yè)的組織和流程，去充分滿足客戶需求。

在A公司，市場調(diào)研“鐵三角”的核心成員是市場部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、工程技術(shù)部門的人員。

以前研發(fā)產(chǎn)品，是營銷部門提需求，規(guī)劃部門做評審，研發(fā)部門做轉(zhuǎn)化。規(guī)劃和研發(fā)人員大多見不到真實的客戶。而現(xiàn)在，規(guī)劃和研發(fā)人員自己到市場去看、找用戶去聽，特別是攔訪和跟車調(diào)研，讓他們所受到的震撼是巨大的。

做快遞箱車調(diào)研，單趟就是500～1000公里，跟司機同吃同住。做綠通車需求調(diào)研，半夜12點跟車去批發(fā)蔬菜;做攔訪，16頁的調(diào)查問卷，一個訪談下來至少一個半小時……面對無數(shù)次拒絕，原來習慣在后臺的研發(fā)人員“真是厚著臉皮上”。

到物流園、到批發(fā)市場、到礦山、到港口、到砂石廠……不真正地走進這些地方，就不了解客戶的痛點和訴求，不了解客戶的喜怒哀樂，不了解客戶所在行業(yè)的運行規(guī)律。那么不管是做戰(zhàn)略、做研發(fā)、做銷售、做服務(wù)，永遠面對的是“冰冷”的車輛，而不是車輛背后為生活奔波、奮斗的人，以及正日新月異、蓬勃發(fā)展的各種物流業(yè)態(tài)。

正是在一次次被客戶拒絕、接受、認可、贊揚的反復(fù)磨礪中，研發(fā)人員的心態(tài)和理念發(fā)生了脫胎換骨的變化。

六、基于場景定義客戶需求解決方案

第二步，基于場景定義客戶需求解決方案。

在前期項目數(shù)據(jù)庫和市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，公司系統(tǒng)整理出商用車應(yīng)用的17大區(qū)域，初步載入200多個場景，設(shè)定100多項場景研究指標。

這樣，開發(fā)產(chǎn)品直接針對某一具體的使用場景進行，研究人員能從數(shù)據(jù)庫里得到相關(guān)工況指標的大數(shù)據(jù)支撐。其推出的新產(chǎn)品，因為對客戶需求吃得透，就有了更多打動客戶的性能和功能，具有了差異化的競爭優(yōu)勢。

從對商品價值的認識上，以前容易陷入一個誤區(qū)——老感覺價格是產(chǎn)品競爭力的第一要素。但是現(xiàn)在，把產(chǎn)品帶到客戶的實際使用場景中去評估，大家才認識到，產(chǎn)品的功能、性能、質(zhì)量等指標充分滿足客戶需求才是第一競爭力，價格往往是最后考慮的因素。2020年以來，A公司各品牌業(yè)務(wù)都推出了定價高于競品的產(chǎn)品，且能得到市場的認可。

基于場景定義客戶需求的解決方案，不僅限于產(chǎn)品，還必然延伸到服務(wù)。A公司服務(wù)理念的最大變化，就是“圍繞客戶的場景”。

對于物流業(yè)來說，時間就是金錢，車輛在路上出了問題，就會造成時間成本和貨物價值損失。為此，公司旗下各品牌推出了包括救援限時到達、24小時救援、免費健康點檢等系列服務(wù)舉措和服務(wù)品牌。通過全國服務(wù)站、認證維修技師、配件庫等投入，打造“不停車”的服務(wù)體驗。他們認為，當服務(wù)質(zhì)量與成本沖突時，一定選擇質(zhì)量。

他們專門針對年輕人創(chuàng)業(yè)打造第一輛商用車，推出一站式創(chuàng)業(yè)護航服務(wù);他們與行業(yè)協(xié)會共同打造二手車交易平臺，解決二手車流通與處置不暢難題……

“客戶買卡車是用來做生意的，我們不再簡單地賣車，而是要讓客戶用我們的車賺到錢?？蛻粼谏饫镉龅降娜魏闻c車輛相關(guān)的痛點，我們都要全力以赴地去幫客戶解決?！?/p>

“營銷是什么？就是要抓住客戶的生意。生意如果出了問題，生態(tài)就會出問題?！?/p>

“我們從過去圍繞產(chǎn)品價格做文章，已經(jīng)升級到了做場景化的產(chǎn)品，未來還將以情感來定義新的產(chǎn)品?！?/p>

從客戶原點出發(fā)，A公司各級管理者的越來越有底氣，因為他們找到了自己扎根的土壤，與客戶建立了價值和情感的聯(lián)系。

七、“以客戶為中心”引領(lǐng)供應(yīng)鏈體系變革

企業(yè)競爭，已經(jīng)演化為產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈體系變革，是A公司三年行動計劃的重要內(nèi)容。

首先，是“內(nèi)外兼修”——

內(nèi)部，進行采購組織和人力變革，壓縮組織和干部的層級，提高管理效率;啟動成本工程，提升管理能力;推進“陽光采購”，建立正向的監(jiān)督預(yù)防管理體系。

外部，壓縮供應(yīng)商數(shù)量，發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢，提升其成本、質(zhì)量及交付能力;建立長期（3年）成本管理機制，進行合理的成本控制，保證供應(yīng)鏈的健康生態(tài)。

其次，從問題產(chǎn)生的源頭“標本兼治”——

公司溯源而上，認為造成供應(yīng)商體系龐大這一“病灶”的原因，是產(chǎn)品太多、零部件太雜。為什么會有那么多的產(chǎn)品？是因為在產(chǎn)品定義、開發(fā)的源頭，對于客戶需求的識別不精準。這才是“病根”！

開發(fā)一個產(chǎn)品來滿足客戶需求，和開發(fā)十個產(chǎn)品才能滿足用戶需求，是完全不同的概念。這不僅涉及產(chǎn)品開發(fā)階段的投入，而是在產(chǎn)品整個生命周期里，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)，企業(yè)要投入巨大的成本。造成的資金、資源浪費是十倍、百倍的概念！

源頭的問題不解決，光把供應(yīng)商數(shù)量砍掉是沒有用的。

從良性增長的理念出發(fā)，首先是精準識別客戶需求，做到精準開發(fā)，從而實現(xiàn)規(guī)模銷量。在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商才能降低成本，并投入資源進行質(zhì)量提升，形成“深淘灘、低作堰”的良性循環(huán)。

目前，A公司不斷推動產(chǎn)品資源、零部件圖號的精簡和零部件的模塊化。而最終，要以“以客戶為中心”的商品創(chuàng)造體系能力建設(shè)，來引領(lǐng)供應(yīng)鏈體系變革。

八、結(jié)語

中國汽車流通協(xié)會商用車專業(yè)委員會鐘渭平秘書長說：“誰能基于用戶細分工況，通過場景化專業(yè)定制、深度定制打造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，并能以高品質(zhì)產(chǎn)品為載體，打造出體系化的全生命周期價值方案，誰就能在接下來的市場競爭中，獲得巨大優(yōu)勢。”

A公司的實踐，證明了這一點。三年行動計劃實施后，在一系列措施的綜合作用下，A公司的經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了V型反轉(zhuǎn)。

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（作者單位：北京汽車集團有限公司）