培生集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

申永剛

摘 要：本文以目前世界上最大也是出版數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者之一——培生集團(tuán)為例，通過對國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的搜集查閱，對培生集團(tuán)各年度數(shù)據(jù)的查閱，試圖從該企業(yè)的并購轉(zhuǎn)型等方面，總結(jié)其轉(zhuǎn)型得失，以期為我們提供數(shù)字時(shí)代出版企業(yè)轉(zhuǎn)型的可行性經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)轉(zhuǎn)型 培生集團(tuán) 企業(yè)并購

從大型傳統(tǒng)出版集團(tuán)轉(zhuǎn)型成為知識、內(nèi)容、服務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)成為國內(nèi)外出版企業(yè)轉(zhuǎn)型的共同方向。目前，我國各領(lǐng)域、各地區(qū)大型出版集團(tuán)已經(jīng)基本完成轉(zhuǎn)企改制任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了市場化與集團(tuán)化，進(jìn)入“后轉(zhuǎn)制”時(shí)代。但是如何進(jìn)一步完善體制改革，完成從圖書出版與發(fā)行企業(yè)向內(nèi)容產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品供給方的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依然任重道遠(yuǎn)。相比國內(nèi)，國外出版業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與數(shù)字化戰(zhàn)略的配合由來已久，他們通過并購與重組，有取有舍，積累技術(shù)資源、內(nèi)容資源，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，逐步探索，不斷尋找新的有潛力的盈利點(diǎn)。在世界范圍內(nèi)，率先起步并以動(dòng)作多、轉(zhuǎn)型果斷著稱的培生集團(tuán)最具代表性。該企業(yè)通過對內(nèi)容資源、市場資源和技術(shù)資源的收購和整合，不斷轉(zhuǎn)型，以不斷調(diào)整自我的方式，適應(yīng)發(fā)展趨勢，鞏固領(lǐng)先地位?！度虺霭鏄I(yè)50強(qiáng)》排行榜的歷年數(shù)據(jù)信息顯示，培生集團(tuán)曾在2008—2014年連續(xù)六年獨(dú)占鰲頭，但從2019年起，培生集團(tuán)的營業(yè)額陷入停滯，在2021年僅為2012年巔峰期的55%，名列全球第五。[1]

本文以持續(xù)轉(zhuǎn)型的培生集團(tuán)為參考，揭示培生集團(tuán)的企業(yè)轉(zhuǎn)型道路，發(fā)掘其過程與策略中值得中國出版企業(yè)借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

一、培生集團(tuán)轉(zhuǎn)型歷史

培生集團(tuán)是世界著名的出版與傳媒集團(tuán)之一，連續(xù)十多年排名全球出版企業(yè)營業(yè)額前五。培生教育集團(tuán)（Pearson Education）是培生集團(tuán)最重要的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也是全球最大的教育出版與服務(wù)企業(yè)。目前培生集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍涉及80多個(gè)國家和地區(qū)，在全球擁有員工3萬余名。[2]

早在1844年，誕生之初的培生集團(tuán)其實(shí)只是一家小的建筑公司。1920年培生集團(tuán)成立了威斯敏斯特出版社（Westminster Press），也開啟了自己的轉(zhuǎn)型之路。也許以收購帶動(dòng)轉(zhuǎn)型的基因在那時(shí)就已經(jīng)產(chǎn)生。幾十年來，培生集團(tuán)經(jīng)歷了兩次根本上的轉(zhuǎn)型，第一次是向圖書出版商轉(zhuǎn)型，第二次是向內(nèi)容服務(wù)與數(shù)字教育提供商轉(zhuǎn)型。這兩次轉(zhuǎn)型，都是在不斷的收購重組中進(jìn)行的。

培生集團(tuán)國際部總裁兼高等教育與專業(yè)出版總裁威爾·艾瑞德介紹，培生的成功收購有四個(gè)原則，“其中第一原則是‘投資收購具有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅長的方面，第二原則是‘重新定義教育出版公司，采用了一種‘內(nèi)容+技術(shù)+服務(wù)的模式”。

1.第一次發(fā)展轉(zhuǎn)型（1957—2000年）

1957年，培生收購金融時(shí)報(bào)。

1968年，培生收購了以工具書、百科全書、社科書為主要出版領(lǐng)域的朗文出版公司（Longman）。

1970年，培生集團(tuán)收購了英國著名的出版企業(yè)——企鵝集團(tuán)。

1975年，企鵝集團(tuán)并購美國的維京出版社（Viking），正式進(jìn)入美國圖書市場。

1988年，培生并購了艾迪遜·維斯利出版社（Addison-Wesley），自此，擁有了出版專業(yè)數(shù)學(xué)與科學(xué)著作的出版社。

1996年，培生將艾迪遜·維斯利出版社（Addison-Wesley）和朗文合并為艾迪遜·維斯利·朗文出版社。這次合并，使得培生集團(tuán)坐穩(wěn)了英語教材出版世界第一的位置。

1998年，培生從西蒙&舒斯特集團(tuán)（Simon & Schuster）買下了他們的教材、教學(xué)參考書、大眾圖書和專業(yè)圖書業(yè)務(wù)，在高等教育、國際教育、學(xué)校教育以及科技方面構(gòu)建了全面的業(yè)務(wù)范圍，同年，正式成立培生教育集團(tuán)。

1998年，培生出售杜莎夫人蠟像館（Madame Tussauds）。

1999年，將麥克米倫軟件（Macmillan Software）、麥克米倫參考（Macmillan Reference）、普倫蒂斯·霍爾（Prentice Hall PTR）、核桃出版社（Peach Pit Press）等品牌合并，成立培生科技出版集團(tuán)，組建了當(dāng)時(shí)全球最大的科技出版企業(yè)。

至此，培生集團(tuán)的第一次轉(zhuǎn)型基本完成。

在第一次轉(zhuǎn)型過程中，培生集團(tuán)整體并購轉(zhuǎn)型的目的在于“投資收購具有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅長的方面”。從以上的發(fā)展過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，培生集團(tuán)的并購并不是簡單的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，追求的不僅僅是利潤的增加，而是在不斷的并購中打下對未來轉(zhuǎn)型的技術(shù)基礎(chǔ)與市場基礎(chǔ)。

企業(yè)的并購轉(zhuǎn)型應(yīng)該有自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施路線圖，認(rèn)定了轉(zhuǎn)型的方向之后，就應(yīng)該以企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為依據(jù)做出各項(xiàng)決定。對于方向的把握不僅僅是積累與轉(zhuǎn)型相關(guān)的市場與技術(shù)，更要堅(jiān)定地舍棄一些與企業(yè)轉(zhuǎn)型方向無關(guān)的現(xiàn)有資產(chǎn)。只有這樣才能將企業(yè)精力集中在既有的戰(zhàn)略上。這是一個(gè)既需要取，也需要舍的過程。并購擴(kuò)大規(guī)模，重組提升效率，規(guī)模與效率是一個(gè)集團(tuán)充滿活力的重要表現(xiàn)。很多人都注意到了培生集團(tuán)的并購與其發(fā)展之間的內(nèi)在關(guān)系，但更需要引起我們注意的是：并購后培生集團(tuán)的經(jīng)營重心越來越集中。盡管金融時(shí)報(bào)集團(tuán)、企鵝集團(tuán)、培生教育集團(tuán)是培生集團(tuán)的三大支柱，但培生教育集團(tuán)仍占培生整體利潤的65%以上，就說明了這一點(diǎn)。培生集團(tuán)在企鵝蘭登書屋中僅持有47%的股份，說明了培生集團(tuán)在有目的地減少集團(tuán)在圖書出版中的投入精力。后來，培生著手出售金融時(shí)報(bào)集團(tuán)，也說明金融服務(wù)不是培生未來發(fā)展的重點(diǎn)方向。

2.第二次發(fā)展轉(zhuǎn)型（2000至今）

2000年，培生集團(tuán)重組其教育出版領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)，以25億美元收購了以教育考試為主要業(yè)務(wù)的“國家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”（NCS），將其歸入培生教育集團(tuán)。“國家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”為培生在北美市場的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)，使得培生集團(tuán)在美國擁有了一個(gè)聯(lián)系學(xué)校與家庭，可以提供個(gè)性化教學(xué)，并可以在線授課、評估、考試的教育系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)也是其現(xiàn)在在北美教育領(lǐng)域主導(dǎo)的基礎(chǔ)。

2000年，培生出售了其旗下的投資銀行拉扎德公司（Lazard）。

2002年，培生向貝塔斯曼集團(tuán)出售了主營廣播業(yè)務(wù)的RTL集團(tuán)22%的股份。

2003年，培生收購了教育理論和教學(xué)技能研究公司 Lesson Lab。目前，Lesson Lab整合了培生集團(tuán)的全部職業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)。[3]

2005年，培生花費(fèi)2.7億美元收購了主營美國中小學(xué)輔導(dǎo)資料的 AGC 出版公司。由此，培生集團(tuán)也逐步樹立起其在北美中小學(xué)教育中的領(lǐng)先地位。

2005年，培生將旗下的西班牙媒體集團(tuán)雷克萊托斯（Recoletos）79%的股份出售套現(xiàn)。

2007年，培生以9.5億美元，收購了哈考特評估測試公司（Harcourt Assessment）與英國最大的教育出版企業(yè)——哈考特國際教育出版公司（Harcourt Education International）的海外業(yè)務(wù)。這兩家公司原先均屬于另一個(gè)國際出版巨頭——?jiǎng)?lì)德·愛思唯爾集團(tuán)。憑借此次收購，培生集團(tuán)成為英國最大的教育出版商。

2007年，培生收購遠(yuǎn)程在線學(xué)習(xí)公司 eCollege 公司。此次并購，培生集團(tuán)斥資5.38億美元。此次收購意義重大，可以看作培生集團(tuán)由教育出版集團(tuán)轉(zhuǎn)型成為教育信息服務(wù)集團(tuán)的發(fā)端。通過這次收購，培生與教育機(jī)構(gòu)建立起了合作，并且進(jìn)入線上學(xué)位教育、證書教育以及職業(yè)發(fā)展教育領(lǐng)域。

2007年，培生出售其旗下的傳媒企業(yè)回聲集團(tuán)（Groupe Les Echos）給奢侈品集團(tuán)路易·威登。

2009年，培生共進(jìn)行了兩筆收購，第一筆是收購華爾街英語公司（WSE）開始進(jìn)入中國的英語培訓(xùn)市場，另一筆是收購了MML公司南非出版業(yè)務(wù)。兩次并購共花費(fèi)2.01億英鎊。

2010年，培生集團(tuán)收購巴西教育市場中領(lǐng)先的教育出版學(xué)習(xí)系統(tǒng)西斯特馬（Sistema）。

2011年，培生投入2.94億美元收購中國最大的外語教育連鎖機(jī)構(gòu)之一的環(huán)球雅思。

2012年，培生共有5筆收購，分別是：以1.4億美元收購思遞波（Certiport），獲得了兩類在線教育產(chǎn)品——認(rèn)證考試產(chǎn)品、模擬考試產(chǎn)品。以9000萬美元收購環(huán)球西文（Global English）公司，獲得其商業(yè)英語學(xué)習(xí)軟件產(chǎn)品。以1.16億美元收購一家名為作者解決方案（Author Solutions）的專業(yè)自助出版服務(wù)供貨商，在自助出版市場開始了自己的布局計(jì)劃。同年，培生收購美國在線教育服務(wù)商恩巴內(nèi)特羅盤（Embanet Compass），保持其在線教育市場占有率第一。也是同年，企鵝集團(tuán)與蘭登書屋合并為企鵝蘭登書屋，之后培生持股47%，貝塔斯曼持股53%。

2013年，培生在中國推廣其主辦的 PTE 學(xué)術(shù)英語考試。在中國嘗試與美國不同側(cè)重的市場，在美國市場側(cè)重在線教育，在中國市場側(cè)重面對面培訓(xùn)與英語水平資格考試。

2013年，培生將旗下的企業(yè)合并與市場控制業(yè)務(wù)部門以3.82億英鎊出售。并公開宣稱，培生將會(huì)把出售所得的錢繼續(xù)用于投資教育領(lǐng)域。

2015年，培生以4億美元出售其持有的經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)的股份，同年培生出售金融時(shí)報(bào)集團(tuán)。而在2015年，經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)與金融時(shí)報(bào)集團(tuán)年利潤分別為6700萬英鎊與2300萬英鎊。

2017年，培生以8000萬美元出售環(huán)球雅思，逐步退出中國市場。

2020年，培生為獲得的收益以及較低的重組成本，抵消疫情對其業(yè)績的影響，出售持有的企鵝蘭登書屋（Penguin Random House）股份。

2022年1月，培生收購認(rèn)證公司Credly。對該公司的收購，是培生應(yīng)對IT等領(lǐng)域勞動(dòng)力培訓(xùn)需求的最新舉措。培生集團(tuán)新任首席執(zhí)行官安迪·伯德（Andy Bird）表示，隨著技術(shù)的進(jìn)步，認(rèn)證證書正變得越來越重要，這使得很多公司存在技能缺口，員工需要接受如何使用人工智能等流程的培訓(xùn)。

第二次轉(zhuǎn)型，培生集團(tuán)主要解決的是“重新定義教育出版公司，采用了一種‘內(nèi)容+技術(shù)+服務(wù)的模式”。從傳統(tǒng)的出版集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型成為數(shù)字教育服務(wù)集團(tuán)，縱觀培生集團(tuán)近兩百年的發(fā)展，其發(fā)展史就是一部投資史。自21世紀(jì)以來，培生集團(tuán)把握了圖書出版產(chǎn)業(yè)鏈的演化趨勢，在新產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)合理的投資布局，成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開拓出數(shù)字教育出版產(chǎn)品和教育出版衍生產(chǎn)品，成為世界領(lǐng)先的教育公司。[4]在十多年的教育方向轉(zhuǎn)型的過程中，公司前任CEO約翰·法倫與現(xiàn)任CEO安迪·伯德都以數(shù)字化改革為培生集團(tuán)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)。在運(yùn)營上通過裁員、削減成本、力推數(shù)字化內(nèi)容的培生集團(tuán)，卻失去了全球市值第一的教育出版集團(tuán)寶座。培生在陸續(xù)出售金融時(shí)報(bào)集團(tuán)、經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)之后，徹底退出了經(jīng)營50余年的新聞行業(yè)，也陸續(xù)失去了近10%的利潤。而換取的現(xiàn)金，則全部用于布局教育產(chǎn)業(yè)鏈。培生集團(tuán)從集教育出版、新聞傳媒、圖書出版于一體的綜合性集團(tuán)，變成了一家覆蓋教育產(chǎn)業(yè)全鏈條，以數(shù)字化服務(wù)為主要產(chǎn)品形式的教育集團(tuán)。

在這一階段，培生主動(dòng)甚至有預(yù)見性地布局了“紙質(zhì)教材數(shù)字化”“在線測評平臺”“大學(xué)數(shù)字課件產(chǎn)品”“在線課程管理”“虛擬學(xué)校”，并且剝離經(jīng)營情況不理想或市場前景不明的產(chǎn)業(yè)，以繼續(xù)換取現(xiàn)金。而從中國的培訓(xùn)行業(yè)撤出，則體現(xiàn)了對中國教培市場的不確定性的預(yù)期。

即使是培生的改革重心“數(shù)字類教育”，也難以擺脫被出售的命運(yùn)。目前培生已剝離的數(shù)字類教育業(yè)務(wù)包括電力學(xué)校（PowerSchool）、弗朗特（Fronter）、萊寧工作室（LearningStudio）、公開課（OpenClass）。培生解釋稱，市場更需要學(xué)習(xí)應(yīng)用程序和教育服務(wù)，出售北美中小學(xué)業(yè)務(wù)也是因?yàn)槠渑c公司戰(zhàn)略發(fā)展不符。[5]數(shù)字化改革后的業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)培生集團(tuán)業(yè)務(wù)總營收的60%以上之后，培生集團(tuán)仍然無法從新業(yè)務(wù)的收益中彌補(bǔ)紙質(zhì)教材萎縮的沖擊，這也是接下來培生集團(tuán)會(huì)繼續(xù)改革的客觀原因。

縱觀培生集團(tuán)的結(jié)構(gòu)及其發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，培生的歷史就是一部不斷收購、不斷根據(jù)時(shí)代發(fā)展轉(zhuǎn)型的歷史。培生集團(tuán)通過不斷并購與重組，調(diào)整著已有的資源結(jié)構(gòu)，一方面可以不斷保持活力以吸納更多的新資源，另一方面還可以使已有的資源更好融合，發(fā)揮它們各自在市場上的作用，為一直都在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型服務(wù)。

在過去的一百多年里，培生集團(tuán)的發(fā)展重心經(jīng)歷了從報(bào)業(yè)到出版業(yè)再到數(shù)字服務(wù)與教育服務(wù)產(chǎn)業(yè)的不斷變化。但每一次變化的步驟都是詳細(xì)而又清晰的。特別是在1997年CEO瑪喬里·斯卡迪諾開始執(zhí)掌集團(tuán)以來，更是進(jìn)行了有著明確方向和步驟的改革，改變了培生集團(tuán)從娛樂業(yè)到傳媒再到金融的復(fù)雜的企業(yè)組合，以剝離15億英鎊資產(chǎn)的代價(jià)，歷時(shí)16年，重構(gòu)了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局，建立起了企業(yè)在數(shù)字出版、教育服務(wù)、信息服務(wù)上的巨大優(yōu)勢。

二、培生集團(tuán)并購發(fā)展分析

1.以出版環(huán)節(jié)投資，為轉(zhuǎn)型提供資源支持

自培生集團(tuán)收購朗文出版社，變身成為教育出版企業(yè)以來，集團(tuán)就從沒有停止過對出版社資源的并購。培生集團(tuán)通過不斷對內(nèi)容資源的并購積累，將最有盈利能力和品牌價(jià)值的出版資源籠絡(luò)在自己的旗下，為其不斷發(fā)展提供資源和智力支持。

在不斷并購積累資源的同時(shí)，培生集團(tuán)同樣重視并購后資源的有效重組。因?yàn)橹挥羞@樣，才能發(fā)揮出培生集團(tuán)在資源上的巨大優(yōu)勢。在之前向教育出版企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，培生集團(tuán)以朗文出版社為平臺，專注于教育出版企業(yè)的收購。培生集團(tuán)本次向數(shù)字教育服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，則是促使其不斷收購在線教育類公司，并把被收購來的技術(shù)，投入整體的在線教育系統(tǒng)。

2.持續(xù)加強(qiáng)數(shù)字集成環(huán)節(jié)投資，推動(dòng)傳播平臺建設(shè)

將圖書內(nèi)容數(shù)字化，并形成數(shù)字化平臺，以適應(yīng)圖書內(nèi)容的多媒介傳播，這是圖書出版企業(yè)數(shù)字集成應(yīng)該做的工作。我們很難獲取培生集團(tuán)在數(shù)字集成上的具體投資信息，但是內(nèi)部投資一般來說主要是企業(yè)在數(shù)字化和信息化的投資，這樣可以實(shí)現(xiàn)圖書內(nèi)容數(shù)字化和數(shù)字傳播平臺的建設(shè)，所以我們用內(nèi)部投資來代表公司在數(shù)字集成環(huán)節(jié)的投資。2003—2015年，培生集團(tuán)一直保持著每年7000多萬英鎊的投資。

隨著集團(tuán)并購了提供教學(xué)衍生品數(shù)字傳播的支持性軟件公司全球英語（Global English）和提供自助出版服務(wù)的Author Solutions（ASI），表面適應(yīng)了數(shù)字化教育產(chǎn)品數(shù)字傳播的軟件支持和自助出版需求，并形成快速推動(dòng)數(shù)字集成技術(shù)的發(fā)展策略。

培生集團(tuán)2012年向亞馬遜互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（Amazon Web Services，AWS）轉(zhuǎn)型，僅僅一年時(shí)間節(jié)約成本近28%。公有云服務(wù)線上業(yè)務(wù)使其提高敏捷性、優(yōu)化成本、提高可擴(kuò)展性的業(yè)務(wù)得到改造。

3.打造教育服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈

培生集團(tuán)以內(nèi)容優(yōu)勢為基礎(chǔ)進(jìn)而開發(fā)出教育服務(wù)產(chǎn)業(yè)，是培生集團(tuán)轉(zhuǎn)型的一大特色。通過不斷開發(fā)教育產(chǎn)品、不斷設(shè)計(jì)與升級教育服務(wù)，不斷收購教育產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，打造屬于企業(yè)自己的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，進(jìn)而對競爭對手形成其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“護(hù)城河”，則是培生集團(tuán)的商業(yè)與經(jīng)營模式。通過逐步推進(jìn)，培生集團(tuán)將自己打造成為以教育出版和服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，以學(xué)習(xí)服務(wù)、考試服務(wù)、課程教育服務(wù)、課外教育服務(wù)、線上與線下教育服務(wù)為產(chǎn)業(yè)鏈保障的教育出版綜合體，同時(shí)逐步減少自己的金融業(yè)務(wù)與金融屬性，堅(jiān)定而迅速地實(shí)行著轉(zhuǎn)型的路線。

可見，培生集團(tuán)通過一系列運(yùn)作，努力培育新的核心業(yè)務(wù)，打造自己的強(qiáng)勢品牌，增強(qiáng)了集團(tuán)的核心競爭力。培生集團(tuán)在發(fā)展過程中，能夠及時(shí)把握內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的演化方向，不斷將自身的資產(chǎn)向目標(biāo)產(chǎn)業(yè)方向集中。

4.財(cái)務(wù)執(zhí)行方面，以“歸核化”為戰(zhàn)略，保持資金實(shí)力

教育服務(wù)作為培生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，不僅體現(xiàn)在培生教育集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營上，也體現(xiàn)在培生集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上。從培生集團(tuán)的相關(guān)資料所查詢的結(jié)果上看，其為企業(yè)轉(zhuǎn)型所付出的財(cái)務(wù)努力也十分突出。

培生集團(tuán)實(shí)施“歸核化”戰(zhàn)略，即立足公司主營業(yè)務(wù)，搶占未來轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，大量收購新興市場中的企業(yè)，出售不相關(guān)業(yè)務(wù)和缺少發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，利用分拆上市、合并等方式強(qiáng)化資本運(yùn)營能力。在過去的十多年中，培生集團(tuán)淘汰了價(jià)值41億美元的舊業(yè)務(wù)，并購了價(jià)值63億美元的新業(yè)務(wù)。

2012年，其大眾類出版資源企鵝集團(tuán)與貝塔斯曼的蘭登書屋進(jìn)行了合并，培生只擁有47%的非控股性股權(quán)。[6]這些因并購和整合而來的技術(shù)準(zhǔn)備與培生集團(tuán)所擁有的三大內(nèi)容提供商的內(nèi)容相結(jié)合，使得培生同時(shí)掌握了教育信息產(chǎn)業(yè)的兩大基礎(chǔ)。不論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型較好的金融時(shí)報(bào)集團(tuán)，還是企鵝集團(tuán)，都還是“歸核化”并購思想中不能被舍棄的資源。而企鵝集團(tuán)與蘭登書屋的合并，更多的是出于經(jīng)營的考慮，而非戰(zhàn)略的利益。畢竟，相比于企鵝集團(tuán)的盈利，其無形價(jià)值要大得多。

對內(nèi)容資源的不間斷投入，使培生集團(tuán)積累了巨大的財(cái)富，成為數(shù)字化服務(wù)的主要提供者。通過不斷并購與剝離，培生有了潛力巨大而又增長迅速的資金來源。為了拓寬資源來源渠道，培生集團(tuán)又先后在紐約、倫敦、法蘭克福等地的證券交易所上市，不斷完善籌資模式和資本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)資金實(shí)力。

綜上所述，自本世紀(jì)以來，培生集團(tuán)開始將自己定位為數(shù)字信息服務(wù)提供商，并不斷地收購和未來發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的技術(shù)與市場。與此同時(shí)，培生也在不斷地剝離與企業(yè)未來戰(zhàn)略無關(guān)的資產(chǎn)，即使在當(dāng)時(shí)某些無關(guān)資產(chǎn)的盈利能力很強(qiáng)，其目的就是為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。

在培生集團(tuán)不斷堅(jiān)定地執(zhí)行教育出版和服務(wù)轉(zhuǎn)型方向的過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有生命力的、可以達(dá)成自己中長期規(guī)劃的大型出版集團(tuán)，應(yīng)該具備的優(yōu)勢與特點(diǎn)是：確定轉(zhuǎn)型方向的核心領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行轉(zhuǎn)型措施的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，同時(shí)還需要具有對世界與時(shí)代發(fā)展方向的敏銳嗅覺，并且善于積累技術(shù)優(yōu)勢和資金基礎(chǔ)。培生正式依托于自己的內(nèi)容資源，不斷地進(jìn)行自我與技術(shù)投入，才逐步地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的成功。

三、培生集團(tuán)并購轉(zhuǎn)型對我國出版企業(yè)的啟示

我國的出版企業(yè)，絕大多數(shù)已經(jīng)完成了企業(yè)化，并且逐步向集團(tuán)化邁進(jìn)。而在確定發(fā)展路線、明確升級與轉(zhuǎn)型方向的過程中，培生集團(tuán)長達(dá)百年的轉(zhuǎn)型與升級路徑，為我國的出版企業(yè)提供了諸多啟示。

1.出版企業(yè)的角色定位需要結(jié)合自身實(shí)際

我國的出版企業(yè)，要結(jié)合自身實(shí)際，從內(nèi)容供應(yīng)商向知識服務(wù)商轉(zhuǎn)變。各出版集團(tuán)所擁有的內(nèi)容優(yōu)勢，不止是所謂的電子版、有聲版、視頻版等不同表現(xiàn)形式的產(chǎn)品，而是需要在內(nèi)容、服務(wù)和運(yùn)營上進(jìn)行數(shù)字化改革，將傳統(tǒng)的為作者和讀者服務(wù)的運(yùn)營思路，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦麻_發(fā)出版資源，為不同受眾群體提供增加知識與能力的綜合解決方案。

2.出版發(fā)展與轉(zhuǎn)型路徑選擇需要有前瞻性

在選擇發(fā)展與轉(zhuǎn)型路徑上，要同時(shí)考慮自身優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、社會(huì)發(fā)展趨勢，以及如疫情、政策變化等不確定風(fēng)險(xiǎn)。我國的出版企業(yè)有著各不相同的內(nèi)容優(yōu)勢與經(jīng)營特點(diǎn)，因此在選擇自身發(fā)展路徑時(shí)，有著天然的優(yōu)勢，同時(shí)也有著不易改變的慣性。出版業(yè)作為內(nèi)容生產(chǎn)與信息傳播的行業(yè)，需要對社會(huì)發(fā)展需求有及時(shí)回應(yīng)和前瞻預(yù)判，而這方面的特點(diǎn)，也將是出版企業(yè)選擇發(fā)展與轉(zhuǎn)型路徑的重要參考。

3.出版企業(yè)必然進(jìn)行數(shù)字化改革，同時(shí)也要考慮風(fēng)險(xiǎn)

2021年以來，我國多次提出加快建設(shè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。而疫情的常態(tài)化、經(jīng)濟(jì)下行的壓力，更是為傳統(tǒng)出版業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程按下了加速鍵。內(nèi)部數(shù)字化方面，在技術(shù)、體制、思維、理念、人才、資金和運(yùn)營模式上，需要傳統(tǒng)出版企業(yè)有創(chuàng)新能力與運(yùn)營能力的支撐。外部數(shù)字化則需要電信運(yùn)營商、渠道商和跨界互聯(lián)網(wǎng)平臺的連接與合作。通過資本運(yùn)作、收購、兼并相關(guān)產(chǎn)業(yè)的科技公司，或提供上下游產(chǎn)業(yè)支撐的科技公司，出版企業(yè)可以直接獲取相關(guān)技術(shù)、服務(wù)運(yùn)營能力和目標(biāo)用戶。[7]

而數(shù)字化改革的風(fēng)格則在于投入的巨大與結(jié)果的不確定性，這一問題無論在原創(chuàng)的技術(shù)研發(fā)方面，還是在并購其他科技企業(yè)上，都有直接且現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)研發(fā)周期以及結(jié)果的不確定，和并購企業(yè)能否適應(yīng)本企業(yè)需求，都會(huì)為數(shù)字化改革帶來無法明確的前景。

4.發(fā)展與轉(zhuǎn)型過程中，要注意盈利與轉(zhuǎn)型投入相協(xié)調(diào)

盈利能力與轉(zhuǎn)型投入是否協(xié)調(diào)，是出版企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，能否轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素，同樣也是衡量發(fā)展與轉(zhuǎn)型是否成功的核心指標(biāo)。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)要對新業(yè)務(wù)盈利能力有科學(xué)的評估與判斷，同時(shí)要對相應(yīng)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，也要對薪酬體制、績效管理制度進(jìn)行優(yōu)化，還要同時(shí)注意新業(yè)務(wù)中各崗位的工作職責(zé)與任務(wù)，警惕原業(yè)務(wù)中的不良業(yè)務(wù)及沒有必要的開支，以盈利和節(jié)流保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流，保持轉(zhuǎn)型期間的發(fā)展動(dòng)力與整合新業(yè)務(wù)的能力。

5.發(fā)展與轉(zhuǎn)型不會(huì)一蹴而就

企業(yè)的發(fā)展是自身與社會(huì)相互作用的結(jié)果，企業(yè)發(fā)展時(shí)間越長，涉及的領(lǐng)域越多，經(jīng)歷的發(fā)展情況也會(huì)越多。我國的出版企業(yè)，多數(shù)是以傳統(tǒng)出版為核心與主營業(yè)務(wù)，加之國內(nèi)出版市場分散化程度高，并沒有形成絕對競爭優(yōu)勢，因此出版企業(yè)在集團(tuán)化與轉(zhuǎn)型的路徑上，更合理的方法是依托本企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域，逐步但持續(xù)地改革。在發(fā)展與轉(zhuǎn)型過程中，明確方向，逐步與相關(guān)行業(yè)結(jié)合，形成出版企業(yè)在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中的獨(dú)特優(yōu)勢。

（作者單位系中國科學(xué)技術(shù)出版社有限公司）