如何化危為機？

Amit　Chadha

地緣政治緊張、供應鏈崩潰、氣候變化、人工智能的興起以及通脹驅(qū)動的經(jīng)濟衰退風險日益增大，正導致一段非?；靵y的時期形成。

在商界和新聞報道中，許多領導者都以謹慎和約束的態(tài)度來看待目前的這種不確定性。他們帶著企業(yè)選擇拉起吊橋，等待塵埃落定，進化和改革的計劃紛紛退居二線。

我們不同意這種觀點，我們認為，如果商業(yè)領袖和他們的企業(yè)真的想保持先進性和盈利，那么他們就需要接受D-VUCAD（破壞性、波動性、不確定性、復雜性、模糊性和多樣性，disruption， volatility， uncertainty， complexity， ambiguity and diversity）的概念。他們應該把顛覆視為機遇，而不是限制。

市場的動蕩對一家公司來說可能是毀滅性的，問問柯達、諾基亞或施樂就知道了，但也能為那些足夠敏捷的人帶來了巨大的機會——可以用好這個“美麗的新世界”。

看不見的機會

敏捷意味著將不確定性轉(zhuǎn)化為有助于企業(yè)發(fā)展的機會。例如，新冠肺炎疫情的一個后果是人們從使用公共交通工具轉(zhuǎn)向使用私家車。同時，人們?nèi)匀幌Ｍ诼眯袝r保持聯(lián)系和社交。

汽車的舒適性給社交互動的需求提供了一個機會。意大利汽車零部件制造商馬瑞利（Marelli）很早就發(fā)現(xiàn)了這一潛在的機會，并以富有創(chuàng)造性的方式加以利用。他們的創(chuàng)新包括在車輛側(cè)板上安裝觸摸顯示屏，讓乘客在行駛中輕松保持聯(lián)系。

但是，一家公司如何應對不確定性呢？雖然我們理解這個悖論，但很明顯，被動不是一種選擇。公司需要積極地為不確定性設計，制定和采納能幫助他們變得更加靈活和敏捷的戰(zhàn)略。

變化的市場

在一個不斷變化的世界里，企業(yè)必須超越現(xiàn)有的確定性和規(guī)范。企業(yè)需要每隔十年左右進行一次自我改造，以適應不斷出現(xiàn)的現(xiàn)實情況和不斷變化的收入和利潤池。正如Sameer Hasija與人合著的《The Phoenix Encounter》一書中所描述的那樣，這個過程包括識別可能改變現(xiàn)有市場的威脅，并制定策略來重新建立業(yè)務。

以L&T技術(shù)服務公司（LTTS）為例。領先的工程研發(fā)服務公司正尋求在D-VUCAD的新世界開展業(yè)務，在那里，技術(shù)創(chuàng)新的步伐已經(jīng)開始影響和改變他們的傳統(tǒng)市場，還有臨時工的流動、新的在家工作文化以及旅行和面對面交流的中斷等疫情引發(fā)的變化。過去一百年企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)發(fā)生了變化，而且這種變化可能是不可逆轉(zhuǎn)的。

該公司認為，這種戲劇性的變化應該被視為一個潛在的機會。畢竟，全球?qū)ρ邪l(fā)行業(yè)的需求預計將以每年12%～13%的速度增長，到2025年將達到750億美元。隨著全球在新技術(shù)解決方案上的投入越來越多，工程服務公司必須轉(zhuǎn)向更高水平的以客戶為中心，以保持領先于競爭對手。

此外，研發(fā)行業(yè)面臨的新現(xiàn)實是，客戶不再以企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務來評判企業(yè)，而是以企業(yè)提供的體驗來評判企業(yè)。云標準客戶委員會（Cloud Standards Customer Council）執(zhí)行董事Richard Soley博士這樣解釋：“公司（開始）購買成果，而不僅僅是交付成果的產(chǎn)品?！?h3>選擇你的賭注

一家企業(yè)如何在D-VUCAD的環(huán)境中取得成功呢？從重塑核心業(yè)務模式開始。看看那些可能或已經(jīng)影響你所在行業(yè)的趨勢，并決定其中哪些對你的企業(yè)和客戶來說是最重要的。

選擇正確的賭注并不總是容易的，但如果你做對了，就會打開巨大的未開發(fā)機會。美國科技集團思科就是一個很好的例子。大約七年前，思科確信物聯(lián)網(wǎng)（IoT）將成為一個關鍵趨勢，并投入大量資源成為當時這一新興技術(shù)的先驅(qū)。

2020年，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模為2161.3億美元，預計2021年至2028年的年增長率為22.8%。思科的市場份額接近15%。思科沒有坐等市場增長，而是決定創(chuàng)造市場。一家好的企業(yè)善于“在池塘里釣魚”，一家偉大的企業(yè)會“創(chuàng)造一個全新的池塘來釣魚”。

采用正確的技術(shù)

識別、采用和實施正確的技術(shù)可能是一個關鍵點。隨著企業(yè)繼續(xù)在全球范圍內(nèi)尋找新的機遇，專注于這些改變游戲規(guī)則的技術(shù)的投資可以幫助開啟新的增長賽道。

微軟在實踐中就是一個很好的例子。這家科技巨頭轉(zhuǎn)型為云計算領域的領導者的過程已經(jīng)有了很好的表現(xiàn)，但實際上，就在10年前，這只是他們業(yè)務的一小部分。微軟的領導層有遠見并專注于重塑企業(yè)，支持潛在的技術(shù)趨勢，從長遠來看，這對集團業(yè)務產(chǎn)生積極影響。

現(xiàn)實情況是，領導團隊很難培養(yǎng)成長型思維，除非他們面臨挑戰(zhàn)，應對顛覆需要這種成長型思維。

為未來做準備

另一個有趣的案例研究是殼牌公司。這家油氣巨頭一直在積極進軍電動汽車充電領域，計劃到2025年建成50萬個充電站。殼牌公司作為電動汽車充電站制造商的這一激進的重新定位，是積極發(fā)現(xiàn)未來機會并建立先發(fā)優(yōu)勢的好例子。

并不是你所預測的每一個趨勢都會像預期的那樣發(fā)展。并不是你嘗試的每個想法都能成功。重要的是要探索一系列不同的機會，然后分析哪些有潛力。嘗試，失敗，然后轉(zhuǎn)向有效的方法。

目前有很多企業(yè)不斷在測試想法。以建筑設備制造商卡特彼勒（Caterpillar）為例，該公司收購了建筑設備平臺公司Yard Club。從紙面上看，這似乎會蠶食其專注于銷售新工具和設備的現(xiàn)有業(yè)務模式。另一方面，這也可能使它們成為新的循環(huán)商業(yè)模式的先驅(qū)，在這種模式下，設備共享成為常態(tài)，符合全球可持續(xù)發(fā)展趨勢。

當然，我們不應該忘記，選擇一種技術(shù)總是一種賭注。你選擇如何去實現(xiàn)它，你推動它前進的方式，總是會影響你即將開始的旅程。

敏捷、適應能力強、熟練

一家企業(yè)不斷變革和重塑自身的能力，可以被視為驅(qū)動商業(yè)持續(xù)成功的雙引擎，幫助企業(yè)保持先進性，也打開了新的市場和機會。然而，盡管有明顯的好處，實現(xiàn)改變并不容易。

畢竟，當一家企業(yè)正在盈利、運營運轉(zhuǎn)順利時，員工們有理由質(zhì)疑：有必要打破現(xiàn)狀嗎？然而，現(xiàn)實情況是，如果你等待事情出錯再行動，那么通常為時已晚。因此，企業(yè)機構(gòu)必須隨時了解情況，捕捉任何早期預警信號。

挑戰(zhàn)如何能在滿足持續(xù)變化的需求的同時，而不讓你的團隊感到不安，也不破壞已經(jīng)運行良好的東西？畢竟，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變可能會對團隊成員產(chǎn)生潛在的負面影響。

以印度拉森特博洛 （L&T） 集團為例，這家印度工程和建筑集團最近進軍綠色能源領域，在其位于印度哈茲拉（Hazira）的工程綜合體投入使用其首個綠色氫工廠。這一舉措符合集團制定的氣候目標，到2026年，將幫助自身和客戶每年減少約300噸的溫室氣體足跡。L&T集團沒有一味等待，而是積極應對問題，在利益相關者中贏得了好感。

積極協(xié)商獲取廣泛共識

如果轉(zhuǎn)型想要奏效，那么好的協(xié)商方法可以幫助確保所有的利益相關者——員工、客戶、投資者和社會，都認同并正確理解你所推動的使命、愿景和價值觀。如果他們了解這種變革將如何使他們受益，他們更有可能同意。

這就是為什么轉(zhuǎn)型需要分階段進行，這樣轉(zhuǎn)型對涉及的不同利益相關者來說不會太突然或太痛苦。分階段轉(zhuǎn)型還使您有機會演示轉(zhuǎn)換的每一步的好處。

利益相關者也需要感到他們是過程的一部分，這就是為什么您需要解決中立者的顧慮，并允許他們提供反饋，以建立盡可能廣泛的共識。

可以說，對任何希望適應D-VUCAD世界的企業(yè)來說，關鍵是能夠?qū)?zhàn)略從“及時”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑廊f一”，即對顛覆和增長進行提前安排設計。

來源：歐洲工商管理學院；編譯：王夢菲