以價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力的思考

殷海龍

【摘? 要】我國經(jīng)濟快速發(fā)展推動著集團規(guī)模不斷擴大，雖然此種現(xiàn)象有利于集團發(fā)展，但也在一定程度上為集團管控方面帶來了一定挑戰(zhàn)，尤其針對子公司數(shù)量較多的集團，其所面臨的競爭也必定更為激烈，無疑會為集團財務管理工作帶來一定壓力與挑戰(zhàn)。為了確保價值創(chuàng)造型財務管理的有效性，使其助力集團管控能力的提高，論文立足于價值創(chuàng)造型財務管理視角，分析目前集團管控過程中存在的問題，同時提出相應管控策略，以供參考。

【關(guān)鍵詞】價值創(chuàng)造型;財務管理;集團管控能力

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）06-0172-03

1 引言

有效的集團管控能夠在一定程度上幫助集團實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提高集團整體利益，如此便需要集團管控向著價值創(chuàng)造型財務管理逐步轉(zhuǎn)型，進而實現(xiàn)集團管控方式的優(yōu)化，提升集團管控能力，確保集團穩(wěn)定發(fā)展。但依據(jù)集團管控現(xiàn)狀分析，若要以價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力，集團還需要切實解決目前在管控方面所存在的問題，逐步擴寬企業(yè)價值創(chuàng)造渠道。

2 價值創(chuàng)造型財務管理與集團管控的含義

2.1 價值創(chuàng)造型財務管理的含義

大多數(shù)企業(yè)集團在自身運營與發(fā)展過程中，都要以財務管理作為運營與發(fā)展導向，有效的財務管理工作不僅能夠為子集團創(chuàng)造巨大商業(yè)價值，而企業(yè)還能夠確保集團資金應用穩(wěn)定性與針對性。立足于企業(yè)集團角度分析，可將價值創(chuàng)造型財務管理含義分為以下兩個部分：第一，價值創(chuàng)造型財務管理的第一層含義便是財務信息提供者。在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著企業(yè)業(yè)績的增長或成績的提高，而逐漸衍生出一種財務指標。通常情況下，財務信息提供者所要求的指標便是財務指標，但又可依據(jù)需求不同，將財務指標詳細劃分為凈利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流以及凈資產(chǎn)收益率等，都對集團生產(chǎn)活動以及經(jīng)營與財務活動有著較大影響[1]。因此，在集團運營或發(fā)展過程中，集團中各下屬公司或相關(guān)部門應該切實按照財務指標，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營等相關(guān)工作，并將其作為未來生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動中的數(shù)據(jù)參考。第二，價值創(chuàng)造型財務管理的第二層含義為績效提升推助者，集團在運行過程中逐步創(chuàng)造價值，而財務部門所開展的價值創(chuàng)造型財務管理工作便是針對價值創(chuàng)造開展相應服務與管理，與之相關(guān)的業(yè)務部門則主要協(xié)助企業(yè)集團完成生產(chǎn)與經(jīng)營工作。另外，集團財務部門可以將預算目標以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，利用業(yè)績指標等相關(guān)因素建立完善預算體系，從而切實達到企業(yè)資源利用率最大化?；诖朔N情況之下，集團高層管理人員便可作出正確融資決策，而財務管理人員也能夠在第一時間針對該決策開展價值分析，確保該決策能夠?qū)⒇攧崭軛U作用充分發(fā)揮出來，為企業(yè)集團進一步創(chuàng)造企業(yè)價值奠定良好基礎(chǔ)[2]。

2.2 集團管控的含義與重要性

集團管控通常情況下出現(xiàn)在大型企業(yè)，主要指大型企業(yè)總部或相對應高層，對下屬企業(yè)或下屬部門所開展的管控工作，其中包括資源協(xié)調(diào)以及資源分配等諸多方面。也可以將集團管控理解為一個系統(tǒng)工程，由工程框架、工程流程、工程制度與方法以及開展工程所需工具等方面組成，而若要使集團管控系統(tǒng)工程切實發(fā)揮自身作用，就必須將知識與技術(shù)作為運作核心，尤其針對整合方面與管控層面，需要集團予以一定注重。首先針對企業(yè)集團管控的整合方面，其屬于企業(yè)集團整體管控的調(diào)度中心，需要集團秉持著“經(jīng)濟”“有利”“高效”的原則，立足于統(tǒng)籌角度開展協(xié)同運作，針對集團內(nèi)部各項資源與配置進行優(yōu)化，使企業(yè)資源能夠在最大程度上達到資源共享與應用，如此一來，便可實現(xiàn)減少集團內(nèi)耗的目的，并在一定程度上提高集團經(jīng)濟效益[3]。另外，集團分公司也應該在總公司統(tǒng)籌管理的前提下，獲得總公司服務以及物質(zhì)等多方面的必要支持，而分公司也應充分發(fā)揮自身動能，為總公司開展作出一定貢獻。其次針對企業(yè)集團管控層面，為了能夠更大程度上提升企業(yè)集團整體工作效率，提高企業(yè)集團工作有效性，必須針對管控層面予以一定注重。值得注意的是，集團管控相比表面意義上的管控更傾向于以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，開展集團結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理工作，是一種將治理與體系優(yōu)化相結(jié)合的企業(yè)管理方式。通常情況下，將集團總部管理人員比作人體中樞神經(jīng)，其主要作用便是充分發(fā)揮自身戰(zhàn)略功能，針對下屬各企業(yè)與部門開展戰(zhàn)略指導，幫助其分解發(fā)展目標，做好統(tǒng)籌性發(fā)展規(guī)劃等[4]。

3 基于價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面存在的問題

基于目前集團管控以及經(jīng)濟市場競爭愈發(fā)激烈的背景之下，集團務必緊跟經(jīng)濟市場發(fā)展腳步，針對經(jīng)濟市場變化以及發(fā)展動向提前制定應對機制，如此便要求集團擁有較高的財務管理水平，以及具有一定價值創(chuàng)造型的財務管理經(jīng)驗。相比普通企業(yè)，集團化企業(yè)在價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面更為重要，下文將對基于價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面所存在的問題進行分析。

3.1 尚未建立完善的集團管控體系

目前部分集團在管控方面都缺乏完善的管控體系，其主要表現(xiàn)在授權(quán)關(guān)系方面，也就是針對決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的問題，許多集團在經(jīng)營管理以及發(fā)展過程中都會遇到此問題，使得企業(yè)陷入發(fā)展困境。事實上，造成此種情況的主要原因有兩點：第一，過度開展集權(quán)化管理。集團相比企業(yè)更需要集權(quán)化管理，但若集團下屬分公司或相應機構(gòu)權(quán)力限制過大，則便會為總公司管理造成一定阻礙，同時也會增加總公司的管理負擔與管理壓力。過度集權(quán)化管理還會使得下屬分公司或機構(gòu)對總公司規(guī)章制度產(chǎn)生一定抗拒感，總公司也同樣難以對分公司以及下屬機構(gòu)經(jīng)營情況與發(fā)展前景作出準確判斷，如此一來，便會形成一定官僚主義?？偣镜倪^分干預，使得分公司以及下屬機構(gòu)工作人員逐漸失去工作熱情與主動性[5]。第二，過于放權(quán)管理。部分企業(yè)集團由于在決策與經(jīng)營方面任務較重，使得集團不得不進行放權(quán)管理，但放權(quán)管理過度，必定在一定程度上“架空”集團總部權(quán)力，使得集團總部如同虛設(shè)，難以與集團整體發(fā)展方向保持一致，且在發(fā)展戰(zhàn)略方面也存在一定沖突。

3.2 集團權(quán)屬關(guān)系缺乏一定明確性

依據(jù)目前情況分析，許多集團在其成立初期，便需要面對權(quán)屬關(guān)系不明確的畸形情況，使得集團后續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標制定受限。造成此種情況的主要原因為，在集團成立初期，其在設(shè)定短期目標的過程中，過于傾向紅利政策的享受，使得集團內(nèi)部管控組織失去其自身作用，也就是在一定程度上降低了集團管控力度，使得集團內(nèi)部權(quán)屬關(guān)系與所設(shè)定的預期戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)[6]，如此，便造成了集團下屬分公司以及下屬部門各自為政的現(xiàn)象，再加上缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導，整個集團如同一盤散沙，權(quán)屬關(guān)系模糊。

3.3 集團財務管理信息化水平不高

基于目前信息化背景之下，財務信息質(zhì)量要求隨之提高，同時財務信息質(zhì)量以及財務管理決策對于企業(yè)發(fā)展以及管理者制定相應戰(zhàn)略也愈發(fā)重要。但目前部分企業(yè)在自身財務管控過程中，缺乏完善的信息化管理系統(tǒng)，再加上集團下屬分公司以及下屬部門財務信息的不一致性，使得集團總部難以在第一時間明確下屬分公司與下屬集團的經(jīng)營管理情況[7]。同時，個別分公司與下屬集團缺乏與集團總部主動交流管理情況的意識，再加上在信息化管理方面缺乏統(tǒng)一標準，使得集團財務管理較為混亂，容易造成信息口徑不一致或信息不對稱等情況，最終導致開展決策時缺乏一定依據(jù)，且在實行決策之時上下脫節(jié)，管控失效，難以形成有效管理體制。

4 以價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力的策略

4.1 立足集團實際發(fā)展情況，確定管控方向

集團在自身發(fā)展過程中，必定要不斷制定相應發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的制定便要以集團當下發(fā)展情況作為參考，以未來發(fā)展目標作為導向，開展一種具有一定科學性的有效分析。集團在確定未來發(fā)展規(guī)劃之時，可以將未來發(fā)展目標進行分割，將其分割成數(shù)個小目標，而后再依據(jù)每一個小目標制定與之相對應的實施計劃，如此，便能夠在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。另外，集團為了能夠更快實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，還應該將集團實際發(fā)展情況作為參考，按照所設(shè)定的戰(zhàn)略目標實施動態(tài)化管理，并將集團內(nèi)部財務管理部門與相應財務管理人員納入集團管控中去，將其提升為領(lǐng)導層，如此，才能夠使財務管理人員對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一種參與感[8]。同時，集團還應該將自身實際發(fā)展情況作為依托，在集團內(nèi)部管控中心中建立預測與預算監(jiān)督機制，并按照職能劃分，為各職位安排相應工作，使其能夠在經(jīng)濟大環(huán)境不斷變化的今天，有效協(xié)調(diào)集團各項之間的利益關(guān)系。此外，集團進一步確定管控方向，還能夠在一定程度上強化集團內(nèi)部風險預警與風險管理，從根本上實現(xiàn)利用價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力的目標。

4.2 開展全面財務預算管理，解決戰(zhàn)略問題

解決戰(zhàn)略問題的能力屬于集團發(fā)展過程中必須要面對的挑戰(zhàn)之一，要求集團著重提高自身落實各項發(fā)展戰(zhàn)略的能力，同時完善自身各項業(yè)務所對應的財務管理模式，如此，才能夠進一步促進集團財務管理的轉(zhuǎn)型與升級。在此過程中，集團應將自身業(yè)務流向作為基本導向，并立足于實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)上，開展責任分工，促使各部門之間能夠達到相互有效配合，共同制定出符合集團自身實際發(fā)展情況以及經(jīng)濟大環(huán)境變動的財務預算體系，進一步強化集團管控能力[9]。另外，集團還可以通過業(yè)務活動中所表現(xiàn)出的具體指標，進行財務預算管理工作，以此提高企業(yè)集團價值創(chuàng)造能力。但在此過程中，集團以及下屬分公司與下屬部門，應共同推動集團總部進一步完善各項管理制度與相應流程，確保能夠通過數(shù)據(jù)分析，查找出企業(yè)集團在財務管理中的問題，并采取針對性解決策略，同時加強針對相關(guān)事項的監(jiān)督力度，并聯(lián)合各部門共同出具針對性指導意見，確保戰(zhàn)略問題能夠得到有效解決。

4.3 建立強有力的財務組織，深化財務共享

立足于集團發(fā)展角度分析，當集團發(fā)展到一定規(guī)模之時，集團往往會為了能夠更充分利用各項內(nèi)部資源優(yōu)勢，而著重加強財務管控。面對此種情況，集團應盡可能組建一支強有力的隊伍，以此達到加強財務管控的目標，也就是通過實現(xiàn)組織變革的方式，促進集團業(yè)務發(fā)展與轉(zhuǎn)型，并為其提供一定有力支撐。基于目前“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境之下，信息技術(shù)高速發(fā)展，各集團也應順應時代發(fā)展，結(jié)合自身實際經(jīng)營與發(fā)展情況，建立財務共享服務中心，緊抓財務管理主流方向，實現(xiàn)集團財務組織變革[10]。目前多數(shù)大型企業(yè)集團都已經(jīng)建立了財務共享中心，從根源上打破了傳統(tǒng)企業(yè)集團架構(gòu)，將集團傳統(tǒng)構(gòu)建服務轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒c標準化服務，實現(xiàn)集團財務工作的智能化管理。值得注意的是，在此過程中，集團也應該注重各項戰(zhàn)略問題的解決，尤其針對數(shù)據(jù)參考方面，務必要充分利用信息化設(shè)備與財務共享平臺，以免造成數(shù)據(jù)偏差。

4.4 開展信息化與財管融合，提升管理效率

企業(yè)集團在構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務管理體系過程中，其自身也應隨之加強信息化建設(shè)，進一步擴大信息化覆蓋業(yè)務的范圍，同時充分運用網(wǎng)絡信息技術(shù)以及計算機技術(shù)與云平臺等，實現(xiàn)企業(yè)財務共享平臺的深化運用。另外，信息化管理屬于企業(yè)集團全面提升財務管理效率的有效手段，要求集團務必要促使信息化管理與財務管理之間開展相互融合，如此，才能夠在一定程度上提升財務管理效率。

4.5 解決集團管控權(quán)責問題，實現(xiàn)管理變革

集團公司實際上與集團原始資本息息相關(guān)，因此，集團公司的權(quán)利應切實滲透到集團公司下屬子公司以及相應部門之中，通過適度授權(quán)或相互滲透的原則，完成集團內(nèi)部的財權(quán)分割工作。針對融資決策權(quán)，多數(shù)企業(yè)集團為了能夠有效控制自身金融風險，都會賦予相關(guān)部門或下屬子公司一定決策權(quán)，以此優(yōu)化集團資本結(jié)構(gòu)，避免集團因出現(xiàn)融資不當而導致整個集團陷入金融危機之中，或使得集團自身資本結(jié)構(gòu)受到破壞。同時，集團總部也應切實把控最終決策權(quán)，如此才能夠?qū)崿F(xiàn)合理資金調(diào)度與運用。針對投資決策權(quán)，通常情況下集團總部，也就是母公司作為投資主體，因此，子公司所作出的各項投資決策，也應該將母公司投資方向與相關(guān)決策作為參考，適當調(diào)整自身投資決策，使其能夠與母公司投資決策或投資方向保持一致[11]。另外，企業(yè)集團還可以適當采取專業(yè)化手段開展針對投資項目可行性的預測，同時做好項目的跟蹤與監(jiān)控工作，確保能夠?qū)崟r掌握項目所獲收益情況。若項目在此過程中出現(xiàn)收益大幅度下降或停滯不前的情況，則集團可依據(jù)當前市場需求變動，適當調(diào)整項目方向，以此確保企業(yè)經(jīng)濟利益。此外，集團管理變革還應包括資產(chǎn)處置權(quán)問題，資產(chǎn)處置權(quán)主要針對子公司長期占有或使用的無形資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等，總公司應針對其開展相應審批，以此確定資產(chǎn)權(quán)責問題。

4.6 實現(xiàn)業(yè)務財務協(xié)同管理，確保管控有效

集團公司開展財務管理工作，應注重于業(yè)務方面與財務方面的協(xié)同管理，促使業(yè)務與財務管理相互融合，如此，才能夠更好地將以創(chuàng)造性財務管理模式滲透到企業(yè)經(jīng)營與管理之中，推動集團快速發(fā)展。另外，通過開展業(yè)務財務協(xié)同管理，還能夠在一定程度上加快創(chuàng)造型管理模式更好地落實，并確保管控的有效性。

5 結(jié)語

綜上所述，集團企業(yè)若想要獲得更好的發(fā)展，就必須處理好自身與下屬子公司以及下屬部門之間的財務關(guān)系，可依據(jù)自身發(fā)展與運營實際情況，以價值創(chuàng)造型財務管理有效提升自身管控能力。如此一來，便可在一定程度上促進集團經(jīng)濟發(fā)展，推動集團業(yè)務轉(zhuǎn)型。

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