為什么下沉市場很難做出好公司

葉靜

3年前，拼多多四周年慶動員會上，面對當時阿里“二選一”的施壓，黃崢表示：“拼多多沒有壓力，有壓力的應(yīng)該是阿里。”彼時的他，對內(nèi)宣布最新季度拼多多的GMV（成交總額）已經(jīng)超過京東，而這一突破，比他前一年的預(yù)估整整提前了2年。

經(jīng)歷了PC和移動互聯(lián)網(wǎng)的兩波熱潮，一、二線城市的互聯(lián)網(wǎng)普及率漸趨飽和，數(shù)據(jù)顯示，相較于2016年之前每年度同比高于20%的增速，2017年我國網(wǎng)購用戶5.4億人，同比增幅下降至8%，這直接導致大廠們經(jīng)營費用的居高不下：阿里、京東、唯品會的每個獲客成本高達180—500元，與此同時，如何保住存量用戶也被玩家提上日程。

直到黃崢的一句“五環(huán)內(nèi)的人不懂拼多多”，撬開了下沉市場這片長期被忽視的沃土，4個一線城市和15個新一線城市總面積不到全國3%，這意味著全國超過97%的土地是“五環(huán)內(nèi)”人群所看不到的：近300個地級市，3000個縣城，4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，66萬個村莊和10億人口。

2018年拼多多赴美上市，當年前三季度的活躍用戶數(shù)同期平均增長超過240%，讓人更加意外的是，同樣是GMV突破萬億元，京東用了20年，阿里用了14年，而拼多多用了不到5年。也是在那一年，趣頭條登錄納斯達克，市值一度超過60億美元，快手的日活躍用戶由3000萬增至1億，老鐵數(shù)量年增3億。

哪里能尋找到新增量？答案似乎近在眼前。中國下沉市場發(fā)展聯(lián)盟曾在一份研究報告中指出：國內(nèi)數(shù)字經(jīng)濟行業(yè)針對一、二線城市市場份額的爭奪，上半場競賽已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在進入的下半場是對低線城市及更下沉的城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村地區(qū)的市場份額的爭奪。

從“低配聚劃算”到第一競爭對手，拼多多的超速增長讓阿里重新審視下沉市場，張勇認為“淘寶特價版是中國整體零售市場平臺的一個正面補充”。在蔣凡兼任天貓總裁后，阿里又宣布把聚劃算、淘搶購、天天特賣三者打通，要“貼著拼多多打”，并且整合天天特賣和1688旗下的供貨中心，成立了C2M事業(yè)部，而此前負責過數(shù)據(jù)產(chǎn)品的老阿里人汪海，則順勢接下了前端對應(yīng)的產(chǎn)品淘寶特價版。

大廠們在下沉市場持續(xù)鏖戰(zhàn)，但隱憂不斷：京喜撤城優(yōu)化，京東便利店的擴張難言成功；Quest Mobile曾預(yù)估淘特78%的用戶與拼多多相重合，這就意味著，阿里和拼多多必須在存量中進行差異化的赤身較量；騰訊的小鵝拼拼也涼得悄無聲息，但比起親自上陣，鵝廠更喜歡進行投資和提供流量入口來實現(xiàn)下沉布局。

另一邊，過去風光無限的下沉三巨頭也面臨洗牌沖擊，趣頭條市值從60億美元一路下行至3000萬美元左右，快手的月活躍用戶增長陷入瓶頸，拼多多社交拉新補貼的策略也在隨著“砍一刀”魔力消失逐漸失效，至于社區(qū)團購、直播電商、大農(nóng)業(yè)則被當作是應(yīng)對長期虧損的轉(zhuǎn)型方向，更不必說淘集集這類后來者的曇花一現(xiàn)。

對于玩家們而言，時代變遷在下沉市場烙下了深深的印痕，在這片土地上往來的人們，擁有更錯綜復(fù)雜的思想、認知和生活習慣，同時既有的下沉產(chǎn)業(yè)也都具備讓互聯(lián)網(wǎng)更新和重構(gòu)的巨大價值，但玩家想要在這里長出碩果，并不容易。

到下沉市場去

雖然下沉市場在2018年左右最火，但在此之前，也并不是個新鮮的概念。

通過關(guān)鍵詞檢索文獻，我們發(fā)現(xiàn)“下沉”一詞最早是用在了家電產(chǎn)業(yè)上。2005年以來，隨著國內(nèi)二、三線城市經(jīng)濟和農(nóng)村消費能力的提升，彩電企業(yè)逐漸面臨產(chǎn)能過剩但內(nèi)需不振的局面，開始將目光從市場的廣度向縱深發(fā)展，后來正式規(guī)劃的家電下鄉(xiāng)，實際都是產(chǎn)業(yè)下沉的戰(zhàn)略措施。但受制于農(nóng)村物流體系和售后保障不健全、低端產(chǎn)品過于集中等問題，家電連鎖在三、四級市場的渠道下沉得并不充分，實際的市場份額也非常低，所謂下沉更像是廠家用來清理庫存、淘汰換代產(chǎn)品的入口。

到了2009年，馬云開始布局淘寶村，上市后就將農(nóng)村淘寶作為三大業(yè)務(wù)板塊之一，推進千縣萬村計劃，打算在3至5年內(nèi)投入100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務(wù)站，鼓勵年輕人回鄉(xiāng)擔任村淘合伙人，提供代購和收發(fā)件等服務(wù)。

據(jù)當時知情人士稱，代購是合伙人的主要工作，但實際回報極其不樂觀，淘寶給農(nóng)產(chǎn)品上行設(shè)定了很高的門檻，不僅要有高額保證金，還要雇專業(yè)的運營團隊。但如果是由平臺采購運營，村民也得不到增值收入，一來二去，村民賺不到錢，試點沒了積極性頻繁關(guān)店，政府端的支持也自然退潮。另一邊，京東的百萬便利店計劃，出師未捷將先辭，新通路事業(yè)部VP杜爽因為不堪“今年目標開50萬家便利店”的壓力選擇離職。

歸根結(jié)底，農(nóng)村電商難做，主要原因是高大上的巨頭不懂下沉市場，當?shù)叵M能力不足，消費習慣難改。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)顯示，截至2018年上半年下沉市場的網(wǎng)民滲透率也僅僅達到36.59%，靠復(fù)制粘貼城市模式、刷墻下沉的路子行不通。對電商平臺來說，面臨的仍然是家電下鄉(xiāng)時的產(chǎn)品、購物體驗和物流的問題。

直到拼多多的出現(xiàn)，電商圈里迎來了攪局者。如果說從社交到電商是水到渠成，那么從電商到社交則是緣木求魚。35歲的黃崢發(fā)現(xiàn)社交電商的潛力，率先推出拼購模式，借助當時日活躍用戶6億的微信生態(tài)，拼多多進入營銷裂變的第一階段，成立一年，用戶量就突破了1億。

當我們復(fù)盤拼多多的打法時，趕集文化、熟人社交總是繞不過去的話題，再以低價擊穿廣闊的五環(huán)外市場。其中低價只是一種手段，拼多多出圈的法寶，在于對下沉市場的洞察和以社交為核心的拼團玩法以及對熟人關(guān)系鏈條的調(diào)動。

事實上，下沉市場中超過6億的移動用戶，除了熟人社會屬性，他們通常對價格更敏感，另外，閑暇時間充足、娛樂資源匱乏、趨利性強也是他們有別于一、二線城市用戶的特征。根據(jù)長尾理論，對于商家來說，最賺錢的往往是那些占總?cè)丝诒壤?，收入水平一般，卻能夠帶來巨大流量的“閑人”。

以多多果園為例，一棵果樹成熟一般需要3至4個月，用戶除了種樹澆水，還能通過抽獎、答題競賽等游戲獲取水滴，增加趣味性的同時，社交分享購買、邀請助力、分享互惠等功能得以推廣，本質(zhì)上吸收了用戶更多的停留時間，也迎合了他們趨利性的心理。

拼多多的快速崛起也將下沉市場再次推上了巨頭的餐桌。

2019年8月，阿里、京東陸續(xù)發(fā)布新季度財報，在兩家業(yè)績創(chuàng)下歷史新高時，下沉市場起到了不可忽視的作用：阿里新增的2000萬年度活躍用戶中，七成來自欠發(fā)達地區(qū)；京東輪值CEO徐雷表示，低線城市用戶增速高于一、二線城市，新用戶中來自低線城市的比率超出70%，整體用戶中來自下沉市場的比率達到了50%。

在下沉中折戟

“向伙伴們說聲對不起，這可能是我們最后一條微博?！?019年12月9日，淘集集發(fā)布一則題為《已盡力未盡責》的公開信，正式宣布破產(chǎn)。

回顧這家曾估值8億元的社交電商平臺的發(fā)展，用戶從0到1.3億只用了3個多月，而從誕生到破產(chǎn)，也僅僅16個月。在公告里，創(chuàng)始人張正平把破產(chǎn)歸咎于資方失信，從商家集體討債，到平臺與商家強行簽訂債轉(zhuǎn)股協(xié)議、資金鏈斷裂，淘集集興盛于下沉市場的風口，也最終在五環(huán)外被拋棄。

在此之前，拼多多3年上市的神話，一度刺激了無數(shù)初創(chuàng)企業(yè)對下沉市場的追捧，同樣是在五環(huán)外做拼購模式的社交電商，對標前者的淘集集一經(jīng)出現(xiàn)，就受到了資本青睞，“已經(jīng)錯失拼多多，不能錯過淘集集”是當時淘集集融資時的口號。

成立之初的淘集集，幾乎完全復(fù)刻拼多多的低價和社交裂變的模式，靠“一元集市+賺賺+限時秒殺+砍價免費拿+廠家特賣”的粗暴玩法打下來，短期內(nèi)受到下沉市場的歡迎，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，淘集集在當年的VC（風險投資）圈里，火到甚至不需要FA（融資顧問）。

在淘集集用戶破億時，張正平仍然認為不夠快。但淘集集如果需要繼續(xù)提速，最直接的方式仍然是對外燒錢、對內(nèi)融資。

然而一味補貼并不能獲得等價的用戶黏性，淘集集初期粗暴撒錢換來的用戶注冊量，用戶薅完羊毛就走，平臺也沒有通過合理的生態(tài)運營和品控措施促成復(fù)購閉環(huán)，留存率低就需要更多的錢獲客。很明顯，張正平低估了下沉市場的復(fù)雜性。后來反思時他說：“我犯了一個極大的錯誤，在融資上耗費過多時間，想通過這來解決當前增長的問題，卻延誤了自救。”短短幾個月，淘集集虧損達到20億元，同時動用了商家回款，最終形成一個寅吃卯糧的惡性循環(huán)。

無獨有偶，作為曾與拼多多、快手齊名的“下沉三巨頭”之一的趣頭條，過去以“看新聞賺錢”積分激勵玩法殺入下沉市場，如今的市值跌到不忍直視。

趣頭條誕生緣由，是創(chuàng)始人譚思亮想做出一款針對三線及以下城市人群的內(nèi)容資訊產(chǎn)品。后來設(shè)計了玩游戲做任務(wù)的運營方式，趣頭條把師徒模式和紅包裂變玩得駕輕就熟。在他看來，玩游戲的人和在趣頭條刷新聞賺紅包的人有一些共同的特點：喜歡參與、享受游戲。這樣的觀點與黃崢不謀而合，但趣頭條并沒有拼多多那么幸運。2021年，趣頭條收入式微，前三季度平均虧損3.23億元，譚思亮將原因歸為“受宏觀環(huán)境影響，互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)的承壓”。但事實并非如此，即使其在后面布局了多元化產(chǎn)品矩陣，試水資訊、游戲、短視頻、小說也無力回天，如今，僅剩的米讀也轉(zhuǎn)嫁給了閱文。

潮起潮落，淘集集、趣頭條逐漸消失在人們的視線中，它們并非下沉市場中第一批倒下的互聯(lián)網(wǎng)公司，也不會是最后一批。

市場下沉≠消費降級

“物質(zhì)消費上沒有人會主動消費降級”，黃崢在一次采訪中否認了拼多多“五環(huán)外用戶”“消費降級”的標簽，他認為，外界之所以會有這種聲音，一方面是因為中國市場縱深太大，上下游差異很大；另一方面，實惠是普世性需求——就像他的母親買了iPhone，也會在乎一兩塊錢的差距。

其實，低價一直是對下沉市場的誤讀，雖然是影響消費決策的重要因素之一，但價格并非決定勝負的唯一方式。最終靠的還是產(chǎn)品的性價比以及服務(wù)質(zhì)量，而站在真實的用戶角度而言，電商本身就具備了消費升級的成分。

以銷售模式為例，傳統(tǒng)的分銷模式作為下沉市場主流的銷售模式，例如生鮮產(chǎn)品要先經(jīng)過產(chǎn)地采購商形成聚集，再經(jīng)過至少兩層批發(fā)商周轉(zhuǎn)才能到達超市、菜市場等零售終端經(jīng)銷商，最終觸達消費者。中間成本居高不下，下沉市場大部分產(chǎn)品總是低價且低質(zhì)的。

電商平臺的出現(xiàn)能夠以消費升級的方式，讓品牌與消費者直接觸達，引導供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，縮短從供給到消費的價值鏈條。與此同時，價格敏感的特征讓下沉市場用戶更注重產(chǎn)品的性價比，而傳統(tǒng)的銷售體系無法滿足人們對高性價比的追求，供需失衡正在助推一場生產(chǎn)銷售模式的變革。

過去幾年，電商玩家們通過燒錢補貼的形式深耕下沉市場，但需求端的流血既沒有彌補終端和上游之間的信息差，也沒有形成兩端協(xié)同下的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，反而讓企業(yè)陷入長期虧損的狀態(tài)。

2019年，阿里副總裁汪海向CEO張勇提出請求，要做6億下沉市場的C2M。第二年，淘特上線，從工廠直供升級為工廠、產(chǎn)地、品牌的三連直供，商品覆蓋全品類，2年用戶破3億，比拼多多還要早半年。自張勇接棒馬云后，便把“成為一家消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合更好的公司”作為阿里未來的方向，淘特自然成了期望的承載者。

從供應(yīng)模式上看，淘特與拼多多差別不大，都是簡化了商品流通渠道，尋求上游直供，但拼多多并不具備淘系電商和源頭工廠的深度直連能力，因此工廠直銷不是它的主要業(yè)務(wù)模式。依托阿里B2B電商長期積累下來的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，淘特成立之初就隸屬于B2B事業(yè)群，隨著時間推移，一方面借助淘系電商的整體優(yōu)勢，另一方面還有“10元店”“淘特100”兩大新品孵化器，這些都能夠精準助推高性價比產(chǎn)品的量產(chǎn)。錯失了下沉市場的先機，阿里或許能憑借淘特在下沉市場中取得更多的話語權(quán)。

向下容易，但向上難

2020年，黃崢在一次財報會上稱，當平臺用戶接近10億的時候，區(qū)分低線城市和一、二線城市已經(jīng)沒有意義。這意味著拼多多的主戰(zhàn)場從阻擊阿里的聚劃算和淘寶特價版，轉(zhuǎn)向?qū)固韵怠⒕┫档娜€生態(tài)。

對于平臺方來說，一直做低端廉價商品沒有未來。隨著獲客成本上升和商家規(guī)模的擴大，一直下沉的拼多多需要向上生長，從成立百億補貼工作組進軍一、二線城市，到入手中腰部品牌擴展品牌豐富度，推動傳統(tǒng)經(jīng)銷向品牌直供轉(zhuǎn)變，品牌高客單價商品成了拼多多發(fā)力的主要對象。

據(jù)當時《晚點》報道，在拼多多的作戰(zhàn)體系中，百億補貼充當先鋒，用補貼品牌商品的方式迅速打入一、二線市場的新用戶，拉升客單價；而在后方大本營，拼多多正在通過多種手段提升交易頻次，增強用戶黏性。同時，為了改善過去組織文化封閉、缺乏干部培養(yǎng)體系的特點，在組織上，拼多多逐步完善自己的人才培養(yǎng)體系和考核計劃，以此表明平臺上探的決心。

然而，品牌進駐拼多多百億補貼這件事，實際上并不是很樂觀。財報數(shù)據(jù)顯示，2020年拼多多源于百億補貼的拉動，平臺人均消費金額從1551元提升到了2115元，但這個數(shù)字還不到京東的1/3、淘寶的1/4。

一直以來，拼多多重商品而非店鋪的營銷模式。參加百億補貼的品牌，大多并不是正牌官方，而是以提供低端產(chǎn)品的二、三級經(jīng)銷商為主。在這種背景下，招攬品牌理所當然成了一件大事，有媒體報道，拼多多總招商團隊一度超過400人，除了品牌招商和白牌商家招商，全行業(yè)品牌招商團的內(nèi)部賽馬十分激烈。在這種機制下，尤其對于品牌數(shù)極少的商品品類，不同招商團隊之間的爭搶，反而會造成資源浪費，影響到招商效率。

過去黃崢曾這樣談到，拼多多與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景。互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然各具虹吸效應(yīng)，但下沉市場的復(fù)雜多變和特殊屬性，注定了這并不是一場零和博弈。

（本文來自微信公眾號新眸，ID：xinmouls）