碧桂園：跨越周期6大優(yōu)勢

摘要：作為2021年唯一一家權(quán)益金額超5000億的房企，碧桂園在今年市場繼續(xù)下行的狀態(tài)下，依舊保持了相對較高的銷售速度。大多房企總是在規(guī)模發(fā)展和穩(wěn)健快跑之間擇一為之，能夠做到兩者兼得的企業(yè)少之又少，碧桂園算是一個。在行業(yè)深度調(diào)整階段，通過梳理碧桂園能夠跨越周期的6個關(guān)鍵優(yōu)勢，為房地產(chǎn)企業(yè)提供優(yōu)秀民營房企背后的經(jīng)營之道參考。

關(guān)鍵詞：穩(wěn)健發(fā)展;提質(zhì)增效;精準(zhǔn)擴(kuò)張

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）06-0047-04 收稿日期：2022-05-17

文章來源：本文由中房案例中心供稿。

作為2021年唯一一家權(quán)益金額超5000億的房企，碧桂園在今年市場繼續(xù)下行的狀態(tài)下，依舊保持了相對較高的銷售速度。并且在民營房企普遍融資難的背景下，碧桂園不僅是在融資放松后首批獲得融資的民企，還是首批獲得招商銀行150億并購融資的民企。

大多房企總是在規(guī)模發(fā)展和穩(wěn)健快跑之間擇一為之，能夠做到兩者兼得的企業(yè)少之又少，碧桂園算是一個。在行業(yè)深度調(diào)整階段，我們尤其需要看到這些優(yōu)秀民營房企背后的經(jīng)營之道。本文梳理了碧桂園能夠跨越周期的6個關(guān)鍵優(yōu)勢，希望可以為讀者帶來思考。

1 優(yōu)勢一：單項目產(chǎn)出降低，但單城市產(chǎn)出保持不變

自2017年開始，碧桂園銷售端呈現(xiàn)明顯特征：單項目平均銷售規(guī)模出現(xiàn)明顯下降趨勢，但單城市平均產(chǎn)出卻仍保持相對穩(wěn)定。

從數(shù)據(jù)來看，從2016年至2021年末，碧桂園單項目平均權(quán)益銷售金額從6.2億元下降至1.9億元，連續(xù)五年下降;而公司單城市平均權(quán)益銷售金額則保持相對穩(wěn)定，雖2018年之后出現(xiàn)下降趨勢，但降幅有限，至2021年單城市銷售規(guī)模仍接近20億元。

不難看出，碧桂園正在項目以及城市的經(jīng)營邏輯上做出調(diào)整。一方面，單個項目規(guī)模變小型化，如遇市場動蕩，能夠?qū)崿F(xiàn)“打一槍就走”，不形成跨周期的大量存貨。另一方面，同一城市保持多個小項目齊頭并進(jìn)，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，同時塑造品牌效應(yīng)。

筆者認(rèn)為碧桂園這番變化的最重要原因在于“船小好調(diào)頭”。項目“小盤化”之后，團(tuán)隊對于蓄客、定價、開盤等操作將會相對容易，能夠更靈活實現(xiàn)開發(fā)和銷售，加快周轉(zhuǎn)和去化;此外，也可以分散投資風(fēng)險，不過分依賴某個城市或項目來完成整體的銷售業(yè)績，如果某項目或城市出現(xiàn)意外風(fēng)險，公司可以及時止損。但這種方式的經(jīng)驗沉淀僅適合中小城市，且對組織管理要求極高。

2 優(yōu)勢二：合作少，權(quán)益占比高，利潤“顆粒歸公”

行業(yè)上升期，借助同行之力進(jìn)行布局?jǐn)U張是企業(yè)分散風(fēng)險、減輕資金壓力常用的手段之一，特別是對一些追求成長的房企而言，這種方法曾被廣泛使用。碧桂園也曾在一定階段內(nèi)通過一定比例的項目權(quán)益讓渡獲得業(yè)績規(guī)模的快速增長。

從數(shù)據(jù)看，碧桂園在2016年之后土地儲備權(quán)益占比明顯下滑，2016年至2018年，權(quán)益占比從70%以上下滑至60%附近，也是這段時間，行業(yè)迎來整體爆發(fā)，碧桂園實現(xiàn)了從3000億到5000億權(quán)益銷售額的規(guī)?？缭健?/p>

但從2019年開始，碧桂園新增土地儲備權(quán)益占比有了明顯提升，即使在行業(yè)合作常態(tài)化趨勢下，碧桂園還是選擇著力把控項目的權(quán)益占比。至2020年底，碧桂園新增土地儲備權(quán)益占比已大幅提高到87%。至2021年上半年，碧桂園共獲取219幅地塊，權(quán)益地價884億元，權(quán)益占比繼續(xù)維持在85%的高位。

越來越高的權(quán)益占比，對于碧桂園具有兩方面優(yōu)勢：（1）高權(quán)益占比是企業(yè)業(yè)績高增長的保障，業(yè)績增長更快、三費管控更強(qiáng)、利潤結(jié)轉(zhuǎn)更實，可以為企業(yè)帶來實質(zhì)性收益，在很大程度上避免了虛增。（2）整體合作項目較少，與資金困難企業(yè)合作的概率大大降低，這保證了碧桂園在項目層面上的安全性，尤其在暴雷不斷的當(dāng)下。

3 優(yōu)勢三：投資標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)，城市精準(zhǔn)擴(kuò)張

碧桂園的投資標(biāo)準(zhǔn)從2020年開始變化，不再為了要守住某個城市或區(qū)域就一定要追加規(guī)模，而是要根據(jù)這個地方是否符合投資標(biāo)準(zhǔn)來決定。

目前，碧桂園對投資拿地的風(fēng)險管控十分嚴(yán)苛，一方面，從管理體系上設(shè)立了“集團(tuán)-評審大區(qū)-區(qū)域”的三級管控體系，由集團(tuán)制定標(biāo)準(zhǔn)和方向、評審大區(qū)負(fù)責(zé)傳遞集團(tuán)投資導(dǎo)向，區(qū)域具體落實執(zhí)行;另一方面，從集團(tuán)層面上嚴(yán)把三條投資標(biāo)準(zhǔn)線，不做任何松動。

三條投資標(biāo)準(zhǔn)線具體要求如下：

（1）確保年化自有資金回報率最大化、不僅只看內(nèi)部收益率（2020年，碧桂園新增項目年化自有資金回報率大于30%的項目占比達(dá)90%）;

（2）現(xiàn)金流回正的時間要保持在12個月以內(nèi);

（3）凈利潤最低6%（區(qū)間：6%～10%，根據(jù)貨地比、區(qū)域投資誠信度不同上下浮動）。

在集團(tuán)對投資強(qiáng)管控之下，碧桂園開始了在投資方向上的統(tǒng)一調(diào)整，并形成了一些新原則。

3.1 放緩擴(kuò)張節(jié)奏，減少進(jìn)入新城市

碧桂園布局城市數(shù)在2016及2018年有較大的增加，分別凈增79座、49座城市;2019年起，新進(jìn)入城市相對謹(jǐn)慎，新進(jìn)入城市數(shù)為13座，至2020年新進(jìn)入城市數(shù)僅有7座。

3.2 投資調(diào)倉、補貨集中在經(jīng)濟(jì)活力較好的區(qū)域

碧桂園上一輪補貨周期在2016年至2017年，彼時由于棚改貨幣化安置政策等原因，碧桂園在拿地層級上不斷下沉至三四五線拿地。2021年以來，碧桂園在投拓擴(kuò)張方面的態(tài)勢一改以往，拿地積極性大幅降低，公司權(quán)益拿地銷售比僅26%，為2015年來權(quán)益拿地力度低點，遠(yuǎn)低于國家40%拿地紅線。

此外，從拿地城市投拓力度、區(qū)域細(xì)分來看，一方面，碧桂園相應(yīng)精細(xì)地擴(kuò)大了對三四五線的管控力度，將投拓重點傾斜在更有發(fā)展前景的長三角、珠三角等優(yōu)勢三線城市，如2021年，碧桂園加大在江蘇、浙江、安徽等長三角省份落地，包括鹽城、湖州、常州、宿遷等城市，整個長三角權(quán)益拿地金額占比高達(dá)44%。

另一方面，碧桂園加大了對一線城市的資源投入，2021年以來，碧桂園通過招拍掛先后在北京、上海、廣州、杭州、蘇州、東莞等城市拿地，多為一線城市或瞄準(zhǔn)一線客戶的二線城市，其中，僅上海拿地金額就高達(dá)95.1億元，約占碧桂園全年新購?fù)恋貦?quán)益地價7%。

3.3 縣城無深耕，少數(shù)深耕的縣城，一定是強(qiáng)縣、優(yōu)縣

表面上看，碧桂園投資長期下沉至三四五六線城市，但實際上碧桂園對大多數(shù)縣城只停留在“一面之緣”的層面，沒有實質(zhì)性的深耕。

我們通過整理碧桂園近三年在全國縣城的拿地情況發(fā)現(xiàn)，碧桂園每年的城市投資名單極少有重合，三年連續(xù)拿地的縣城僅有個位數(shù)，更多是一個城市只做一個項目，做完就離場。

對碧桂園而言，在其少數(shù)深耕的縣城，一定是強(qiáng)縣、優(yōu)縣，需求能夠確保，流動性能夠確保的城市，甚至不亞于很多地級市的水平，比如連續(xù)三年都有投入的如東縣、仙游縣、惠東縣，都是屬于人口近百萬，經(jīng)濟(jì)百強(qiáng)縣。

4 優(yōu)勢四：減少復(fù)雜型項目

在多數(shù)龍頭房企都在依賴復(fù)雜項目勾地降低拿地成本的時候，碧桂園卻走了一條完全不一樣的道路，即維系高周轉(zhuǎn)模式，除了單項目體量越來越小，更是直接拒絕操盤復(fù)雜程度高的項目，具體表現(xiàn)如下。

4.1 參與一級開發(fā)類規(guī)模持續(xù)下降

碧桂園2021年中期已獲取權(quán)益可售資源/潛在權(quán)益可售資源比例達(dá)到3.5，該數(shù)據(jù)在2018年年底為1.4。這意味著從2018年到2021年，碧桂園通過一級開發(fā)等獲取土儲的比例在降低，而是將公司大量資產(chǎn)轉(zhuǎn)為確定性更高的招拍掛土地。

4.2 解散產(chǎn)城事業(yè)部

2016年，碧桂園成立產(chǎn)城發(fā)展事業(yè)部，試圖通過產(chǎn)業(yè)勾地快速發(fā)展。但四年之后，碧桂園產(chǎn)城發(fā)展事業(yè)部宣告解散，原因在于產(chǎn)城業(yè)務(wù)周期過長，嚴(yán)重沉淀現(xiàn)金流，不符合碧桂園企業(yè)經(jīng)營基因。

4.3 退出舊改項目

2015年，碧桂園以股權(quán)收購方式獲得位于坂田的工改保項目72%股權(quán)，此后陸續(xù)在深圳以及臨深片區(qū)獲取多個舊改項目。但由于舊改轉(zhuǎn)化耗時長、資金周轉(zhuǎn)慢等原因，2019年之后，碧桂園陸續(xù)退出或出售了深圳和東莞部分舊改項目。

4.4 較少收購，與中介保持距離

在新增土儲方式上，碧桂園基本選擇以操作簡單的招拍掛拿地，很少看到碧桂園進(jìn)行項目收并購，甚至在行業(yè)最火熱的時候，碧桂園也沒有“重金征地”的廣告。另外，碧桂園對于渠道中介一直保持“適度遠(yuǎn)離”，基礎(chǔ)原因在于項目的小型化、優(yōu)質(zhì)化，不依賴中介，也能夠?qū)崿F(xiàn)高周轉(zhuǎn)。

5 優(yōu)勢五：與經(jīng)營模式相匹配的組織架構(gòu)

碧桂園長期下沉、項目小型化等經(jīng)營方式，對組織管控能力的挑戰(zhàn)極大，尤其在“快進(jìn)快出”的三四線城市，更考驗房企短時期內(nèi)的架構(gòu)收放。從近幾年的幾輪管理架構(gòu)調(diào)整來看，碧桂園已經(jīng)形成“集團(tuán)+小區(qū)域/項目集群”兩級垂直管控架構(gòu)，并擁有了足夠豐富的垂直管理工具，且通過做大垂直條線，如大財務(wù)綜合垂直管理體系，家族企業(yè)式的產(chǎn)業(yè)鏈布局、長期供應(yīng)商合作體系等，形成了對組織強(qiáng)有力的管控。

6 優(yōu)勢六：精準(zhǔn)高效，做一成一的企業(yè)文化

當(dāng)前，行業(yè)“縮表”已經(jīng)是大勢所趨。在新的行業(yè)趨勢下，碧桂園的新思路是：不再為大而大，而是追求為強(qiáng)而強(qiáng);不再追求規(guī)模，而是追求高質(zhì)量;聚焦高效率標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)項目“做一成一”。對于碧桂園來說，無論是單個項目的落定，還是機(jī)器人、電梯行業(yè)、農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都是其“謀定而后動，做一成一”的成果。